Индекс удовлетворенности потребителей (customer satisfaction index, CSI) является, вероятно, наиболее популярным из всех нефинансовых ключевых показателей эффективности (КПЭ). В большинстве коммерческих организаций он обычно воспринимается как наиболее показательный нефинансовый индикатор финансовой эффективности в будущем, в основе чего лежит убеждение, что чем более удовлетворены клиенты, тем вероятнее они останутся лояльными компании, а это приведет к финансовому успеху.

Другими словами, измерение удовлетворенности потребителей показывает, насколько успешна организация в предоставлении продуктов и/или услуг на рынке.

Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель - насколько довольны нами наши клиенты?

Более того, регулярные исследования за несколько десятилетий показали, что привлечение новых клиентов гораздо затратнее, чем удержание имеющихся. Следовательно, обеспечение удовлетворенности клиентов является более выгодным с финансовой точки зрения.

Модель измерения CSI (индекс удовлетворенности клиентов)

Несмотря на недостаток финансовой мотивации, государственные организации также прикладывают усилия для того, чтобы клиенты чувствовали себя удовлетворенными. Недовольные потребители (которые сравнивают работу государственного сектора с высочайшими стандартами работы частного сектора) обращают свой гнев на отдельных официальных лиц, которые затем требуют улучшений от руководителей государственных организаций.

Среди многих преимуществ измерения удовлетворенности потребителей выделяется одно наиболее полезное, которое заключается в том, что показатель удовлетворенности потребителей позволяет руководителям компаний сделать представление о разрыве между текущей эффективностью продажи продуктов / оказания услуг и ожиданиями клиента. Это дает начало запуску действий по улучшению эффективности работы с клиентами.

Для сбора информации используются количественные (объективные) и качественные (субъективные) методы. Широко применяются различного рода опросы. Например, клиентов часто опрашивают на предмет общей удовлетворенности продуктом/услугой с использованием шкалы от 1 (весьма неудовлетворен) до 5 (очень удовлетворен). Также часто проводятся опросы клиентов непосредственно после получения услуги, где используется комбинация из оценок, ответов «да/нет» и качественных вопросов.

И наконец, многие организации выделяют фокус-группы среди клиентов для получения более качественного (и более глубокого) представления об уровнях их удовлетворенности. Обычно рекомендуется использовать комбинацию из количественного и качественного подходов.

Формула

Для измерения удовлетворенности потребителей существует множество способов. Одним из них является разработка индекса удовлетворенности потребителей. По сути CSI - это среднее между всеми компонентами, которые вносят свой вклад в удовлетворенность потребителей. Поскольку эти компоненты по-разному могут влиять на удовлетворенность, они часто имеют свой весовой коэффициент. Широко используемый Американский индекс удовлетворенности потребителей (ACSI) представляет собой рейтинг, основанный на анализе ожиданий клиентов, воспринимаемого качества, воспринимаемой ценности, претензий потребителей и лояльности клиентов.

Удовлетворенность потребителей часто измеряется на непрерывной основе. Организации могут оценивать значения индекса удовлетворенности ежеквартально с комментариями по качественным данным. Организации также могут проводить одно ежегодное исследование для сравнения его результатов с другими организациями.

Источник данных - опросы и интервью с клиентами.

Крупные опросы по удовлетворенности потребителей, особенно проводимые внешними компаниями, могут быть дорогими и обычно проводятся раз в год. Исследование фокус-групп также требует значительных затрат. Однако другие подходы (например, короткие опросники в гостиничных номерах) являются относительно недорогими, одновременно предоставляя ценные данные по удовлетворенности потребителей.

Целевые значения

Для сравнительного анализа удовлетворенности потребителей существует множество служб как внутри отраслей, так и в более глобальном масштабе. Американский индекс удовлетворенности потребителей, введенный в 1994 г., охватывает многие отрасли/ сектора, включая автомобили, продукцию повседневного спроса, отели, авиалинии и телекоммуникации. Участвующие организации могут оценить свой показатель как в сравнении с показателями конкурентов по отрасли, так и в сравнении с показателями компаний из других отраслей.

Британский индекс удовлетворенности потребителей охватывает 13 секторов экономики, включая банки, автомобили и государственные услуги.

Пример. В качестве примера структуры индекса удовлетворенности потребителей рассмотрим подход, лежащий в основе индекса ACSI (методология, взятая на вооружение компаниями Великобритании и других стран). Для измерения и анализа удовлетворенности потребителей ACSI используются два взаимосвязанных и дополняющих друг друга метода: интервьюирование и эконометрическое моделирование. Что касается интервьюирования, то оно проводится по телефону профессиональными интервьюерами среди выбранных случайным образом клиентов компаний и организаций.

Аналитики ACSI используют полученные данные для построения специальной модели, которая показывает рейтинги для измеряемых компонентов (ожидания клиентов, воспринимаемая ценность, качество и т. д.) и их взаимозависимости. Каждой компании и организации присваивается свой показатель удовлетворенности потребителей, который является средневзвешенным ответом на три вопроса относительно удовлетворенности. Поскольку индекс имеет значение от 0 до 100, каждая компания получает значение индекса именно в этом диапазоне. На практике индекс варьируется в пределах от 50 до 80. Поскольку существует разница между опросами потребителей в разных отраслях, при определении индекса ACSI для любой компании задаются три идентичных вопроса. Данный подход позволяет проводить корректное сравнение между компаниями и организациями.

ACSI измеряет удовлетворенность потребителей ежегодно для более чем 200 компаний в 43 отраслях и 10 секторах экономики. Измерения ведутся методом набегающей волны. В течение каждого квартала собираются данные для определенных секторов или отраслей, которые затем используются для замены данных, собранных за 12 месяцев ранее. Для получения значения странового ACSI полученные данные; подвергаются статистической обработке.

Значение показателя ACSI основано на ответах на три вопроса, оцениваемых по шкале от 1 до 10. С формулировкой этих вопросов можно ознакомиться на сайте ACSI (www.theacsi.org). Организации могут использовать эти или подобные вопросы в своих исследованиях удовлетворенности потребителей для приблизительного сравнительного анализа по отрасли и получения корпоративных целевых значений индекса.

