Ситуация 1. Николай П. – ведущий специалист туристического агентства. Полгода назад по рекомендации Николая в агентство был принят Сергей – перспективный молодой человек, студент последнего года обучения университета туризма и сервиса (РГУТиС), и к тому же сын его друга. Через несколько месяцев работы Сергей стал использовать в неслужебных целях средства материально-технического и информационного обеспечения своего подразделения и даже не скрывал этого факта перед другими сотрудниками. Николай переживает, что эта информация может дойти до генерального директора. Николай понимает, что эта проблема ляжет на его плечи, так как он несет ответственность за действия Сергея. К тому же именно по его рекомендации Сергей был принят на работу. Задание: Помогите найти выход из сложившейся ситуации. Предложите решение кейса, ответив на следующие вопросы: 1. Как должен был поступить Николай, когда узнал, что Сергей использует в неслужебных целях средства материально-технического и информационного обеспечения поста. 2. Приоритет какому методу управления по отношению к Сергею как способу воздействия отдадите в данном случае? Ответ обоснуйте. 3. Как Николаю построить работу, чтобы в будущем не случались такие ситуации? Ситуация 2. Михаил Шмилович сформулировал типовой набор показателей качества для компании, оказывающей услуги: - количество претензий потребителей - индекс удовлетворенности потребителей - уровень возврата / удержания существующих потребителей - легкость установления контакта - любезность обслуживающего персонала - ответственность обслуживающих сотрудников - стоимость качества (соотношение расходов на качество к потерям из-за плохого качества). Задание: 1. Что Вы понимаете под показателем «индекс удовлетворенности потребителей». Ответ обоснуйте. 2. Предложите мероприятия по обеспечению и улучшению качества обслуживания туристов и повышению их удовлетворенности. Ситуация 3. У одного сотрудника туристического агентства произошло снижение мотивации к работе. Сначала он очень старался, выполнял большие объемы работ, работал без перерыва на обед. Часто приносил руководителю различные предложения для улучшения эффективности работы. Со временем сотрудник осознал, что его активность ни к чему не приводит. Руководитель вместо того, чтобы одобрить, постоянно ругал и критиковал. В результате сотрудник начал работать так же, как и все его коллеги, «от звонка до звонка». Задание 1. Как Вы полагаете, какую ошибку допустил руководитель при взаимодействии с данным сотрудником? 2. Как бы Вы поступили на месте руководителя? Каким образом способствовали бы повышению мотивации своего сотрудника? 3. Какая теория мотивация здесь присутствует?

n1.doc

Кейс 10. Маркетинговая стратегия туристической компании «Помор-тур» Архангельской области1

Сборник учебных кейсов. Опыт российских компаний., СПб, 2003 – 232 с. с 161-191

по теме «Уровень бизнеса»

Кейс может быть также использован для обсуждения в учебных группах в курсах «Маркетинг», «Маркетинг услуг», «Туристический маркетинг» при рас­смотрении следующих тем:

Управление маркетингом

Планирование маркетинга

Стратегия маркетинга

Сегментация и позиционирование

Качество услуги

10. 2. Цель кейса

Обучающие цели кейса

1. Дать возможность студентам понять особенности маркетинга на рынке туристических услуг.

2. Научиться взвешивать аргументы «за» и «против» при выборе аль­тернативных маркетинговых стратегий на туристическом рынке.

3. Изучить специфику маркетинга территорий и достопримечательно­стей.

4. Приобрести навыки в разработке комплекса маркетинга для раз­личных сегментов рынка.

10.3. Проблемная ситуация

На микроуровне проблема заключается в правильном выборе марке­тинговой стратегии туристической фирмы в неблагоприятной внешней сре­де. Архангельская область обладает достаточным набором достопримеча­тельностей и ресурсов для привлечения внутренних туристов.

