В Смоленске не хватило вегетарианцев, сочинцы не поняли формат гастропаба, а москвичи предпочли модному азиатскому проекту разнообразие Центрального рынка. Поражение потерпели не только новички, но и опытные рестораторы

Руслан Щербаков (Фото: Из личного архива)

Российский ресторанный рынок в последние три года переживает нелучшие времена: посетители предпочитают авторским проектам дешевый фастфуд. Но многим ресторанам не удается выйти на окупаемость не только из-за падения доходов населения. Часто причиной провала служит неверно выбранное расположение, непонимание своей аудитории, самоуверенная попытка перенести пошедший в Москве формат в глубинку. Среди тех, кто переоценил свой опыт и силы, — владельцы холдинга RESTart Vasilchuk Brothers Алексей и Дмитрий Васильчуки, а также владелец Hurma Дмитрий Левицкий. Этой статьей РБК начинает серию публикаций о стартапах из разных сфер бизнеса, которым пришлось прекратить работу в последние год-полтора.

Ни трава, ни мясо

37-летний Руслан Щербаков еще в 2007 году придумал открыть в Смоленске ресторан для вегетарианцев. «Я сам вегетарианец и всегда страдал от того, что в родном городе не было подобных заведений, — вспоминает предприниматель. — Пообщавшись с друзьями, я понял, что такой формат будет интересен не только мне».

Несмотря на актуальность идеи, запуск пришлось отложить: на открытие «ресторана мечты» нужны были немалые по региональным меркам инвестиции, которых у Щербакова не было. Все свои деньги он вкладывал в развитие другого бизнеса — сети ларьков с горячей кукурузой, хот-догами и прочим фастфудом (позже предприниматель открыл точки в Брянске, Калуге, Туле, Нижнем Новгороде и нескольких других городах). Приносил этот бизнес немного — всего по 50-70 тыс. руб. прибыли в месяц. «Я повздыхал, подумал о перспективах, но запускать ресторан пока не стал — хотелось сделать все качественно и по уму, а для этого требовались и время, и деньги», — поясняет Щербаков.

Возможность заняться новым проектом у него появилась только в начале 2015 года. К тому времени из-за сложностей в управлении он продал ларьки в других городах (осталась только смоленская точка). Щербаков рассказал об идее вегетарианского ресторана приятелю, который согласился стать инвестором. Первым делом партнеры нашли помещение в 250 кв. м в центре Смоленска, на Большой Советской, затем наняли дизайнера, вместе с которым принялись за разработку интерьера.

На запуск вегетарианского ресторана Green House они потратили в общей сложности восемь месяцев и около 10 млн руб. — вдвое больше запланированных расходов. Причиной проволочек и дополнительных трат стала отделка помещения, признается Щербаков. «Я хотел открыть заведение, не похожее на все другие в городе, — рассказывает он. — Придумал оформить его в экостиле — с фитостенами, подвесными растениями, небольшими каскадными водопадами и деревянной мебелью». На создание всех элементов интерьера предприниматели потратили больше 5 млн руб., остальные средства пошли на оборудование и аренду помещения.

В конце декабря 2015 года Green House наконец открылся. В ресторане было 70 посадочных мест, вегетарианское меню состояло из 180 блюд разных кухонь мира. Казалось, ставка на экосоставляющую себя оправдала: первые полгода проект работал с полной загрузкой и приносил до 150 тыс. руб. выручки в день (чистая прибыль составляла около 40% от этой суммы).

Щербаков уже собирался расширяться, но в середине 2016-го ажиотаж стал спадать. «Поначалу благодаря необычному зеленому интерьеру, который было видно через окна, к нам приходили даже мясоеды: все шли на хайп, порой и не зная, что мы вегетарианский ресторан, — говорит предприниматель. — Но как только люди узнавали, что у нас нет ни мяса, ни алкоголя, они сразу же забывали про наше заведение. Вводить в меню эти позиции я принципиально не хотел, а количества постоянных клиентов не хватало даже для выхода в ноль».

2016 год партнеры закрыли с минусом в 1,2 млн руб. В 2017 году, несмотря на запуск услуг кейтеринга на мероприятиях (например, фитнес-встречах или занятиях по йоге), бизнес принес им еще около 1 млн руб. убытка. «Я насмотрелся на вегетарианские кафе в Европе и Москве — думал, что и у нас это будет пользоваться спросом, — говорит Щербаков. — Но оказалось, что людей, которые следят за своим питанием, в Смоленске и в регионах ничтожно мало в сравнении с теми, для кого это непринципиально. Если бы у нас были котлеты и водка, мы бы развивались, а без них — стали рестораном для ограниченного круга лиц».

К маю 2018 года дневная выручка ресторана сократилась до 10 тыс. руб., и предприниматели решили его закрыть. Совокупный убыток проекта (включая инвестиции) составил более 12 млн руб. Сам Щербаков, впрочем, вегетарианские опыты не забросил: он занялся производством натуральных продуктов (например, соевого мяса, экомайонеза и т.д.) под собственным брендом Vegetarian. Сейчас его товары закупают смоленские магазины «Органикс» и «Гармония». Бизнес приносит от 200 тыс. до 300 тыс. руб. чистой прибыли ежемесячно.

Остались без сладкого

По «РБК Исследования рынков», доля россиян, которые отказались от общепита, с 2012 по 2018 год выросла с 2 до 7%. Объясняется это преимущественно падением доходов, считают исследователи. Те, кто по-прежнему посещает кафе и рестораны, стали обращать больше внимания на ценник. Наиболее популярным форматом у россиян является фастфуд: заведения быстрого питания посещают 71,2% граждан. Наименее популярны дорогие, преимущественно несетевые рестораны: их сегодня посещают всего 10% россиян.