Замечания

При анализе удовлетворенности потребителей необходимо помнить о следующих предостережениях. Во-первых, организации могут потерять бизнес, слишком рьяно удовлетворяя исключительные запросы потребителей без обращения достаточного внимания на стоимость такого удовлетворения. Финансовые затраты на обеспечение удовлетворенности обязательно должны быть учтены в любой модели.

Во-вторых, на сегодняшних быстро растущих рынках удовлетворенность потребителей не всегда дает полную картину будущей лояльности клиента и, следовательно, финансовых результатов. На некоторых рынках потребители могут быть чрезвычайно довольны продуктом/услугой, особенно обусловленных новым предложением: клиент может быть весьма удовлетворен предложением, но уходит к конкурентам, так как их продукт/услуга более привлекательны - это особенно характерно, например, для технологичных секторов экономики.

Организации также должны постоянно анализировать удовлетворенность потребителей и с применением различных подходов, чтобы иметь более широкое и обоснованное представление о поведении и предпочтениях потребителей. Опроса, проводимого раз и год, недостаточно, так как он не покажет вам тенденции и может зависеть от неконтролируемых вами обстоятельств (например, негативный отзыв в прессе).

chiefengineer.ru

Эффект обратной связи | Новости партнеров на РБК+

Как CSI помогает создавать лучший клиентский опыт

CSI1, или индекс удовлетворенности потребителей, для многих компаний становится главным показателем, на основании которого выстраиваются долгосрочные взаимоотношения с клиентом. Существует взаимосвязь между ростом лояльности клиентов и увеличением доходов компании.

Такой подход позволяет компаниям становиться клиентоцентричными, своевременно внедрять новые продукты и сервисы, улучшать качество обслуживания. Зарубежные и российские компании в борьбе за лояльность стали проактивно запрашивать обратную связь от клиентов по всем точкам контакта. Это позволяет компаниям оперативно реагировать и меняться в соответствии с пожеланиями клиентов. Показатель CSI сегодня используют в своей работе многие компании от небольших кафе и косметических фирм до крупных сотовых операторов и банков

Сбербанк в рамках реализации клиентоцентричной модели ежедневно производит замеры CSI в различных каналах обслуживания клиентов. В банке внимательно следят за тем, чтобы выполнялись обещания клиентам, в числе которых - доступность необходимых сервисов 24 часа 7 дней в неделю, финансовая безопасность, решение проблемы в момент обращения, дружелюбное отношение, квалифицированное обслуживание и многое другое.

В офисах Сбербанка размещена информация о том, что банк проводит CMC-опросы о качестве обслуживания с номера «9000». Сообщения с просьбой оценить работу банка рассылаются через день-два после взаимодействия клиента с банком, и удовлетворенность клиентов измеряется в баллах от 1 до 10, где 1 говорит о том, что клиент совсем недоволен, а 10 - очень доволен. За 6 месяцев 2016 года из 19 млн клиентов примерно 1,6 млн уже оставили отзывы, которые используются для усовершенствования процессов в банке. Сотрудники финансовой организации осознают важность показателей CSI. Получение обратной связи необходимо, суть подобных коммуникационных отношений между клиентом и брендом заключается в том, чтобы узнать своих клиентов как можно ближе, тем самым построить долгосрочные отношения, что в свою очередь поможет стать компании более клиентоцентричной.

В Сбербанке обращают внимание также на Индекс готовности рекомендовать банк (NPS2), который определяют с помощью телефонных опросов клиентов всех сегментов. Также ведется учет отношения обращений клиентов к количеству операций, проводимых клиентами в различных каналах (CR). Отдельно выделяется показатель FCR3 - доля обращений, решенных «здесь и сейчас» по отношению к общему объему поступивших обращений. Эти данные не просто цифры для отчета или презентаций, а реальный механизм генерации и внедрения новых сервисов, а также повышения уровня обслуживания клиентов.

Клиенты Сбербанка также имеют возможность, не дожидаясь звонка или CMC из банка, в любое время самостоятельно связаться с круглосуточным контактным центром и оставить свой отзыв. Позвонить можно по всем известному бесплатному короткому номеру 900, единому для операторов МТС, «Мегафон», «Билайн» и «Теле2»4 и доступному на территории России.

Исследование своей аудитории по приведенным метрикам помогло Сбербанку уже второй раз подряд стать лауреатом ежегодной премии «Права потребителей и качество обслуживания»5, проводимой в РФ. Банк наградили за внедрение «Золотых правил» обслуживания клиентов и запуск системы сбора обратной связи от клиентов по СМС. По словам начальника управления модернизации клиентского опыта Александры Алтуховой, благодаря метрикам клиент находится в центре всей деятельности банка. «Мы ежедневно измеряем уровень удовлетворенности нашими услугами и проводим оценку качества обслуживания в различных каналах. В июне 2016 года индекс NPS достиг 58%. Самый высокий показатель - в молодежном (63%) и массовом сегментах (59%)», - отметила Александра Алтухова.

Сегодня подобные метрики важно внедрять в каждой компании. Как показал пример Сбербанка, это помогает более детально вовлекать сотрудников в решение вопросов клиента, мотивировать команду, своевременно выявлять недостатки в работе и оперативно устранять их, составлять реалистичные прогнозы на будущее, а главное, построить открытый диалог с клиентами.

1CSI (англ. Customer Satisfaction Index) - индекс удовлетворенности потребителя - позволяет выявить значение и соотношение цены, качества, доступности и других факторов работы компании, влияющих на лояльность клиента.

2NPS (англ. Net promoter score) - индекс определения приверженности потребителей товару или компании, а также готовности их рекомендовать другим клиентам. Используется для оценки готовности к повторным покупкам. В Сбербанке NPS конкретного канала измеряется путем проведения телефонных опросов клиентов всех сегментов. Подсчет индекса Сбербанком проводился самостоятельно на основании собственных данных и опросов клиентов.