10.4. Направления обсуждения кейса

Один из приемов группового обсуждения кейса в учебной группе мо­жет быть разделение студентов на четыре группы. Каждой группе предла­гается провести анализ и обоснование выбора одной из четырех стратегий по «сетке развития товара и рынка» И. Ансоффа:

Группа 1 и обоснование выбора стратегии 1. Более глубокое внедре­ние на рынок (существующие потребители и существующие туры);

Группа 2 и обоснование выбора стратегии 2. Разработка новых туров и услуг (новые туры и существующие потребители);

Группа 3 и обоснование выбора стратегии 3. Расширение границ рынка (существующие туры и новые потребители);

Группа 4 и обоснование выбора стратегии 4. Диверсификация (новые туры и новые потребители).

Вопросы для обсуждения

2. Какие новые рынки для продажи услуг и туров компании «Помор-тур» можно найти и привлечь?

3. Какие новые туристические туры и услуги можно предложить су­ществующим клиентам компании «Помор-тур»?

4. Какие новые рынки можно освоить и предложить потенциальным потребителям новые туристические услуги и туры?

Вопрос 1. Каким образом можно увеличить объем продаж имеющихся ус­луг и туров существующим рыночным сегментам компании «Помор-тур»?

Выбор такой стратегии предусматривает некий статус-кво. Возмож­ные тактические решения будут сконцентрированы на таких элементах комплекса маркетинга, как цена и продвижение. При выборе такой стратегии главная цель будет заключаться в увеличении продаж име­ющихся услуг и туров существующим сегментам потребителей за счет больших расходов на рекламу и стимулирование сбыта. Интересным об­суждением этой стратегии может быть дискуссия о роли маркетинга от­ношений с клиентами. При такой философии фирма могла бы суще­ственно экономить на рекламе, добиваясь своей коммерческой цели - увеличения продаж.

Вопрос 2. Какие новые рынки для продажи услуг и туров компании «По­мор-тур» можно найти и привлечь?

При обсуждении выбора этой стратегии необходимо изучение и ана­лиз приложений кейса (особенно рис.1, и табл.1). Приложения четко показывают предпочтения рынка пожилых людей, бизнесменов и молоде­жи. Очень важно обсудить возможные рынки организаций и комплексное обслуживание корпоративных клиентов. Наибольший интерес может представлять дискуссия о новых географических рынках, например жи­телей других областей и иностранцев. Студентам может быть предложено определить критерии сегментации рынка и непосредственно провести сег-ментационный анализ и выбор целевых сегментов. При обсуждении ре­зультатов сегментационного анализа возможно сравнение достоинств и недостатков классических критериев сегментации (пол, возраст, доход) с поведенческими критериями (VALS-I, VALS-II).

Вопрос 3. Какие новые туристические туры и услуги можно предложить существующим клиентам компании «Помор-тур»?

Обсуждение выбора этой стратегии предполагает творческую дискус­сию о новых видах туристических услуг и туров. Например, интерес мо­жет вызвать обсуждение студентами климатических условий Архангель­ской области и их влияния на разработку новых туристических услуг. Пессимистичным студентам, которые будут называть климат как глав­ный барьер маркетинга, можно привести примеры Дисней-парка во Франции, аквапарка в Финляндии и проекта аквапарка в г. Санкт-Петер­бурге.

Вопрос 4. Какие новые рынки можно освоить и предложить потенциаль­ным потребителям новые туристические услуги и туры?

Обсуждение выбора этой стратегии можно увязать с обсуждением не­традиционной сегментации рынка по системе Стенли Плоуга (Stanley Plog) и жизненному стилю потребителей VALS (Values and life styles). С. Плоуг делит туристов на «ищущих острых впечатлений» и «ищущих спокойный отдых». Сегментация по стилю жизни может обнаружить сегменты турис­тов, предпочитающих экзотический, одиночный или мелко-групповой виды отдыха. Например, по данным некоторых исследований, очень состо­ятельные туристы часто стараются не афишировать себя в период отдыха, находясь в «тени».

Интересным может быть в этом случае обсуждение комплекса марке­тинга и содержательных особенностей туров и услуг. Безусловно, в этом примере стратегия продвижения должна быть более узкой и целенаправ­ленной, тогда как цена значительно выше по сравнению с ценами для дру­гих клиентов фирмы. В этом случае обсуждение стратегии можно соеди­нить с обсуждением понятия качества туристической услуги, качества об­служивания и его измерения. Результатом обсуждения этого вопроса могут быть предложенные студентами новые варианты и концепции туристиче­ских услуг отдыха и развлечений. При этом подходе студентам можно предложить разработать новые экзотические туристические услуги и опи­сать их с помощью методов разработки процессов обслуживания (потреби­тельский сценарий, точки соприкосновения, диаграммное проектирова­ние), содержащихся в стратегии «процесс» комплекса маркетинга услуг.