«Потребители ожидают от брендов все большего, причем для них важно, чтобы сервис и качество блюд остались на том же уровне или выше, а цена не изменилась или уменьшилась. Все больше россиян ищут выгодные ценовые предложения и активно используют купоны, скидки и программы лояльности», — «РБК Исследования рынков» Даниэль Рубиновски, директор по маркетингу продаж «KFC Россия». Кроме того, потребители становятся все более консервативными в выборе заведений, отмечает Игорь Подстрешный, основатель сети Burger Heroes. «Люди стали меньше рисковать, отдавая предпочтение проверенным заведениям», — говорит он.

Жизнь на кончиках пальцев

Ресторан LocAsian Bar на Цветном бульваре от провала не спасло ни местоположение, ни имена основателей — Алексея и Дмитрия Васильчуков, владельцев холдинга RESTart Vasilchuk Brothers, куда входят такие проекты, как «Чайхона № 1», Ruski, Insight, Steak IT Easy, Obed Bufet и другие. Ресторан проработал всего пять месяцев — с марта по август 2018 года, после чего закрылся с совокупным убытком 30 млн руб.

Алексей Васильчук (Фото: Из личного архива)

Поначалу основатели были совершенно уверены, что проект удастся, признается Алексей Васильчук. «Когда в декабре 2017 года владельцы закрывшегося Buddha Bar предложили мне занять их площадку, я сразу согласился: локация была интересной, казалось, имени бренда хватит, чтобы раскачать ее, даже несмотря на размер 2 тыс. кв. м», — рассказывает ресторатор. Концепция, которую он придумал, соединяла кухни разных стран Азии. Братья Васильчук вместе с Владиславом Андреевым, руководителем архитектурной студии DBA-Group, принялись за обновление интерьера, оставшегося от предыдущего арендатора. Вместо деревянных панелей они облицевали стены камнем, повесили люстры с разноцветными шарами, украсили залы новой мебелью и большим количеством живых растений.

Спустя чуть больше двух месяцев, в марте 2018 года, LocAsian Bar открылся. На обширной территории (четыре этажа с террасой) братьям удалось создать уютное пространство со стильным дизайном. Паназиатское меню включало блюда китайской, индийской, корейской, японской и еще нескольких кухонь Востока — посетители могли заказать хоть ​том-ям с креветками, хоть салат «Ташкент».

Инвестиции в запуск составили около 90 млн руб. Большая часть средств пошла на ремонт и закупку кухонного оборудования, мебели и посуды, 6-7 млн руб. в месяц обходилась аренда.

«Уже через полтора месяца, после того как открылся LocAsian Bar, я понял, что проект не пошел», — говорит Алексей Васильчук. Его запуск совпал с открытием Центрального рынка на Трубной площади — офисные сотрудники шли на обед не в LocAsian Bar, а на расположенный на рынке фуд-корт. По этой причине в утреннее и обеденное время ресторан пустовал, считает Васильчук: LocAsian Bar посещали в среднем 200 человек в день (количество посадочных мест — 400), 80% из которых приходили вечером. «Мы думали, что людей в дневное время у нас будет значительно больше, — признается предприниматель. — Но получилось так, что Центральный рынок забирал у нас всю эту публику. Мы не учли, что еда на маркетах сейчас в тренде. Плюс ко всему многие люди боялись заходить к нам — думали, это все тот же Buddha Bar с подмоченной репутацией просто сменил название».

Если ресторан «не летит», надо его закрывать либо переформатировать, чтобы не копить убытки, рассуждает Васильчук. Прощаться с собственным проектом спустя полтора месяца братьям было обидно, поэтому они решили его реанимировать: для привлечения клиентов ввели 30-процентные скидки на все меню в обеденное время, начали проводить вечеринки по пятницам и субботам. «Ночи мы заполнили, а вот дневную аудиторию — офисных сотрудников — заманить так и не удалось, — вздыхает предприниматель.

В итоге 13 августа 2018 года из-за дневных простоев, большой арендной и зарплатной нагрузки LocAsian Bar все же закрылся. Совокупный убыток, по словам Васильчука, составил около 30 млн руб. 15 августа на месте LocAsian Bar открылась «Чайхона № 1» — она в отличие от азиатского ресторана работает в плюс.

«Факапы случаются у всех — и у новичков, и у опытных рестораторов, — говорит предприниматель. — Этот рынок живет на кончиках пальцев: чтобы проект взлетел, нужно, чтобы сложилось множество факторов. Мы, например, не угадали с названием и локацией экспериментального проекта, недооценили арендную нагрузку и соседей, поэтому и провалились. Урок, который лично я вынес из этого, — прорабатывать в голове всю бизнес-модель с самого начала и не полагаться на силу бренда, если есть сомнения с выходом в ноль».

Попали в грозу

«В Сочи не хватало современного, в духе крупных российских городов, ресторана: после Олимпиады туда переехало большое количество бизнес-ориентированных молодых людей, которым, как нам казалось, хочется чего-то отличающегося от привычной сочинской кухни, — вспоминает Дмитрий Левицкий, президент ресторанного альянса «Реал», сооснователь группы компаний Hurma Group (сеть «Дорогая, я перезвоню...», бар Take It Easy, Darling, ресторан Meat Puppets и др). — Но, как говорится, в чужой монастырь со своим уставом ходить не стоит».

Дмитрий Левицкий (Фото: Из личного архива)

Идея запустить ресторанный проект в Сочи пришла Левицкому весной 2016 года. К тому времени он успел несколько раз провести в Красной Поляне ежегодный гастрономический фестиваль Gastreet (оборот каждого такого мероприятия — около 100 млн руб.) и открыть там же бар «Елочка», который приносил до 1-2 млн руб. прибыли в месяц, но работал только в горнолыжный сезон — с декабря по май.