3FCR (англ. First contact resolution) - доля обращений, решенных «здесь и сейчас». В Сбербанке оценивают отношение обращений, решенных в моменте, к общему объему поступивших обращений.

4Номер 900 для абонентов сотовых операторов МТС, «Билайн», «Мегафон», «Теле2» на территории России. Тарификация бесплатная при нахождении в домашнем регионе и во внутрисетевом роуминге.

5Подробнее о премии можно узнать на сайте pravpro.ru. В 2015 г. ОАО «Сбербанк России» - лауреат премии в специальной номинации «Самый клиентоориентированный банк»; в 2016 г. ПАО «Сбербанк» - лауреат премии в номинации «Самый клиентоцентричный банк» в категории «Финансовая грамотность и открытость».

ПАО Сбербанк. Генеральная лицензия Банка России на осуществление банковских операций № 1481 от 11.08.2015.

www.rbcplus.ru

Индекс CSI, или Как оценить удовлетворенность клиентов

Эта статья расскажет, почему индекс лояльности NPS неудобен в использовании, объяснит, о чем на самом деле спрашивать клиентов, чтобы узнать их мнение о компании, подскажет, как убедить персонал изменить подход к работе.

Чтобы оценить лояльность покупателей, компании часто используют метод NPS1. Клиентов спрашивают, готовы ли они порекомендовать бренд друзьям и знакомым. Однако по ответам на этот вопрос трудно понять, что привлекает или раздражает потребителей. Поэтому бренды с отрицательным NPS или показателем на уровне 15–20 % вряд ли выяснят, что нужно исправить, чтобы недовольные клиенты не ушли к конкурентам. Чтобы точнее оценить качество сервиса и выявить конкретные зоны, в которых компании стоит улучшить работу, используйте индекс CSI.

1 NPS (англ. net promoter score) - показатель лояльности клиентов. Формула расчета такова. Компании просят потребителей оценить вероятность того, что те порекомендуют бренд друзьям и знакомым, по десятибалльной шкале. Те, кто поставил девять и десять баллов, - «сторонники», семь и восемь баллов, - «нейтралы», шесть баллов и ниже, - «критики». Индекс лояльности высчитывается как разница между количеством «сторонников» и «к ритиков».

• Лояльность целевой аудитории: как убедить клиента раскошелиться

Что такое индекс CSI и как его рассчитать

Customer satisfaction index - индекс удовлетворенности клиентов, который показывает, насколько покупатели довольны продуктами и сервисом компании. Считается: при росте индекса CSI на 1–2 % выручка может увеличиться на 20 %. Хорошее значение этого показателя - не ниже 95 %. Индекс используется в b2c- и b2b-сферах.

Алгоритм расчета. Первый этап: выберите произвольное количество параметров, которые вы считаете важными для компании. Чаще всего оценивают отношение покупателей к продукту или услуге, сервис, операционные стандарты, привлекательность рекламы и цены товаров по сравнению с конкурентами.

Второй этап: попросите нескольких клиентов поставить оценку компании по пятибалльной шкале, где один балл означает полное разочарование от работы с фирмой, пять - восторг. Узнайте у покупателей, насколько важен для них тот или иной параметр - также по пятибалльной шкале. Так вы поймете, что потребители ценят в компании. Например, вы думаете: главнее ассортимент и цены, а клиенты ответят, что обращают внимание на скорость работы персонала. Опрашивайте потребителей по телефону, в магазине сразу после покупки, на сайте, по электронной почте и пр.

Третий этап: проанализируйте полученные ответы клиентов. Например, вы сделали расчет индекса удовлетворенности клиентов CSI для параметра «Сервис» и получили результаты:

• 20 % опрошенных поставили один балл (очень недовольны);
• 15 % - два балла (недовольны);
• 20 % - три балла (нейтральны);
• 35 % - четыре балла (довольны);
• 10 % - пять баллов (очень довольны).

Оценка «нейтрально» означает: клиенты недовольны, но не хотят (стесняются) ставить низкий балл. Поэтому таких потребителей причисляйте к разочарованным. В данном примере 55 % покупателей не удовлетворены сервисом компании - очень плохой показатель.

В то же время клиенты оценили важность сервиса в среднем на пять баллов. Поэтому задача компании - повысить качество обслуживания. В противном случае заказчики перейдут к конкурентам.

• Управление программой лояльности: как увеличить продажи в 3 раза и более

Какие параметры выбрать для опроса

Совет. Обращайте внимание на удовлетворенность потребителей качеством товара и уровнем сервиса, на общее впечатление от работы с брендом (скорость обслуживания, объем усилий, которые клиент затрачивает на покупку). Другие параметры зависят от специфики компании.

Чтобы определить, какие аспекты важны для аудитории, перед расчетом индекса удовлетворенности клиентов CSI опросите клиентов. Узнайте, на что они обращают внимание, когда заказывают услугу или покупают товар. Чтобы люди с большей готовностью отвечали на вопросы анкеты, предложите скидку или подарок. Получив ответы, исследуйте эти параметры. Важно: завоевывать расположение клиентов лучше при первом обращении в компанию.

Сколько вопросов стоит задавать?

Не включайте в анкету много вопросов: ответы должны занимать у клиента максимум пять минут. Количество вопросов зависит от сложности товара или услуги. Если продаете продукты питания в b2c-сегменте, хватит семи-десяти вопросов. В b2b-продажах их число можно увеличить до 15.

Не откладывайте анкетирование. Если проводить опрос на сайте, трудно проверить достоверность и правильность сведений. Поэтому опрашивайте покупателей сразу после общения с сотрудниками компании. Иначе клиент забудет собственные впечатления и предоставит неточные данные. Например, в автоцентр владельцы машин приезжают несколько раз в месяц. В компании завели правило: звонить после каждого визита и узнавать мнение о сервисе. Чтобы не вызывать недовольство клиента длинными разговорами, сотрудники задавали не больше пяти вопросов о том или ином параметре. Так заказчики не уставали отвечать, а менеджеры не выглядели навязчивыми.