Кейс 11. Лесопромышленный комплекс Карелии.

Сборник учебных кейсов. Опыт российских компаний, СПб, 2003 – 232 с. С. 195-227

В курсе «Стратегический менеджмент» - по теме «Уровень корпорации и международные стратегии»

Кейс может быть также использован:

В курсе «Международный менеджмент» - по теме «Стратегия меж­дународного бизнеса» для специальности менеджмент, специализа­ции международный менеджмент;

В курсе «Международная торговля» - по темам «Внешнеторговое регулирование - тарифные и нетарифные методы», «Ценообразо­вание в международной торговле» для специализации ГМУ и ме­неджмент, специализации международный менеджмент.

11.2. Обучающие цели кейса

11.3. Проблемная ситуация

11.4. Вопросы для обсуждения

3. Задача привлечения прямых зарубежных инвестиций в ЛПК Каре­лии в целях технологического перевооружения предприятий отрасли.

4. Каким образом предприятия ЛПК Карелии формируют конкурен­тоспособные производства?

5. Сформулируйте основные направления государственной политики, призванные создать условия для того, чтобы ЛПК России занял место на­равне с ТЭК, металлургическим комплексом?

Вопрос 1. Охарактеризуйте новую ситуацию, сложившуюся в начальный период экономических реформ в ЛПК Карелии. Оцените ее поло­жительные и отрицательные последствия для предприятий комплекса.

Институциональные реформы, призванные изменить отношения соб­ственности, структуру управления предприятий, мотивацию ее руководи­телей, происходили в ЛПК Карелии медленнее и с результатами, далекими от ожидаемых. Безусловно, сказывалось периферийное расположение ре­гиона, квалификация кадров, в первую очередь управленческих, особое положение отрасли как источника важного народно-хозяйственного ресур­са, становившегося все более значимым в качестве источника валютных

поступлений.

Макроэкономическая ситуация усугублялась не только общим паде­нием производства в республике, но и особыми процессами, происходив­шими в данной отрасли. Прежде единый комплекс распался на сотни хо­зяйственно самостоятельных единиц, число действующих лиц на рынке лесопродукции Карелии резко возросло за счет посредников, нацеленных исключительно на получение прибыли, при этом как можно в более корот­кие сроки. Произошло резкое сокращение внутреннего спроса при одновре­менно многократном повышении цен на исходные ресурсы и оборудование. В числе упущенных возможностей предприятий ЛПК Карелии следует на­звать также и распространенность такой формы приватизации, при которой предприятие оставалось в собственности его коллектива, а через определен­ное время путем скупки акций переходило к руководству предприятия.

Стихийно сложившаяся экспортная ориентация предприятий ЛПК Карелии на финский рынок - стратегия выживания, прежде всего для предприятий лесодобычи. Между тем ни формирующаяся рыночная среда, ни экспортная ориентация предприятий отрасли не оказали сколь-нибудь серьезного влияния на их деятельность. Организационно и функционально предприятия ЛПК продолжали сохранять структуры управления, далекие от рыночных - см. организационная структура ЗАО «Шуялес» (приложе­ние 3). В деятельности предприятий продолжала доминировать нерыноч­ная мотивация.

Безусловно, емкий финский рынок лесопереработки «спас» на первых порах сектор лесодобычи Карелии. Однако последствия такого географи­ческого выбора нельзя оценивать однозначно. Разница между ценами на древесину на российском и финском рынках серьезно дезорганизует российский рынок. Все подчинено текущему результату, сиюминутной при­были, стратегия как составляющая менеджмента исчезла из перечня задач предприятий. Этому в определенной мере способствует и широко практи­куемая краткосрочная аренда лесозаготовительных участков - на 3 года. Между многочисленными мелкими лесозаготовителями и не менее много­численными посредниками-экспортерами древесины в Финляндию идет ожесточенная конкуренция, результатом которой является поставка за рубеж в основном круглого леса, при этом зачастую не соответствующего российским стандартам, предъявляемым к экспортируемой продукции; недопоставка леса на внутренний рынок России, ухудшающая положение отечественных предприятий лесоперерабатывающих предприятий.