Открытие второго заведения, расположенного пониже, у моря, позволит не зависеть от фактора сезонности, заключил ресторатор. Он принялся за поиск подходящего помещения. Предприниматель рассчитывал запустить проект летом — это позволило бы захватить и туристов, которые приезжают в Сочи на летний отпуск. Найти площадку удалось быстро: спустя несколько недель Левицкий уже развернул строительство помещения на 80 посадочных мест неподалеку от местного ЦУМа и железнодорожного вокзала. Однако стройка затянулась почти на полгода. «Качество строительных услуг в Сочи оказалось гораздо ниже, чем в Москве. Все материалы мы везли из столицы, ну а с темпом работы строителей приходилось мириться», — объясняет предприниматель.

Гастрономический паб с незатейливым названием Groza, в котором подавали необычные блюда (например, цыпленка с мятным кус-кусом, ризотто с жареными мини-кальмарами и чипсами из риса), запустился лишь осенью 2016-го. Инвестиции составили почти 30 млн руб. Около 13 млн руб. из них пошли на ремонт помещения, 10 млн руб. — на покупку мебели и оформление интерьера, 5 млн руб. — на приобретение оборудования, еще в 600 тыс. руб. в месяц обходилась аренда.

«Открытие было громким — к нам пришел почти весь сочинский бомонд, мы сразу попали в топ-10 по отзывам в TripAdvisor, — вспоминает Левицкий. — Но уже по прошествии первого месяца стало понятно: что-то идет не так. Когда открываешь ресторан, обычно без всякой рекламы люди начинают приходить благодаря сарафанному радио. Ресторан раскручивается сам собой за счет органического роста посещаемости. Мы, к сожалению, этого роста не увидели».

Среди ясного неба: почему закрылся ресторан Groza

1. В качестве локации было выбрано непроходное место не на основной улице.

2. Формат гастропаба был неактуален и непонятен для местных жителей.

3. Заведение не имело выраженного направления, например привязки к кухне какой-то страны. При этом цены на блюда были довольно высокими.

Выручка за первый месяц работы составила около 1,5 млн руб., убыток — 1 млн руб. Основные расходы приходились на зарплату и аренду. Вплоть до весны выходить в плюс Groza не удавалось. «Если бы мы открывали этот ресторан в Москве, мы бы сразу забеспокоились и стали предпринимать какие-то действия, — говорит Левицкий. — А тут на незнакомом рынке списывали все на общий спад, связанный с той же черноморской сезонностью».

Вся надежда была на лето, но и оно не вывело ресторан из кризиса. Убыток за этот сезон составил около 1,2 млн руб., и Левицкий решил закрыть ресторан. Совокупные потери, включая инвестиции, достигли 45 млн руб. «Смысла продолжать я не видел: очевидно было, что мы ошиблись и с тем, насколько проходимой является локация, и с тем, насколько в Сочи может быть интересен формат современного гастропаба, — заключает он. — Делая ресторан по вкусу москвичей, мы действительно создали то, чего в Сочи нет, но это было никому и не надо. Для меня этот провал стал хорошим уроком: теперь я понимаю, что лучше работать на тех рынках, которые понимаю полностью — от энергетики улиц до вкусовых предпочтений аудитории».

Взгляд со стороны

«Великие профессионалы посчитали себя мультибрендовыми рестораторами»

Сергей Миронов, владелец сети ресторанов «Мясо&Рыба», основатель агентства «РестКонсалт»

«В силу затяжного кризиса ресторанный рынок становится сугубо профессиональным, с небольшой прослойкой тех, кому просто повезло. Однако в последний год-полтора закрывались не только непрофессиональные проекты новичков, но и непрофильные экспериментальные заведения довольно известных рестораторов. Великие профессионалы посчитали себя мультибрендовыми рестораторами, которые могут открывать различные заведения, отходя от своего профильного концепта. Но это не работает: это такой же бизнес, где важны единые технологии, единая концепция.

Все крупные игроки, как правило, работают в своих отлаженных форматах, которые проверены и временем, и количеством заведений. Когда они открывают что-то принципиально новое, теоретически у них хватает знаний и опыта, чтобы пройти все заново. Но они не могут выделить достаточно ресурсов: основное время и деньги вкладывают в развитие главных для себя направлений. Именно так случилось и с LocAsian Bar, и с Groza — их форматы были непрофильными для рестораторов. Что касается Green House, вегетарианский формат вообще не работает ни в регионах, ни в Москве. Вегетарианцы не ходят в вегетарианские рестораны: чаще они находятся в компании мясоедов и идут в обычный ресторан, где заказывают подходящее им блюдо. Сеть «Джаганнат» — скорее исключение из правила».

«Люди ведутся на само название «столовая»

Екатерина Северова, управляющая сочинским рестораном «Барабуля»

«Сейчас в Сочи актуален концепт столовых с модным дизайном. Причем ценник в таких местах не обязательно низкий. Люди ведутся на само название «столовая», думая, что там дешево, а по факту платят за обед не меньше 500 руб. Очень много таких столовых открылось последнее время в городе, и они процветают. Кроме того, всегда будет популярной кавказская кухня: это еда на каждый день, ее любят как туристы, так и местные жители. Бренд тоже имеет силу. Например, у нас процветают «5642 Высота» Аркадия Новикова и White Rabbit Family, есть сильная местная сеть London Group. Люди порой идут на имена и стандарт качества.