Вопросы периодически меняли. После первого посещения спрашивали, удалось ли решить проблему, насколько быстро, каким было качество сервиса. После второго визита узнавали, комфортно ли было ждать в салоне, пока механики ремонтировали машину, и пр. Клиенты ценили такую обратную связь, так как видели: после опросов ситуация меняется к лучшему.

На практике. К тому моменту, когда я пришла в компанию, менеджеры на протяжении двух месяцев обзванивали клиентов и узнавали мнение о качестве услуг и сервиса - главных для фирмы параметрах. Так накопилась статистика по жалобам и комментариям потребителей. Индекс CSI в итоге достиг 70 %. Перед компанией встала задача повысить индекс до 95 %. Я проанализировала информацию, которую получили от клиентов, и выделила проблемные зоны. Работу над ними выстроили в два этапа.

• Формирование лояльности покупателей: платежная карта против дисконтной

Этап 1. Работа с организационными проблемами

Совет. Чтобы эффективно справиться с проблемными зонами, разделите задачи на несколько блоков. Их количество зависит от того, сколько параметров вы изначально оценивали с помощью расчета индекса удовлетворенности клиентов CSI. Начинайте с двух-трех параметров, которые клиенты в ходе опроса поставили на первые места. Так вы устраните недостатки, раздражающие потребителей сильнее прочих.

На практике. Составили список из двадцати проблем, на решение которых компания могла повлиять. Среди них: сложности с дозвоном, небрежность в работе, отсутствие взаимопонимания между мастерами-приемщиками и заказчиками и пр. Клиенты жаловались, что проводят слишком много времени в салоне и не понимают, почему затягивается ожидание.

Проблемы разбили на две группы. Первая - организационные, которые может устранить руководство. Вторая - сервисные, решение которых требует тщательной работы с сотрудниками и занимает больше времени. Такой порядок выбрали специально. Если сначала ликвидируем проблемы, решение которых зависит от руководителей, покажем клиентам, что прислушиваемся к их мнению и готовы меняться. После этого приступим к более трудоемким задачам. Если сделать наоборот, покупатели устанут ждать перемен и разочаруются.

Заказчики не доверяли механикам, потому что не видели машину в ремонтной зоне. Выявив эту проблему, мы повесили в зоне отдыха монитор, а в зоне ремонта подключили камеры. На рабочих местах мастеров-приемщиков разместили таблички, которые рассказывали с помощью инфографики, из чего складывается время ожидания.

Клиенты жаловались, что во время ремонта, который длится три-четыре часа, негде подождать и поесть, так как автоцентр находится на выезде из города. За полгода обустроили на территории кафе и в дальнейшем негативных комментариев не получали.

Этап 2. Решение сервисных проблем

Совет. Многие руководители считают, что за впечатления клиента от работы с фирмой отвечают менеджеры и секретари. Однако не забывайте: важен каждый контакт покупателя с компанией. Поэтому уделяйте внимание всем этапам взаимодействия. Чтобы самостоятельно выявить проблемные зоны, пройдите путь клиента и посмотрите, останетесь ли вы как потребитель довольны качеством товара и сервиса. Кроме того, донесите до всех сотрудников мысль, что любое неправильное действие оттолкнет покупателя и отрицательно скажется на лояльности.

На практике. Проанализировав ответы клиентов, выделили главную сервисную проблему, на которую жаловались 80 % опрошенных. Заказчики не понимали мастеров-приемщиков, когда те объясняли причины поломки, детали диагностики или ремонта и пр. В результате, до конца не разобравшись в ситуации, клиенты уезжали недовольные и негативно отзывались о работе автоцентра. Определили и другие болевые точки (трудности с дозвоном и пр.), которые раздражали 20 % потребителей. Чтобы устранить эти недостатки, провели работу с сотрудниками компании в три шага.

Обсуждение проблем. Я собрала руководство и тех сотрудников, которых касались сервисные проблемы, - мастеров-приемщиков, секретарей, ремонтников. Впоследствии такие собрания проводили в компании ежемесячно. Рассказала о выявленных сложностях, подчеркнула их важность и обрисовала отрицательные последствия для репутации фирмы. После этого мы вместе обсудили каждую проблему. Выяснилось: мастера-приемщики не осознавали, что непонятно объясняют детали ремонта и что это определяет отрицательное мнение клиентов о сервисе.

Такой шаг рекомендую по двум причинам. Первая: сотрудники могут не понимать, чтó делают не так. Поэтому подробно распишите: почему жалуются клиенты. Вторая: важно объяснить подчиненным, как их работа влияет на лояльность покупателей и выручку бизнеса. Если этого не сделать, сотрудники равнодушно отнесутся к указаниям руководства и не изменят способ общения с клиентами.

• 4 тренда в рекламе на 2017 год

Разъяснения для персонала. Если рассказать сотрудникам об изменениях в стандартах обслуживания, они внутренне воспротивятся непонятному для них решению руководства. Ваша задача - донести до подчиненных, почему с клиентами следует общаться так, а не иначе. На собрании подводите сотрудников к тому, чтобы они сами предлагали решение, которое вы хотите воплотить. Для этого заранее составьте серию вопросов, чтобы подтолкнуть коллег к правильным ответам.

Я спрашивала у приемщиков: «Как вы считаете, если в такой‑то ситуации клиент не поймет что‑либо, он переспросит?». Сотрудники уверяли: автовладелец обязательно задаст дополнительный вопрос. Тогда я спрашивала: «А если вы в такой ситуации не поймете что‑то, переспросите?». Мастера отвечали, что на месте клиента не стали бы расспрашивать представителя компании. Дальше я говорила: «Если вы сомневаетесь, например, какую детскую смесь купить в магазине, что сделаете?». Сотрудники отвечали, что посоветуются с человеком, которому доверяют, но не с продавцом.

Я подводила мастеров к мысли, что неуверенный клиент в следующий раз не придет за консультацией в автоцентр, а обратится к другу, который посоветует другую компанию. Сотрудники поняли, что подход следует менять, и с моей подачи пришли к решению: доходчиво объяснять клиентам особенности ремонта, отвечать на вопросы просто, рассказывать, что, как и зачем мастер будет делать с машиной.