Это находит свое отражение, в частности, в содержании внешнеторго­вых контрактов, основная часть которых заключается на поставку необра­ботанной древесины (балансов).

Можно предложить студентам дать приблизительную оценку потерь, которые несет ЛПК Карелии, основываясь на данных табл. 5 и рис. 2.

Отсутствие какой бы то ни было согласованности между карельскими компаниями, а также несомненный диктат финских компаний, обуслов­ленный их монопольным положением как импортеров, приводит к значи­тельному разбросу контрактных цен, вынужденному выбору отечественны­ми экспортерами наименее выгодных для себя базисных условий поставок, форм расчетов за поставленную на экспорт древесину. Сказывается не только низкая квалификация персонала, заключающего внешнеторговые контракты, но и столь важная для повседневной деятельности предприя­тий недостаточная обеспеченность оборотными средствами, вынуждающая их фактически либо отказываться от создания большей доли добавленной стоимости в России, либо авансировать финских покупателей, ухудшая и без того нелегкое финансовое положение предприятий.

Вопрос 3. Задача привлечения прямых зарубежных инвестиций в ЛПК Ка­релии в целях технологического перевооружения предприятий отрасли.

Предприятия ЛПК Карелии в настоящее время занимают крайне не­выгодную для себя нишу на мировом (региональном) рынке, возможность изменения положения в решающей степени связана с привлечением пря­мых зарубежных инвестиций (ПЗИ) с тем, чтобы повысить уровень обра­ботки экспортируемой продукции, заменив вывоз круглого леса лесомате­риалами, а также повысив качество экспортных пиломатериалов. Важен также и сопутствующий привлечению ПЗИ приход западного профессио­нального менеджмента, способного реорганизовать управленческую и про­изводственную структуру предприятий, рационализировать их финансовые потоки. Препятствием для привлечения значительных ПЗИ в ЛПК Карелии являются не только традиционные для иностранных инвесторов в России неэффективные формы акционирования предприятий, отсутствие приоритета закона, слабая заинтересованность государства в привлечении зарубежного капитала, но и зачастую, как и в случае с карельским ЛПК, нежелание создавать на российской территории предприятия полного цик­ла производства, способные конкурировать с финскими предприятиями.

Вопрос 4. Каким образом предприятия ЛПК Карелии формируют конку­рентоспособные производства?

Обострение противоречий между целями лесозаготовителей, деревооб­рабатывающих предприятий и ЦБК, проявляющееся в растущей необеспе­ченности сырьем для предприятий более высоких стадий переработки, ка­чество поставляемого деревообработчикам пиловочника - лишь неболь­шая часть внутренних проблем республиканского комплекса. Крупные предприятия, в первую очередь ЦБК, в целях формирования устойчивой среды функционирования, разработки стратегии своего развития стали на путь создания интегрированных объединений холдингового типа, призван­ных объединить все разобщенные прежде звенья технологической цепоч­ки, а также существенно повысить уровень централизации собственности, особенно в сфере лесозаготовки.

Можно предложить студентам охарактеризовать выгоды, складыва­ющиеся при создании холдинга, взамен преобладающей в настоящее время разобщенной, дезорганизованной структуры ЛПК республики.

Вопрос 5. Сформулируйте основные направления государственной поли­тики, призванные создать условия для того, чтобы ЛПК России занял место наравне с ТЭК, металлургическим комплексом?

В заключение обсуждения кейса необходимо обратить внимание на то, что без серьезной государственной поддержки ЛПК России в целом не смо­жет достичь положения, которое он должен занимать в ближайшее время, в том числе и как вероятный источник значительных валютных поступле­ний в страну.