Открывая ресторан в Сочи, помимо выбора правильной концепции нужно быть готовым к высокой стоимости аренды и коммунальных услуг. Я не рекомендовала бы открывать заведение в непроходном месте. В целом, думаю, в ближайшие пару лет будут развиваться узконаправленные проекты стритфуда, которые сейчас очень актуальны в Москве. Здесь играют роль как низкая цена блюда для потребителя, так и высокая окупаемость проекта».​

Вадим Дымов

Основатель и владелец компаний «Дымовское колбасное производство», «Суздальская керамика», «Республика» (сеть книжных магазинов) и «Рубеж» (кафе и рестораны)

Сейчас можно начинать любой бизнес, основанный на замещении импорта из Европы. Это может быть что-то несложное. Надо просто проанализировать то, что массово покупалось. Для этого можно просто обратиться к таможенной статистике. Это могут быть и продукты питания. Как сделать такой бизнес? Да точно так же: руками и ногами, с холодной головой и горячим сердцем. Кризис толком ничего не изменил, люди - те же, чиновники - те же. Вероятно, покупательская способность изменилась, и то на время. Да и для стартапа это не важно.

Нужно заниматься сельским хозяйством. Например, как мне брат Егор [Дуда] предлагает: все уезжаем на Дальний Восток, берем «путинскую землю» (но не по 1 га, а по 100 га) и начинаем в зоне рискованного земледелия выращивать сою, а потом продаем ее в Китай. Соя - отличный бизнес. Молоко - тоже хорошо.

Что еще? Мелкая машиностроительная логистика или комплектующие для сборки. В маленьких городах сейчас можно создавать небольшие склады и развивать сервис для среднего и малого бизнеса. У нас эти ниши пустуют. Можно российскую мебель делать. Я вот хочу построить столярную мастерскую. Неожиданно? Ну, а что, приятно ведь сидеть и есть за мебелью, которую сам сделал. А еще можно стать чиновником, получить деньги и срок потом тоже, но это другая история.

Олег Тиньков

Основатель питерской сети «Техношок» и пельменного бренда «Дарья», в 2003 году создал пивоваренную компанию «Тинькофф», а в 2006 году - банк «Тинькофф Банк».

Ближайшее будущее за медицинскими стартапами, за всем, что связано с медициной: БАДы и лекарства, аптеки, клиники и госпитальный сектор. А если для этого нет соответствующих инвестиций, то можно заняться приложениями по онлайн-консультированию и рекомендациям на основе гаджетов - здесь целое раздолье. Мы стали жить дольше, тела стали стареть активнее, и за ними нужен уход. В этом смысле Россия отстала от мировых наработок на 15-20 лет, но это дает возможность для copypaste. В идеале было бы неплохо инвестировать в НИОКР и медицинские разработки, но это дорого и долго окупается - у нас так делать не привыкли.

Федор Овчинников

Основатель сети книжных магазинов «Сила ума» и сети пиццерий «ДоДо Пицца»

В сложные кризисные времена можно начинать абсолютно любой бизнес, ведь кризис - это только новая система координат, жизнь при этом не останавливается, меняются только правила игры. Здесь важно не «что», а «как».

«Мерседесы» будут покупать всегда, независимо от кризиса, нужно только найти конкурентоспособную бизнес-модель, чтобы победить в новых условиях. При этом у новых игроков однозначно есть шансы, ведь они могут начать с нуля, выстраивая бизнес в новых координатах.

После того как я потерпел первую серьезную неудачу в своей «предпринимательской карьере» [продажа книжных магазинов за бесценок], я начинаю любой бизнес так, как будто на дворе тяжелый кризис. Я сразу задаю себе вопрос: «Что будет с моим бизнесом, когда все будет плохо, даже если сейчас все очень хорошо?» Мне кажется, теперь в стране прекрасная возможность для старта здорового и сильного бизнеса.

Давид Якобашвили

Начинал как совладелец казино «Метелица» на Новом Арбате и автодилера «Тринити-моторс», стоял у истоков компании «Вимм-Билль-Данн», теперь развивает корпорацию «Биоэнергия» (переработка торфа)

В текущей ситуации стоит сосредоточиться на бизнесе, который сможет приносить удовольствие, умиротворение и успокоение. Я бы посоветовал стартаперам заняться делом, в которое не жалко вложиться, бизнесом, который может доставить позитивные эмоции. Ведь говорить сейчас о новом бизнесе, который мог бы стать доходным, - сложно: к сожалению, ставка рефинансирования сегодня оставляет желать лучшего. Так что, как нам всем посоветовал министр экономического развития Алексей Улюкаев, - «самое время заняться семьей и духовным развитием».

Сергей Белоусов

Сооснователь компании Rolsen и софтверных компаний Parallels и Acronis, а также венчурного фонда Runa Capital

Дать конкретный ответ на такой вопрос тяжело, но можно оттолкнуться от простых фактов. Первый - в России сильно подешевела квалифицированная рабочая сила, люди стали лояльнее к своим работодателям, начали работать старательнее. В итоге любой экспортный бизнес получил серьезные конкурентные преимущества. В частности, это относится к экспортному IT-бизнесу, который разрабатывает технологии в России, а продает по всему миру. Я отлично вижу это на примере Acronis, Parallels и портфеля Runa Capital. Такие компании чувствуют себя очень хорошо, и лучший пример здесь - NGINX. Так что можно посоветовать стартовать с таким бизнесом.

Второй факт - в рецессию большим преимуществом является наличие cash, а его отсутствие - серьезным риском. Тем, кто хорошо следит за своим наличным состоянием, в кризис обычно выпадают возможности недорого покупать другие бизнесы. А для тех, кто не уделяет этому внимания, есть риск быть, наоборот, купленным. Обеими возможностями надо быть готовым воспользоваться.