Соревнование. Изменив стандарты сервиса, провели расчет индекса удовлетворенности CSI для каждого сотрудника, отталкиваясь от комментариев и отзывов о работе персонала. Самый низкий показатель у мастера-приемщика составил 50 %. Чтобы наблюдать за динамикой индекса, опрашивали клиентов после каждого визита. Ежемесячно результаты всех сотрудников вывешивали на офисном стенде, чтобы мастера отслеживали качество собственной работы и работы коллег и могли изменить подход.

Сотрудник видит, что в прошлом месяце клиенты были удовлетворены количеством времени, которое проводили в автоцентре, на 75 %, а в этом месяце - только на 60 %. Вывод: мастер недостаточно подробно и доступно объяснял заказчикам, из чего складывается длительное ожидание, либо неправильно оценивал время обслуживания автомобиля.

Ведь лояльные клиенты:

• Будут рекомендовать вас друзьям и знакомым.
• Продолжат покупать у вас, пока есть необходимость.
• Не станут целенаправленно искать другой бренд.
• Даже скидки конкурентов для них не настолько привлекательны.
• Скорее всего, заинтересуются товарами, которые вы им предложите.
• С пониманием отнесутся к техническим неполадкам, проблемам с доставкой и прочим временным трудностям.
• Дадут вам обратную связь, если вы попросите: напишут отзыв на товар или укажут на то, что можно улучшить.

А чтобы управлять лояльностью клиентов, важно научиться ее измерять. Это поможет нам становиться лучше и продавать больше. Как измерить лояльность? Сейчас расскажем.

#1: измерить индекс лояльности NPS

Индекс лояльности NPS (Net Promoter Score) - основа основ в измерении лояльности. Он показывает, готовы ли клиенты рекомендовать ваш бренд друзьям. Его просто измерить и так же просто интерпретировать:

1. Спрашиваете, с какой вероятностью по шкале от нуля до десяти клиент порекомендует ваш бренд своим друзьям: 0 - никогда и ни за что, 10 - обязательно, хоть сегодня.
2. Полученные ответы делите на три группы, в процентах. Критики - те, кто поставил от 0 до 6. Они вряд ли посоветуют вас кому-то, возможно, даже станут отговаривать. Нейтралы - те, кто поставил 7 или 8. Они вроде довольны, но рекомендовать вас вряд ли будут. Промоутеры - те, кто дал вам 9 и 10 баллов. Вот у них остались самые приятные впечатления от общения с вами, и они действительно будут рекомендовать вас знакомым.
3. Вычетаете процент критиков из процента промоутеров - это и будет NPS.

Формула расчета NPS

Если число получилось со знаком плюс, значит, фанатов у вас больше, чем ненавистников. Как вы понимаете, чем эта цифра больше, тем лучше. Отрицательное и нулевое значение говорит о том, что у бренда проблемы и пора что-то с этим делать.

Классический NPS на этом и заканчивается, но есть и расширенный вариант - это когда вы еще спрашиваете, почему клиент поставил именно такую оценку. Он позволяет конкретизировать претензии критиков и определить сильные стороны за счет отзывов промоутеров.

Собрать данные можно по-разному: отправить email-рассылку с анкетой, устроить онлайн-опрос прямо на сайте или в приложении, напрячь call-центр и провести массовый обзвон, заставить робота обзванивать клиентов автоматически.

#2: измерить индекс удовлетворенности CSI

Индекс удовлетворенности клиентов, Customer Satisfaction Index (CSI), показывает, насколько клиенты удовлетворены непосредственно после взаимодействия с брендом. При этом CSI подразумевает, что удовлетворенность клиента зависит не только от непосредственных характеристик продукта, но и от того, насколько ему важны эти характеристики. С помощью индекса удовлетворенности клиентов можно узнать:

• насколько потребители довольны отдельным товаром;
• насколько они довольны взаимодействием с брендом в целом;
• насколько они довольны взаимодействием с вашими конкурентами;
• насколько довольны разные группы клиентов после взаимодействия с вами - и сравнить эти показатели между собой;
• как изменилось отношение к бренду после проведения маркетинговых кампаний или каких-то других действий -например, после обучения персонала - если измерить CSI до и после.

Измеряют CSI в два этапа:

1. Сначала определяют, по каким параметрам будут измерять удовлетворенность продуктом. Их может быть много, и они зависят от специфики бренда: скорость интернета у провайдера, качество печати в книжном издательстве - и так далее.Но за основу можно взять 5P-критерии: Product, Price, Place, Promotion, People - удовлетворенность самим продуктом, ценой, местом, продвижением, людьми. Например, помог ли круглосуточный консультант или вежливо ли поговорил менеджер, который подтверждал заказ по телефону.
2. Потом собирают данные с помощью личных опросов CAPI и PAPI, телефонных CATI и онлайн - CAWI. В опросах есть два раздела: в первом выясняют, насколько важен для клиентов каждый из параметров, а во втором - насколько они удовлетворены этими параметрами. Обычно в том и другом случае используют оценку по шкале от 1 до 7, но не обязательно.Иногда в анкету включают дополнительные вопросы, которые подразумевают развернутый ответ (как с NPS, помните?) или позволяют судить об удовлетворенности не отдельным продуктом, а брендом в целом.

Оба индекса, NPS и CSI, можно использовать для оценки b2b и b2c-сегментов. И лучше всего оценивать их в связке: так можно понять, приводит ли удовлетворенность (CSI) к лояльности (NPS).

У нас в стране, как правило, оценка лояльности к бренду ограничивается этими двумя показателями. Но западные маркетологи выделяют еще ряд характеристик, коротко о них.

Repurchase Ratio - коэффициент выкупа

Коэффициент выкупа - это отношения «повторных» клиентов к «разовым». Логика такая: в основе коммерческих отношений лежит покупка, поэтому повторная покупка может служить достоверным подтверждением лояльности клиентов. Важно: мы говорим об одних и тех же продуктах - опять вернемся к провайдеру или b2b-сегменту, который, например, закупает сырье или канцелярию.