В числе мер государственного протекционизма следует назвать:

Резкое повышение вывозных пошлин на необработанную древесину;

Существенное увеличение срока аренды лесных участков;

Всемерное содействие централизации капитала, в первую очередь в сфере лесозаготовки;

Создание условий для привлечения ПЗИ в отрасли с высокой степе­нью переработки древесины.

Основные сборники кейсов:

1. Стратегическое управление российскими компаниями. Сборник учебных кейсов. СПб 2004 – 248 с.;

2. Сборник учебных кейсов. Опыт российских компаний., СПб, 2003 – 232 с.;

3. Казанцев А.К. и др. Основы менеджмента. Практикум. М. ИНФРА-М. 2002 – 544 с.

4. Российский менеджмент: теория, практика, образование. Вып. 1.СПб 2001 – 272 с.;

5. Частные материалы.

1 1 В кейсе кроме собственной информации компании используется информация из журналов «Эксперт» и «Эксперт. Северо-Запад» (1999-2003 гг.) и газеты «Ведо­мости» (1999-2003 гг.).

Некоторые названия и данные в кейсе были изменены.

3 Авторы кейса: д.э.н., профессор, зав. кафедрой информационного менедж­мента факультета менеджмента СПбГУ А. К. Казанцев; директор по внедрению КИС ОАО «Балтийский завод» Е.Е. Миневич; к.э.н., доцент факультета менедж­мента СПбГУ Л. С. Серова.

В кейсе кроме собственной информации предприятия использованы мате­риалы из журналов «Эксперт» и «Эксперт. Северо-Запад», «Секрет фирмы», «CNR/RE ИТ-Бизнес». Некоторые названия и данные в кейсе были изменены. Настоящий кейс разработан авторами в качестве учебного материала для обра­зовательных программ и не может использоваться для оценки деятельности ОАО «Балтийский завод» в сфере информационных технологий управления.

Авторы выражают благодарность заместителю директора по управлению, на­чальнику отдела развития информационных технологий ОАО «Балтийский завод» А. К. Симонову за оказанную помощь в написании кейса и предоставлении необ­ходимого материала.

"Все имена и фамилии в кейсе изменены.

Задачи стоящие перед нами

Но в этот раз мы работали «по крупному». Заказчик: «Сеть агентств горящих путёвок» – один из крупнейших туристических операторов Украины, в обойме которого более 150 франчайзи и более 20 лет опыта.

Задача: получать лиды в рамках акции «Бамбарбия» из социальной сети Facebook. Акция проходит раз в пол года и это всегда «очень вкусные» цены, которые можно получить, выполнив некие условия. В этот раз условием был «чистый паспорт» (то есть отсутствие отметок о пересечении границы), который давал право купить путевку по ценам до 50% ниже, чем обычно.

Дополнительные задачи из привычного рациона SMMщика: получать новых фанов на страницу, способствовать «узнаваемости бренда» и вообще стимулировать продвижение туристических услуг в социальных сетях. Абстрактно? Безусловно. Поэтому лиды – превыше всего.

Прежде чем мы начнем пересказывать механику наших действий, давайте покажем небольшой спойлер с результатами. Чего удалось добиться за 10 дней рекламной кампании:

• Потратили бюджет: 1083,86$.
• Получили кликов: 21957.
• Средняя стоимость 1 клика: 0,049$.
• Количество отслеженных конверсий: 415 шт. (да, были еще неотслеженные – о них расскажем отдельно).
• Средняя стоимость конверсии: 2,61$ (кстати, по словам заказчика, это почти в 3 раза дешевле, чем стоимость конверсии из контекстной рекламы).

Вот что говорит сторона заказчика:

Пожалуйста, внимательно прочитайте информацию на слайде (в том числе на диграммах) — оно того стоит

Дополнительные бонусы к эффективности кейса:

• Репосты рекламных объявлений: 391 шт.
• Новых подписчиков: 485 (это, кстати, ничем не стимулировалось – ни одной рекламной кампании формата «получение отметок Нравится» запущено не было).

Что было сделано

Ну и на этом месте, давайте перейдем к самому интересному: ответу на вопрос «как?». Пойдем по порядку – по всем 14 запущенным рекламным кампаниям.

Запуск №1. Банально и эффективно.