Александр Кравцов

Основатель и владелец компании «Руян», через которую сначала торговал обувной косметикой и средствами от комаров. Потом создал зонтичный бренд «Экспедиция», под которым продаются товары для туристов и подарки. Владеет несколькими ресторанами и организовывает различные экспедиции.

Сейчас можно начинать любой бизнес, если есть сильные люди, то они смогут его сделать. Важно сохранять бодрость духа, вкладывать душу в проект. Если не бояться, не зарывать голову в песок, то все обязательно получится.

Я всегда считал, что кризисов не существует. Сейчас масса схлопывающихся рынков. Но я знаю много предприятий, которые перегружены заказами. Например, в России есть единственная фирма, которая шьет рюкзаки, у них масса заказов. Крайне интересные темы - это продукты питания, внутренний туризм. Все рынки интересны, а особенно те, с которых ушли иностранцы. Если сейчас проехать по Садовому кольцу в Москве, то можно увидеть много предложений по аренде, год назад такого не было.

Но сейчас нужно быть аккуратнее с постоянными расходами. На рынке происходят существенные изменения, возвращается рынок работодателя: раньше работники были привередливыми, людей с высокой квалификацией было мало, а сейчас много свободных специалистов. Сегодня важен здоровый цинизм в управлении: не иметь ненужных расходов, не платить высоких зарплат, дорогой аренды и не инвестировать в то, во что вы стали бы инвестировать раньше.

Фото: ТАСС , PhotoXPress, Екатерина Кузьмина/РБК, facebook.com/ovchinnikov.fedor

Найти востребованную идею бизнеса, который будет приносить пользу людям. В списке семь историй российских предпринимателей, которым это удалось: Павел Дуров, Евгений Демин, Татьяна Бакальчук, Петр Осипов, Всеволод Страх, Дмитрий Храпов, Максим Ноготков.

Легко ли открыть свой бизнес, не имея опыта и первоначального капитала? Ответ - открыть легко. А вот сделать его успешным - гораздо сложнее. Мы подготовили истории взлетов и падений молодых россиян, которые не просто знают, как открыть свой бизнес с нуля, но сумели преуспеть и заработать немалые деньги.

В список не включены дети олигархов и госчиновников, унаследовавшие состояния, а также те, кто заработал на приватизации госимущества.

Павел Дуров (Вконтакте, Telegram)

Павел Дуров - создатель социальной сети «Вконтакте». Этого человека называют «российским Цукербергом». С детства Павел увлекался программированием и уже со школьных лет отличался эксцентричным поведением. Ему закрывали доступ к компьютерам, но он взламывал любые пароли.

Во время учебы в университете Дуров создал несколько некоммерческих интернет-проектов. Это были форум вуза и библиотека рефератов. Эти проекты не отличались особым успехом, так как пользователи скрывались за вымышленными именами.

От своего друга, вернувшегося из Америки, Павел узнал о социальной сети Фейсбук, нечто подобное он решил воплотить в России. Так появился проект «Студент.ру», название которого позже было заменено на «Вконтакте». Дуров вместе с братом Николаем основали ООО «Вконтакте» и запустили социальную сеть в октябре 2006 года.

Уже в 2008 количество пользователей превысило 20 млн. человек. В 2011 году состояние Павла Дурова оценивалось в 7,9 млрд. рублей, а в списке «Самых богатых российских миллиардеров» Дуров занимал 350-е место.

В 2014 году Дуров ушел с поста гендиректора «Вконтакте», сейчас социальная сеть принадлежит холдингу Алишера Усманова Mail.Ru Group. У Дурова новый проект - кроссплатформенный мессенджер Telegram .

В 2016 году Татьяна занимала 3 место в рейтинге 25 самых богатых женщин России по версии интернет-журнала «Форбс» (с состоянием в 500 млн. долларов), а ее магазин одежды, обуви и аксессуаров Wildberries.ru входит в число крупнейших интернет магазинов России .

Как зарождался успех? Татьяна - бывшая преподавательница английского языка, сидя в декрете - в 2004 году, начала заниматься заказами одежды по каталогам Otto и Quelle. Склад товаров находился в квартире, где жила Татьяна со своим мужем Вячеславом. Посылки с почты она забирала сама, добираясь на общественном транспорте. Денег хватило только на разработку сайта.

В качестве рекламы был размещен баннер за 1 500 руб. в месяц на одном из женских сайтов. Заказы стали приходить буквально в первый же день. Через год квартира оказалась мала для использования ее в качестве склада, и Татьяна с мужем арендовали небольшой офис и складское помещение. Наняли курьеров и операторов.

Тому, что маленький домашний бизнес вырос в гиганта онлайн-ритейла и самый узнаваемый интернет-магазин, способствовали несколько новшеств, которые были введены его основательницей:

• первым значимым решением, помимо продажи одежды, стало начало продаж обуви через интернет, хотя тогда никто этим не занимался и многие относились скептически к такой задумке;
• вторая отправная точка в успешном построении бизнеса - бесплатная примерка в пунктах выдачи заказов;
• и третий фактор - бесплатная доставка.

Татьяна не фотографируется и не общается с прессой. Только однажды она дала интервью, онлайн-изданию о коммерции «Shopolog». Ее совет начинающим предпринимателям следующий:

«Не бояться начинать. Не бояться ошибаться. Рисковать, вопреки мнению большинства, если знаешь, что это нужно клиентам. Иметь близких людей рядом, способных поддержать».

Петр Осипов («Бизнес молодость»)

Молодой предприниматель Петр Осипов и его громкий проект «Бизнес Молодость» (molodost.bz) также попали в наш список.

Петр родился и вырос в Чебоксарах. Там же получил первый опыт работы в избирательных компаниях и проведения публичных выступлений. После школы переехал в Москву. Учился, работал помощником депутатом, вел тренинги по ораторскому искусству.