Рассчитывают его по-разному. Если бизнес-модель бренда основана на подписке, то есть с клиента каждый месяц (квартал, год) списывается определенная сумма за услуги, - нужно просто разделить число клиентов, продлевающих контракт, на тех, которые прекращают пользоваться услугами после первого цикла.

Для тех, кто работает с транзакциями, нужно учитывать среднее время между первой и второй покупкой постоянных клиентов и стандартное отклонение. В общем, сложно, но есть инструмент для расчета.

Upselling Ratio - коэффициент продаж

Коэффициент продаж похож на коэффициент выкупа - с той только разницей, что речь идет о разных продуктах. Чтобы его рассчитать нужно опять же разделить «повторных» клиентов на «разовых». Этот показатель отражает доверие, которое вы приобретаете благодаря предыдущему опыту ваших клиентов.

Чем больше отличается второй продукт от первого, тем больше лояльность к бренду. Для примера возьмем интернет-магазин одежды и интернет-магазин электроники. У первого клиент может покупать джинсы раз в год, потому что его все устраивает. У второго - сначала купить смартфон, убедиться, что все в порядке, и купить уже ноутбук. Upselling Ratio у второго магазина выше.

Customer Loyalty Index - еще один индекс лояльности

CLI - индекс лояльности, который показывает то же, что и NPS, плюс возможность повторной покупки и покупки других товаров. В нем соответственно три вопроса:

1. Какова вероятность того, что вы порекомендуете нас своим друзьям и знакомым?
2. Какова вероятность того, что вы купите у нас продукт снова?
3. Какова вероятность того, что вы попробуете наши другие продукты и услуги?

Оценивают CLI по шестибалльной шкале, где 1 - «определенно да», а 6 - «определенно нет». Общий CLI - средний балл за три ответа. Считается, что этот индекс охватывает больше аспектов лояльности, а, значит, он более надежный.

Однако у нас в стране его не очень любят, потому что на него, во-первых, уходит больше времени и человеческих ресурсов. Во-вторых, вопрос о надежности все-таки спорный, ведь в результаты каждого опроса закрадывается погрешность, а в случае CLI - это погрешности не от одного, а от трех вопросов.

NPS наоборот

Это, как и NPS, опрос из одного вопроса, но здесь вы спрашиваете клиентов, как сильно они будут скучать по вам, если завтра компания прекратит свое существование. И все та же десятибалльная шкала: от 1 - «не замечу», до 10 - «без вас я не справлюсь».

Опрос измеряет вашу эмоциональную связь с клиентами и ценность ваших УТП. Так если на рынке помимо вас есть еще тысяча компаний, занимающихся тем же самым, клиенты вряд ли потеряют сон из-за вашего исчезновения.

Customer Engagement Numbers - показатели вовлеченности

Многие считают, что сейчас онлайн-показатели вовлеченности играют куда более важную роль, чем NPS и CLI - ведь их легче измерить и повлиять на них, а еще они более тесно связаны с доходом и прибылью.

Главный исполнительный директор и основатель компании Totango, которая занимается привлечением пользователей облачных приложений, Гай Нирпаз, предлагает использовать в первую очередь эти метрики:

Activity Time . Это среднее время, которое клиенты взаимодействуют с вашим сервисом в день, неделю, месяц или год - в зависимости от того, что больше всего подходит для вашего предложения.

Visit Frequency . Показывает, как часто пользователь возвращается к вашему сервису.

Core User Actions . Анализирует, может ли пользователь испытывать основные функции сервиса.

Как видите, измерить лояльность клиента вполне реально. Все способы, о которых мы написали, так или иначе помогают выявить сильные и слабые стороны бренда и подсказывают, куда ему двигаться.

В которой представил разработанный им новый способ измерения лояльности. Публикации предшествовали несколько лет исследований корреляции между показателями, традиционно используемыми для оценки лояльности, и истинной лояльностью , которая проявляется не на словах, а в поведении клиента: более частых покупках, более высоких чеках и рекомендациях компании знакомым.

Есть интересный факт, о котором пишут многие исследования поведенческой психологии: однажды приняв решение – выбрав для себя какой-то бренд, сервис, тарифный план, магазин – человек склонен не менять свой выбор, если только его что-нибудь не оттолкнет. Компания прилагает много усилий, чтобы привлечь клиента: нужно превзойти конкурентов, ожидания клиентов и т.д. Но, получив клиента, главное – не оттолкнуть его своими действиями, то есть обеспечивать клиентский опыт, соответствующий ожиданиям.

В 2013 году в США исследовали причины, по которым клиенты меняли банк. Более привлекательное предложение банков-конкурентов было причиной смены банка лишь в 15% случаев. Еще четверть клиентов поменяла банк по независящим от банка причинам: смена работодателя, места жительства, личные изменения, которые приводят к тому, что люди по-другому начинают использовать банковские сервисы. В 60% случаев причиной открытия счета в новом банке стало созданное старым банком неудобство для клиентов – несоотвествие их ожиданиям.

Выявление и устранение неудобств клиента (сокращение доли детракторов) – основное направление усилий компании по повышению NPS.

При этом, компании важно выявлять и устранять проблемы, значимые для наибольшей части клиентов. Ими могут оказаться проблемы, о которых не пишут в жалобных книгах, с которыми не обращаются в колцентр, или о которых не догадываются сотрудники. Решение проблем, о которых громче всех кричат, не повлияет на общий индекс, если с этими проблемами сталкиваются единицы.

Носикова Ольга Олеговна аспирантка Государственного университета – Высшая школа экономики, кафедра маркетинга фирмы

Развитие сферы услуг в нашей стране привело к пониманию того, что работа клиентских подразделений компании в процессе продаж и обслуживания является существенным, а иногда даже ключевым фактором для достижения удовлетворенности клиентов. В условиях нарастающей конкуренции между компаниями неценовые показатели в области работы с клиентами становятся особенно актуальными для отдельных секторов экономики, в особенности для компаний, работающих в сфере услуг.