В настройках: путешественники, мужчины и женщины в диапазоне 25-45 лет. Исключены люди, вернувшиеся из путешествия 1-2 недели назад.

• Потрачено: 142,54$.
• Количество кликов: 3471
• Стоимость 1 клика: 0,04$.

Лучше всего сработал вот такой креатив:

Обратите внимание на текст. И зафиксируйте, что из настроек удалены люди, вернувшиеся из путешествия – то есть те, у кого совершенно точно в паспорте есть отметки (а значит они – не целевая аудитория).

Запуск №2. Увидеть Париж и… не болеть.

В брифе заказчик указал, что его клиент – это «средний предприниматель, который заботится о своем здоровье». Вот мы и решили, не мудрствуя лукаво, протестировать гипотезу «путешественники и предприниматели, которые ведут здоровый образ жизни, в возрасте 27-45 лет». Снова исключили людей, вернувшихся из путешествия 1-2 недели назад. В текстах сконцентрировались на турах в Париж.

• Потрачено: 160,00$
• Количество кликов: 3684
• Стоимость 1 клика: 0,04$

Самый успешный креатив:

Опять же, обратите внимание, что уже во второй рекламной кампании подряд, ключевой месседж тизера сконцентрирован на «чистом паспорте» — то есть на сути акции «Бамбарбия». Ваше рекламное объявление – инструмент, выполняющий роль своеобразного фильтра, который разделяет пользователей по принципу свой/чужой. Для целей рекламы – это хорошо.

Запуск №3. Не желаете ли в Италию, синьйорита?

Опять путешественники и ЗОЖники; 25-45 лет. Но в этот раз только женщины. Исключения все те же. А текст об Италии:

Когда вы в следующий раз зададитесь вопросом «как раскрутить турфирму в Facebook» — вспомните о ней (конечно же, вкупе с классической рекламной формулой ODC).

Так же отметьте, что месседж ориентирован на девушек, поэтому на картинке есть мужчина (это срабатывает примерно в 80% случаев).

Запуск №4. Прага за 33 евро!

Аудитория: путешественники и предприниматели 25-45 лет, мальчики и девочки. Исключены люди, вернувшиеся из путешествия 1-2 недели назад. Оффер: путешествие в Прагу за 33 евро (с допродажами, разумеется).

• Потрачено: 40,03$
• Количество кликов: 626
• Стоимость 1 клика: 0,06$

Тот самый тизер:

Все четыре вышеперечисленные группы объявлений запускали в рамках одной рекламной кампании! Это, кстати, чертовски важный нюанс. Если из одного кабинета Facebook работать разными рекламными кампаниями на одну и ту же аудиторию, в одно и то же время – вы почти неизбежно начинаете конкурировать сами с собой. А как следствие: разогреваете аукцион и на ровном месте начинаете тратить больше денег, чем нужно.

Бонусом, помимо перечисленных кампаний (а мы, увы, не можем показать детально все), отрабатывались вкуснейшие офферы: «Париж за 210 евро» «Прага за 80 евро». На них за 76 потраченных долларов мы получили 790 кликов. Цена 1 клика: $0,09-0,1. Запуск находился в ротации всего 2 дня. Из интересных настроек: по Парижу таргетировались не только на путешественников но и на людей, которые мечтают попасть в Диснейленд.

Запуск №5. Зимние виды таргетированной рекламы.

Аудитория: мужчины и женщины, ЗОЖ, сноубординг и лыжные виды спорта… Угадайте с трех раз, чем на этот раз соблазняли пользователей в тизерах? А пока вы думаете – немного скринов.

• Потрачено: 127,25$
• Количество кликов: 2341
• Стоимость 1 клика: 0,05$

Лучшее (в смысле самое эффективное) объявление:

Возможно, вы заметили, что текст в описании ссылки (это вот то самое, что написано мелким шрифтом: «20 лет на рынке, 630 468 счастливых туристов…») – повторяется из тизера в тизер. Это сознательная мера. Дело в том, что «описание ссылки» отображается не во всех видах плейсмента Facebook (например, в правом столбце не отображается). Поэтому сюда лучше добавлять брендовую информацию, которая не имеет тактической важности и если потенциальный клиент ее «прохлопает» — ничего страшного. А вот требование о «чистом паспорте», например, здесь точно размещать не стоит.