В 2010 году Осипов с приятелем - Михаилом Дашкевичем организовали проект «Бизнес Молодость» (БМ). Суть его заключается в помощи молодым начинающим предпринимателям (и не только начинающим) в увеличении своих доходов и эффективности своего бизнеса.

Как рассказывает Петр Осипов в одном из своих видео-роликов, толчком к открытию собственной компании стал тренинг Радислава Гандапаса, который Петр посетил за 25 тыс. рублей.

Проект позиционируется как самое грандиозное сообщество предпринимателей в России. Обучение проводится по нескольким программам: интенсив «Бизнес-старт», углубленная программа «Цех», программы «Миллиард за Миллион», «Реальный Директ», «Реальный email-маркетинг», «Миллион за сто», «Реальный маркетинг», «От распаковки к упаковке» и другим. Участникам даются задания и пошаговые инструкции достижения успеха.

Представительства БМ есть более чем в 200 городах России и ближнего зарубежья. Годовая выручка более 900 млн. рублей. Проект вызывает горячие споры: кто-то называет БМ сектой, кому-то обучение реально помогает. Но в этой статье мы не будем разбираться в сути самого проекта. Ниже ссылки на сайт компании, личный блог Петра Осипова и профиль «Вконтакте».

Всеволод Страх («Сотмаркет», Goldprice.ru)

Всеволод Страх - один из самых молодых участников нашего списка. Он организовал свой бизнес в 2005 году, когда ему было 17 лет, он учился 11-м классе. Первоначальные вложения в бизнес составили 20 тыс. рублей. Эту сумму удалось накопить за три года из денег, что давали родители.

Через знакомого челнока, возившего товар из Китая, Всеволод заказывал data-кабели (приспособления, при помощи которых осуществляется передача данных между цифровыми устройствами).

Создал сайт с незамысловатым названием sotmarket.ru. Первые заказы отправлял клиентам собственноручно, приплачивая почтовым работникам по десять рублей за каждую оформленную посылку.

Стартовый капитал в размере 20 тыс. рублей закончился через полтора месяца и новоиспеченный предприниматель, уже было, впал в отчаяние, но неожиданно получил первую выручку в размере 27 тыс. рублей, которую Всеволод вложил в товар.

К моменту поступления в институт, Страх снял небольшое помещение под офис, склад и нанял сотрудника. Он учился на факультете бизнес-информатике и сам написал программу учета товара для своей компании. Кроме дата-кабелей, «Сотмаркет» продавал теперь много дополнительных товаров: начиная от мобильных аксессуаров и заканчивая садовыми инструментами. Выручка «Сотмаркета» в 2012 году составляла 4,15 млрд. рублей и стала третьим в стране онлайн-ритейлером электроники по этому показателю.

Однако, ввиду того, что Всеволод брал много кредитов на расширение бизнеса, прибыли компания не приносила и доля в 51% была продана фонду IQ One. С осени 2015 года Страх работал директором по электронной коммерции сотового оператора Теле2.

С начала весны 2017 год, как сообщает интернет-портал РБК, Всеволод Страх стал генеральным директором ювелирного онлайн-сервиса Goldprice.ru.

Смотрите видео из цикла передач «Бизнес-секреты»: Олег Тиньков задает вопросы Всеволоду Страху о начале, становлении и развитии бизнеса:

Гендиректор вологодского ЗАО «Мезон» рассказал РБК Вологодская область, почему компания - успешный трейдер компьютерной техники решила заняться точной металлообработкой.

В 1994 году, компания, только что созданная молодым вологодским инженером, выпускником местного Политеха занялась остромодным и чрезвычайно востребованным в то время делом — продажей компьютерной техники, фактически создавая в регионе новый, до того не существовавший рынок. И сейчас новое для Вологодчины направление инновационного инжиниринга, которое развивает «Мезон», снова оказывается «передним краем» отечественной экономики…

— Такой выбор — это логика бизнеса или черта характера?
— Наверное, и то, и другое. Когда мы открывали предприятие, компьютерной техники реально в стране не хватало. Но тогда мы выбирали достаточно сложные пути — не просто продавали готовое, но организовали сначала собственную сборку компьютеров. А потом, кроме продажи, сборки и сервиса, организовали еще и учебный центр, чтобы готовить пользователей для нашего продукта. Центр работает до сих пор и в нем проходят обучение до 1500 детей. А после 2010 года мы занялись производственной деятельностью — у нас появились и серьезное металлообрабатывающее оборудование, и специализация в области точной металлообработки.

— Здесь-то в чем ваш интерес?
— В какой-то мере наш выбор связан с историей развития предприятия. Ряд наших работников еще в советские 80-е годы в Вологодском тогда еще политехническом институте работали на кафедре гибких производственных систем. Там проводились отработки моделей будущего производства, где предполагалось использование компьютерной техники, роботов, станков с числовым программным управлением, и обучение всему этому. Так что мы ничего особенно нового, наверное, не изобретали. Если в 90-е годы решать производственные задачи не хватало сил и возможностей, то после 2010-го мы подтянули людей, мобилизовали резервы. Наша производственная площадка сегодня целиком ориентирована на современные технологии, станки с цифровым программным оборудованием, есть направления, связанные с робототехникой. Не забываем мы и об образовании. Если в 90-е годы мы начали с детей, с обучения их компьютерной грамоте, то сейчас у нас уже есть две базовые кафедры в Вологодском госуниверситете.