Однако в России на сегодняшний день еще не сформировалась система измерения мнений потребителей сферы услуг, позволяющая не только измерить уровень их удовлетворенности, но и предпринять реальные шаги по изменению их мнения о работе компании. Те методики, которые в этом отношении активно используются на Западе, в неизмененном виде в России неприменимы ввиду специфики российских условий. По этой причине автором были сформулированы требования к методике изучения удовлетворенности потребителей в российских компаниях сферы услуг. А именно, эта методика должна давать возможности:

• систематического проведения низкозатратных исследований;
• проведения необременительных для широкого круга клиентов опросов, не оказывающих негативного воздействия на их отношение к компаниям;
• взаимосвязи с финансовыми показателями компании;
• сравнений между отраслями, компаниями,подразделениями, направлениями бизнеса;
• включения результатов в бизнес-процессы, в т. ч. использования в системе стимулирования труда сотрудников.

На основании сформулированных требований, предъявляемых к методике изучения удовлетворенности потребителей, а также других параметров автором был проведен сравнительный анализ двух конкурирующих между собой индексов: национального индекса удовлетворенности потребителей (Customer Satisfaction index, CSi), разработанного в 1989 году специалистами Стокгольмской школы экономики , и чистого индекса промоутера (Net Promoter Score, NPS), созданного в 2003 году Ф. Райхельдом, бывшим руководителем и действующим членом научного общества крупной международной консалтинговой компании Bain and Company . Общей целью данных методик является измерение отношения потребителей к услугам компании.

Методика CSI позволяет комплексно оценить широкий круг факторов, влияющих на удовлетворенность потребителей, предоставляет возможность построения модели удовлетворенности, многомерного анализа взаимосвязи ожиданий клиента, воспринимаемого качества и ценности для потребителя с уровнем удовлетворенности клиента, во многих случаях обеспечивает сильную корреляцию индекса с экономическими показателями компании. Недостатками методики являются высокие затраты на проведение исследований из-за большого числа вопросов в анкете, и смещение оценок из-за навязывания респондентам факторов оценки удовлетворенности. Строго формализованный характер вопросов анкеты хотя и позволяет количественно сопоставлять основные области недовольства потребителей, но не дает возможности выявлять глубинные причины, вызывающие это недовольство.

Методика NPS строится на анализе лишь одного аспекта удовлетворенности - готовности клиента порекомендовать компанию своим друзьям и знакомым, что позволяет проводить низкозатратные и необременительные для клиентов исследования. Анкета включает в себя вопрос о возможности дать такую рекомендацию по 11-балльной шкале и один открытый вопрос с просьбой обосновать поставленную оценку. Респонденты, поставившие 9 или 10 баллов, считаются приверженцами компании (промоутерами); 7 или 8 баллов - пассивными клиентами (нейтралами); от 0 до 6 баллов - неудовлетворенными клиентами (противниками). Чистый индекс промоутера NPS рассчитывается как разность долей промоутеров и противников среди общего числа опрошенных клиентов. Хотя индекс NPS не учитывает многих аспектов удовлетворенности клиентов, он, судя по результатам зарубежных исследований, достаточно сильно, а для ряда сфер бизнеса даже сильнее, чем индекс CSI, коррелирует с экономическими показателями компаний (табл. 1).

Таблица 1. Коэффициенты парной корреляции трехлетней динамики двух индексов (NPS и CSI) с динамикой прибыли компаний*

В таблице 2 приводятся результаты выполненного автором сравнительного анализа двух методик.

Таблица 2. Сравнение методик удовлетворенности потребителей (NPS и CSI)

Ближе всего к тому, чтобы соответствовать разработанным автором требованиям, находится методика NPS. Если бы аналогичную методику можно было применять в российских компаниях, такое соответствие стало бы полным. В силу своей простоты и эффективности, на первом этапе эта методика позволит укрепить понимание необходимости в регулярном изучении мнения клиентов о компании. А при наличии финансовых возможностей можно будет сделать следующий шаг, дополнив методику NPS новыми элементами, например, создав гибриды методики. В этом случае расширенная методика NPS сможет выполнять новые функции, например, часть функций, выполняемых сегодня методикой CSI. Таким образом, методика NPS служит так называемым «фундаментом» для построения нового «здания» комплекса маркетинговых исследований в области измерения удовлетворенности клиентов.

Несмотря на то, что методика NPS на сегодняшний день без всяких научных обоснований скопирована и применяется некоторыми российскими компаниями, ее применимость и адекватность получаемых с ее помощью результатов оставалась под вопросом. Ведь известно, что прямое копирование методик, созданных в странах с развитой рыночной экономикой и зрелым потребительским поведением, в российских условиях зачастую приводит к ошибкам. Опишем препятствия, мешающие прямому перенесению методики NPS на российскую почву.

Во-первых, неясно, как будет восприниматься российскими потребителями главный вопрос анкеты о готовности дать рекомендацию: поймут ли они суть вопроса, станут ли они на него отвечать, не будет ли вопрос их раздражать. Возможно, из-за особенностей менталитета российские граждане считают неэтичным кому-либо что-либо рекомендовать, даже если они полностью удовлетворены услугами компании?

Во-вторых, существует вероятность, что россияне, привыкшие к «школьной» 5-балльной системе оценки, не способны оценивать свое отношение к компании по 11-балльной шкале. Неясно, какой содержательный смысл россияне будут вкладывать в ту или иную градацию этой шкалы. В случае если восприятие градаций шкалы в России окажется иным, чем на Западе, понадобится изменить и критерии отнесения того или иного клиента к группе промоутеров, нейтралов или противников.

В-третьих, непонятно, как отнесутся сотрудники компаний к новой системе стимулирования труда, основанной на достижении ими определенного значения показателя NPS: станут ли они больше заботиться о повышении качества своей работы либо эта система вызовет у них лишь раздражение по отношению к своей компании?

В-четвертых, неясно, следует ли ожидать существенной экономической отдачи от методики NPS в России: будет ли показатель удовлетворенности клиентов коррелировать с темпами роста прибыли компании.