Аудитория 6. Сеньор вы или мисс – копите на круиз!

Аудитория: мужчины и женщины, ЗОЖ, интересующиеся круизами и отдыхом на морских побережьях. Догадаетесь чего касался оффер?

• Потрачено: 67,64$
• Количество кликов: 1169
• Стоимость 1 клика: 0,06$

Наиболее загорелый работоспособный тизер:

Запуск №7. Видео, которые мы вам не покажем.

• Потрачено: 131,05$
• Количество кликов: 2667
• Стоимость 1 клика: 0,05$

Параллельно это же видео крутилось на Lookalike-аудиторию. Здесь потратили еще 72 доллара и получили 1 373 клика на сайт. Цена за 1 клик получилась такой же, как и у предыдущей аудитории – 0,05$.

P.S. Вы ведь заметили, что видео было запущено не целью «просмотры видео» (иначе цена за целевое действие была бы сильно меньше), а именно форматом трафик. Разницу в стоимостях с тизерным форматом рекламы зафиксировали?

Дополнительно к этому, еще 2 видеоролика ротировались с целью рекламы «охват». За 54$ охватили 61 180 человек, что принесло 8 конверсий на сайте. Стоимость одной – 6,75$. Забавно, что хотя лид получился слишком дорогим, чтоб продолжать – коэффициент конверсии на сайте здесь оказался выше, чем у кампаний запущенных с целью рекламы «трафик».

Запуск №8. Египет – это не пошло. Египет – это классика.

Часто путешествующие любители той самой страны из подзаголовка. Мужчины и женщины 26 -45 лет. Лучше всего сработала банальная фотография пальмы на фоне моря. Египет – направление стратегически важное, поэтому реклама крутилась 5 дней из 10.

Как всегда – группа объявлений из 6 вариантов изображений.

Самый-самый тизер:

• Потрачено: 55,00$
• Количество кликов: 2331
• Стоимость 1 клика: 0,02$.

Да-да, мы тоже смеялись над «очень горящими турами», но работает ведь! Точно такие же креативы работали и на lookalike -аудиторию, стоимость клика вышла почти в два раза дороже.

Выводы вы уже видели в самом начале кейса. Поэтому немного (совсем немного) пруфов, то бишь – доказательств эффективности с помощью ваших любимых принтскринов.

Google Analytics:

Facebook. Скрин из кабинета с результатами по репостам и подписчикам:

Ложка дегтя: лендинги под конкретные направления появлялись прямо в процессе работы, а цели в аналитике программисты не всегда успевали ставить корректно. Поэтому кое-какие конверсии отследить по своим utm-меткам нам не удалось.

Неотслеженных переходов состоялось 2246 штуки. Касались они туров в Египет, Париж и Прагу. Если считать по средней конверсии кейса, то неучтенных лидов должно быть еще около 50 штук (в выводах мы их, разумеется, не отображали, потому что не можем доказать на уровне аналитики).

Тоже самое касается цели рекламы на Facebook «конверсии» (пиксель с отслеживанием ивентов, клиент, увы, не успел поставить) и инструментов (ни на сайте, ни, тем более, на лендингах он установлен не был, поэтому насколько наша реклама конвертилась во входящие звонки мы тоже можем только предполагать).

Если бы на уровне заказчика каждый шаг был спланирован заранее (а это совершено реально), мы беремся утверждать, что цифры могли быть буквально в разы более впечатляющими. Когда большая часть усилий сосредоточена на попытке обогнать собственный цейтнот, времени на совершенствование деталей уже не остается.

Искренне надеемся, что в следующей Бамбарбии все это будет учтено и рынок туристических услуг Украины содрогнется от рекламного экстаза.

Почему вам не удастся повторить этот кейс своими силами?

А вот данные по результативности таргетинга (отметьте, что выводы в сносках сделаны самим заказчиком, без нашего участия).

Ну и, конечно же, в комментариях ждем Ваших вопросов, пожеланий, мнений и вообще. Не стесняйтесь, друзья!