— В чем особенность новый, выбранной «Мезоном» рыночной ниши?
— Специфика в том, что мы создавали производство не для выпуска какой-то конкретной продукции, условно говоря, ложки, вилки, тарелки, или какое-то оборудование. Мы сразу создавали некую технологическую площадку, которая будет делать качественную и точную металлообработку. Она ориентирована на кооперацию и с очень крупными компаниями, но и с небольшими, впрочем, тоже. Мы освоили технологическую нишу, можем производить обработку деталей с микронной точностью. Наши заказчики есть в Вологде, мы сотрудничаем с Вологодским подшипниковым заводом, оптико-механическим заводом, с череповецкими компаниями, например, с «Северсталью»…

— Заказы есть?
— Достаточно много. Почему с нами работают, такие крупные компании, как, например, лидер отечественного двигателестроения «ОДК-Сатурн», потому что мы беремся за решение сложных задач. Например, наш партнер готовит новые изделия, или опытные образцы, которые требуют высоких инженерных затрат, проблемные изделия или имеет большое количество брака по каким-то деталям — все это то, чем мы занимаемся. Это, конечно, не просто. Но это именно те компетенции, которые привлекают крупные серьезные компании, заставляют их с нами работать.

— Какова перспектива развития, насколько велика конкуренция на этом рынке?
— Я думаю, это направление будет развиваться. В советские времена завод, создавая какие-то новые изделия, организовывал у себя всю технологическую цепочку от начала до конца. Из-за этого возникали огромные заводы, а мир с удивлением смотрел, какие крупные заводы строил СССР. Сейчас этого нет. Индустриальные мощности значительно сократились. Все считают затраты. Я думаю, будущее — за распределенным производством, за аутсорсингом, когда компании объединяют усилия и делают качественный продукт «по частям», занимая свои технологические ниши. Это общемировая тенденция…

— Как в этом смысле планирует развиваться ЗАО «Мезон», условно говоря, «вширь», наращивая производственные мощности, или «вглубь», развивая компетенции?
— У нас есть понимание, что надо создавать на предприятие научно-производственный центр, решать задачи разработки новых технологий в части создания каких-то новых изделий и выпуска каких-то наиболее сложных узлов и деталей для этих изделий. На собственной площадке, но в кооперации с крупными компаниями. В обозримой перспективе мы стремимся к тому, чтобы стать максимально наукоемкими, а не самыми крупными.

— Этот план требует существенных финансовых вложений?
— Нам не требовались до сих пор какие-то «суперсуммы», но с недавних пор остро встал вопрос качественного и надежного партнера — финансового учреждения. Поясню на примере. Долгое время мы ориентировались на работу с небольшими региональными банками. Потому что было впечатление, что они работают более гибко и быстро. Долгое время так оно и было: когда возникали вопросы о кредитах, оформлении документов, — подобные вопросы в небольших банках всегда решались оперативнее. Но в последние годы в банковской сфере идет известный процесс, когда мелкие банки исчезают, остаются крупные. Последней каплей стала ситуация с «Вологдабанком», лишившимся лицензии, которая вынудила нас пойти на поиски нового крупного партнера. Таким партнером для нас стал Сбербанк, который сумел доказал, что с ним можно работать.

— Речь шла о каком-то конкретном кредите?
— Ситуация такая. Когда «Вологдабанк» исчез, кредиты, которые мы у него взяли (несколько десятков миллионов рублей — для нас это хорошие деньги), стали «ничьими». Нужно было перекредитовываться, начинать работать с другим банком. Кроме того, с исчезновением «Вологдабанка» наше развитие не остановилось. Нам нужно было финансовое учреждение, с которым можно было бы работать на перспективу, которое может нам обеспечить решение и текущих, и оперативных, стратегических задач. Решение о сотрудничестве со Сбербанком далось достаточно непросто. Сбербанк — большой, достаточно зарегулированный. Но нужно отдать должное руководителям отделения банка в Вологде — они предприняли много усилий, чтобы выстроить с нами нормальные отношения, мы тоже старались. Все кредитные обязательства, которые у нас существовали в «Вологдабанке», перешли в Сбербанк на более выгодных для нас условиях. Нам это нравится. Кроме того, стали возникать вопросы по получению гарантий. Причем, крупная компания, с которой мы заключили контракт, выдвинула очень высокие требования к банку-гаранту. Сбербанк эти гарантии оформил очень быстро. Они объясняют это тем, что, поскольку мы стали их клиентом, они все вопросы будут решать оперативно. Пока Сбербанк выполняет обещания. Посмотрим, что будет дальше.

— Вы в бизнесе давно, наверняка читателям нашего делового портала будут интересны те принципы ведения дел, которыми вы руководствуетесь все эти годы…
— Я, наверное, не буду оригинален, потому что считаю, базовыми для себя правила, которые декларировали в СССР, когда говорили, что надо работать честно, что деньги — это воплощенный труд и оценка этого труда. Ты в первую очередь ценен тем, что ты сделал, что в результате твоей работы возникло. Поэтому у нас и проекты такие — учебные центры, базовые кафедры, производство… Уровень подходов такой — традиционно-консервативный. Надо взяться за сложную задачу, качественно ее решить, все сделать честно, без взяток и откатов. Возможно, мы из-за этого развиваемся не так быстро, как хотелось бы, но развиваемся уже много лет. И этот наш подход особенно помогает нам в кризисные периоды — в этих условиях мы наоборот начинаем развиваться более активно, потому что именно ситуации кризиса особенно большую роль начинает играть объем труда, который ты вкладываешь…

— Какой совет хотел бы дать бизнесмен Елгаев молодым предпринимателям?
— К сожалению, очень многие думают, что бизнес — это легко. Хотя нужно отдавать себе отчет, что человек, решивший заняться предпринимательской деятельностью, берется за очень сложную задачу, и далеко не факт, что это надо делать. Надо сто раз подумать — создавать что-то свое или нет. Нам на каждом углу говорят — «нужны новые предприниматели». Мне же кажется, что зачастую людям, к которым обращены эти призывы, не обозначают уровень ответственности, и серьезности дела, которое они на себя взваливают. А мне кажется, что с людьми надо быть честными...