Таким образом, стала ясна необходимость в проведении научных исследований, направленных на создание российской методики изучения удовлетворенности потребителей сферы услуг. А поскольку результаты применения этой методики должны быть по возможности сопоставимыми с результатами применения методики NPS на Западе, желательно, чтобы оказалось возможным лишь модифицировать методику NPS с целью ее адаптации к российским условиям.

Для проверки применимости методики NPS в российских компаниях сферы услуг (на примере страховой отрасли) на протяжении 2007-2008 годов под руководством автора были проведены широкомасштабные эмпирические исследования, на основе которых были получены следующие основные результаты.

Рис. Корреляция между NPS и экономическим ростом страховых компаний (на примере линии бизнеса ОСАГО, 2007–2008 гг.)
Источники. Результаты собственного эмпирического исследования; ФССН.

Таким образом, впервые было научно доказано, что методика, аналогичная NPS, применима в российской сфере услуг. В результате автором была создана адаптированная к российским условиям новая методика, направленная на исследование и, в конечном итоге, повышение удовлетворенности клиентов.

Данная методика была внедрена в практику работы российских страховщиков, что подтвердило целесообразность ее широкого распространения в страховой отрасли в частности и сфере услуг вообще. Специально разработанные организационно-методические механизмы позволили выстроить эффективную систему работы с клиентами компании, установить ответственность за качество их обслуживания. Они ориентированы, главным образом, на достижение экономического роста компании, позволяют оценивать экономическое влияние уровня удовлетворенности клиентов на сферу услуг.

Иными словами, расширив границы обычных исследований удовлетворенности клиентов и тщательно следя за колебаниями NPS, можно увеличить денежные потоки за счет улучшения мнения клиентов о компании.

См.: Fornell C., Johnson M.D., Anderson E.W., Cha J., Bryant B. The American Customer Satisfaction Index: Nature, Purpose and Findings // Journal of Marketing. - 1996. - Vol. 60 (Oct.). - P. 7-18; Fornell C., Van Amburg D., Morgeson F., Anderson E.W., Bryant B.E., Johnson M.D. The American Customer Satisfaction Index at 10 Years. А summary of findings: Implications for the Economy, Stock Returns and Management. - Ann Arbor, MI: The Stephen M. Ross School of Business, 2005. - 140 р.

Reichheld F.F. The One Number You Need to Grow // Harvard business Review. - 2003. - (December). - P. 46-56.

Опрос проводился среди 500 респондентов, отобранных случайным образом во всех регионах присутствия страховщика.

Например, в Германии доля респондентов, затруднившихся ответить, не превышает одного процента. В анкете отсутствует позиция «затрудняюсь ответить», и согласно инструкции интервьюеры кодируют подобные ответы как 5 баллов. Наш методический пилотаж показал, что значительная доля российских респондентов, затруднившихся дать какую-либо оценку, если полностью следовать западной методике, может привести к завышению доли ответов противников, а следовательно, к смещению оценок.

Исследование проводилось с помощью массового опроса по телефону населения г. Москвы методом CATI. Автор рассчитала NPS каждой страховой компании, собравшей не менее 100 откликов. Площадь каждого круга на рисунке 1 пропорциональна доходам компании, полученным в 2008 году от клиентов в сегменте ОСАГО.

Методы определения индексов потребительской удовлетворенности

Развертку интегральной ценности продукта в обобщенные и детализированные ожидания потребителя называют деревом потребительской удовлетворенности.
Индексация степени удовлетворенности потребителя позволяет количественно оценить вклад в общее мнение потребителя о качестве объекта, различных составляющих.

За основу методов определения, как правило, берется стандартная пятибалльная шкала (очень знакома из школы и естественно из институтской практики).

Значение составляющих определяется по таблице:

Характеристики объектов качества:
Услуги:

Качество составляющих (компонент дерева) определяется по схеме:

Сколько человек ответили как они оценивают «надежность» и т.д.

Все опросы проводятся среди т.н. «внешних потребителей» (помните, что значит «внешний» и «внутренний»?)

Итак: «внешний потребитель» может быть представлен тремя основными группами.
Обычно потребителей просят оценить вес (в виде баллов) каждого входа (компоненты) дерева. На картине дерева мнение потребителей о той или иной компоненте показывают в процентах. На основании результатов фирма корректирует не только работу по улучшению качества продукта или услуг, но и стратегию в достижении главной цели - максимальной ценности продукта для потребителя и минимальной его стоимости для обеих сторон.

Статистические результаты исследования удовлетворенности потребителя для большей наглядности можно представить в виде карты профилей потребительской удовлетворенности, на ось абсцисс которой наносят компоненты дерева, а на ось ординат - мнение потребителей об этих компонентах (среднее значение их оценки, выраженное в процентах).

Подобные карты могут быть построены для каждой группы однородных потребителей, соответствующей определенному сектору рынка.

Они очень удобны для проведения сравнительного анализа.

Европейский индекс удовлетворенности потребителя.

Считают, что Европейский индекс уд-ти потребителя - это один из важных результатов европейской политики продвижения качества, способствующей повышению конкурентоспособности и экономическому росту как на макро-, так и на микроуровне.

На микроуровне - индекс УП показывает наиболее важный актив фирмы - потребительскую ценность.

Всякий индекс УП обычно конструируют так, чтобы его акцент приходился на поддержку макроэкономической политики. В частности, индекс УП позволяет оценить реальную структуру конкуренции, выбрать экономические принципы структурных преобразований, направленных на усиление конкурентоспособности, оценить экономические показатели в более широком смысле.

В Европе накоплен некоторый опыт использования национальных индексов. В частности, в 1989 г. был введен так называемый шведский «барометр» УП, а с 1992 г. - немецкий «барометр» потребления. Разрабатываются они и в Австрии, Дании, Франции и Италии.

В основе модели барометра лежат три уровня:

• первый касается движущих удовлетворенностью потребителя сил (различных аспектов понимания качества потребителем, ожиданий, цены и т.д.);
• второй - вопросов, взвешиваемых в индексе УП;
• третий - некоторых показателей, представляющих исключительно результаты удовлетворенности потребителя (например, лояльность).

Вводимые сегодня национальные индексы УП следуют, в основном этой модели.