Предприниматель, который по итогу сделки получит 151 млн руб., решил сосредоточиться на развитии образовательных центров Like за рубежом и запуске сети жилых и рабочих smart-пространств в России

Аяз Шабутдинов (Фото: Олег Яковлев / РБК)

26-летний предприниматель Аяз Шабутдинов рассказал РБК о причинах продажи своей доли в сети Coffee Like, в структуру которой входили розничные кофейни в Ижевске и Москве, управляющая компания ООО «Кофе Лайк» (занимается продажей франшиз) и ООО «Логистика кофе» (отвечает за поставку кофе и других расходных материалов в точки партнеров). Coffee Like, которая считается крупнейшей в России сетью заведений с кофе навынос, приобрела группа частных инвесторов. Оценочная стоимость компании составляет 200 млн руб., по итогу сделки Шабутдинов получит 151 млн руб.

Их имена предприниматель не называет, но уточняет: «Сеть принадлежала мне на 75,5%. Из них 50,6% принадлежали мне как физическому лицу и еще 24,9% — через компанию «Лайк Бизнес». Совладельцы не только остались в компании, но решили также принять участие в сделке и увеличить свою долю в бизнесе». По данным СПАРК, совладельцами ООО «Кофе Лайк» являются предприниматели Иван Ермилов и Александр Нудин: у каждого из них по 12,25% компании. Это позволяет предположить, что по крайней мере часть доли Шабутдинова приобрели его бывшие партнеры.

«Причиной продажи Coffee Like стала смена фокуса группы компаний «Лайк» в сторону других проектов, — говорит Шабутдинов. — Это не позволило бы обеспечить Coffee Like тот быстрый рост, который позволяет ее рыночный потенциал».

Решение о продаже сети кофеен было принято в начале 2018 года. В это время Шабутдинов уже сосредоточился на развитии образовательных центров Like. Центры проводят очные курсы для предпринимателей, которые Шабутдинов запустил весной 2015 года как продолжение своего бизнес-блога «ВКонтакте» (649 тыс. подписчиков) и роликов на канале YouTube (224 тыс. подписчиков). Сегодня образовательные центры Like представлены в 241 российском городе. По словам предпринимателя, за три года образовательные программы прошли 831 тыс. человек. Платных клиентов было 237 тыс. при среднем чеке 4,5 тыс. руб. с одного человека. Стоимость платных программ — от 500 руб. (трехдневный курс) до 1,5 млн руб. (шесть месяцев в мини-группах с приглашенными экспертами и трекингом).

Из заявок выпускников своих курсов Шабутдинов отбирает несколько проектов, которые продолжают развиваться с помощью инвестиций группы компаний Like. «В данный момент в нашем пуле потенциально интересных проектов — 63 компании, с которыми мы находимся на разных этапах работы: с кем-то только знакомимся и проводим аудит, а кому-то уже сделали предложение и ведем переговоры о цене», — говорит Шабутдинов. По его словам, из 50 полученных предложений примерно десять рассматриваются инвестиционным комитетом, после чего компания приобретает долю в одном-трех проектах.

По словам Шабутдинова, «Лайк Центр» имеет высокую динамику роста: в 2015 году выручка сети образовательных центров составляла 48,5 млн руб., в 2017 году — уже 327,5 млн руб., за первые восемь месяцев 2018 года — 744,8 млн руб. «Немалую часть продаж делают наши партнеры в регионах, поэтому наших денег там около 74,7%». Сейчас Шабутдинов готовит центры Like к выходу на западный рынок. «Первые образовательные мероприятия уже были успешно проведены в Лос-Анджелесе, Нью-Йорке и Лондоне. Правда, пока учиться приходит преимущественно русскоязычная аудитория, — признается Шабутдинов. — Часть денег, вырученных от продажи Coffee Like, пойдет как раз на экспансию проекта за рубеж».

Помимо образовательного проекта предприниматель решил развивать проект в сфере недвижимости. Он планирует приобретать в собственность объекты площадью от 1000 до 5000 кв. м в разных городах России, объединяя их в сети жилых и рабочих smart-пространств. «Стандартные квартиры и офисы, на мой взгляд, — это архаизм, особенно для поколений Z и Y, — говорит Шабутдинов. — Они хотят уже сегодня подписать договор, отдать деньги и начать жить или работать в помещении, где все оборудовано. А после — также без затруднений иметь возможность съехать. Мы решили объединить smart-пространства с sharing-экономикой. Благодаря ИТ-системе управления ценами за помещения мы сможем эффективно использовать каждый квадратный метр и получать доход выше, чем в среднем по рынку недвижимости».​

Частью целевой аудитории новой сети должны стать предприниматели, которые обучаются в образовательных центрах Like. «Как нам кажется, мы неплохо понимаем их проблемы, поэтому решили создать для них «свое место». Мы строили концепцию, опираясь на уже существующий мировой опыт, собственные исследования, глубинные интервью и, в конце концов, на свои собственные потребности, поскольку и сами являемся целевой аудиторией», — говорит Шабутдинов.

Аяз Шабутдинов — совладелец более 20 компаний (хостелы, барбершопы, языковая школа и пр.), часть из которых развиваются по франшизе. Coffee Like — один из первых проектов семейства Like. Шабутдинов запустил сеть в 2013 году вместе с ижевским предпринимателем Зуфаром Гариповым. На момент продажи сеть насчитывала 408 точек, большинство которых были открыты по франшизе. В 2017 году Гарипов продал свою долю Шабутдинову и занялся развитием сети салонов лазерной эпиляции.