Описание презентации по отдельным слайдам:

1 слайд

Описание слайда:

2 слайд

Описание слайда:

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

3 слайд

Описание слайда:

Процесс мотивации Потребности (недостаток) Побуждение (мотивы) Поведение (действие) Цель Оценка результата: 1.Полное удовлетворение 2.Частичное удовлетворение 3. Отсутствие удовлетворения

4 слайд

Описание слайда:

Существует два основных подхода (класса) теории мотивации содержательный и процессуальный

5 слайд

Описание слайда:

6 слайд

Описание слайда:

Маслоу - один из крупных ученых в области мотивации и психологии. Его теория мотивации кадров включает в себя следующие основные идеи: неудовлетворенные потребности побуждают к действиям; если одна потребность удовлетворена, то её место занимает другая; потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды», требуют первостепенного удовлетворения.

7 слайд

Описание слайда:

Иерархия потребностей человека по А. Маслоу уважение Социальные потребности Безопасность и защищенность Физиологические потребности самореализация

8 слайд

Описание слайда:

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней. Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен. Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников

9 слайд

Описание слайда:

Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда. С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид МакКлелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху- желание принимать на себя личную ответственность в решении задач, выделиться среди других стремлению к власти- желание оказывать управляющее воздействие на события стремление к причастности (соучастию) - желание устанавливать связи с окружающими людьми, быть частью коллектива

10 слайд

Описание слайда:

При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности. Согласно теории МакКлелланда, люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации. Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.

11 слайд

Описание слайда:

Теория двух факторов Фредерика Герцберга Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека Теорию представляют два фактора: условия труда и мотивирующие факторы. Факторы условий труда (гигиенические факторы): условия работы; политика фирмы; заработная плата; межличностные отношения в коллективе; степень непосредственного контроля за работой. Мотивирующие факторы (мотиваторы): успех; продвижение по службе; признание и одобрение результатов работы; высокая степень ответственности; возможности творческого и делового роста. Факторы условий труда связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации - с самим характером и сущностью работы.

12 слайд

Описание слайда:

Процессуальный подход определяет не только потребности, но и является также функцией восприятия и ожидания человека, связанных с данной ситуацией и возможных последствий выбранного типа поведения. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. Имеются три основные процессуальные теории мотивации: 1.теория ожидания Врума 2.теория справедливости Адамса 3.модель мотивации Портера - Лоулера

13 слайд

Описание слайда:

Теория ожиданий В. Врума. Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения. Теория ожидания базируется на том, что активная потребность не единственное необходимое условие мотивации человека к достижению определённой цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения приведёт к удовлетворению или приобретению желаемого. Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением: * руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника; * сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение; * сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение; * сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

14 слайд

Описание слайда:

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность. Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

15 слайд

Описание слайда:

Теория справедливости Адамса. Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении. Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия в которых работают он и другие сотрудники. Основной вывод теории состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда Например один работает на новом оборудовании, а другой- на старом, у одного было одно качества заготовок, а другого - другое. Или,например, руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т.д.

16 слайд

Описание слайда:

Модель мотивации Портера- Лоулера Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться

17 слайд

Описание слайда:

В их работе фигурируют пять переменных: - затраченные усилия, - восприятие, - полученные результаты, - вознаграждение, - степень удовлетворения. Согласно теории, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а также создания ими своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечёт за собой вполне определённый уровень вознаграждения. В теории устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т. е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

18 слайд

Описание слайда:

Изложенные теории позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое - либо канонизированное учение, объясняющее, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация.

Стимулирование персонала Стимул – (stimulus – остроконечная палка) - средство воздействия для побуждения к действию Стимулирование - целенаправленное воздействие на поведение работника (управление поведением) с использованием соответствующего набора средств Воздействие со знаком «+» и со знаком «-»

Основные антистимулы персонала Нарушение негласного контракта Отсутствие важной информации у персонала Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит Игнорирование идей и инициативы Отсутствие чувства причастности к компании Отсутствие изменений в статусе сотрудника Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег Несправедливое наказание

Значимость стимулов (по данным обследования С/Б) С т.зр. руководителя Заработная плата Надежное РМ Возможность должностного роста Хорошие условия труда С т.зр. работников Человеческое признание Владение полной информацией Помощь в личных делах Для молодых специалистов: Совмещение с обучением

Программа закрепления персонала Анализ ситуации: Анкети- рование Беседы Семинары Изучение имиджа предпри- ятия Причи- ны уволь- нения Факто- ры, привязы вающие сотруд- ников Осла- бить и устра- нить Усилить и стаби- лизиро= вать Результаты закрепле- ния: Уменьшение текучести кадров Сокращение число пропусков и прогулов Усиление привязан- ности к предприя- тию

Мотивация эффективного труда менеджеров среднего звене Достойный уровень ЗП, социальный пакет Четко прописанные задачи подразделения Делегирование полномочий со стороны топ-менеджера Соблюдение иерархии управления (отсутствие «перепрыгивания» через их головы) Наличие рычагов воздействия на подчиненных

Мотивация эффективного труда исполнителей Адекватный рыночным условиям уровень ЗП, социальный пакет Четко прописанные задачи Делегирование полномочий со стороны менеджера Отсутствие «уравниловки», несправедливости в системе оплаты труда Прозрачность системы оплаты труда Взаимосвязь оценки труда работника с деятельностью подразделения Стиль управления со стороны непосредственного начальника

5 типов мотивации по В.И. Герчикову Тип мотивацииОсновной мотив Инструментальная«Могу заработать деньги» Профессиональная«Могу использовать свои знания и опыт» Патриотическая«Чувствую себя нужным коллективу» Хозяйская«Могу самостоятельно решать, что и когда мне делать» НедостижительнаяПривычная работа, стабильность

Профессиональный тип Интересует содержание работы Не согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили Интересуют трудные задания – возможность самовыражения Считает важной свободу в оперативных действиях Важно профессиональное признание как лучшего в профессии

Избегательный тип Все равно какую работу выполнять, нет предпочтений Согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше Не стремится повысить квалификацию, противодействует этому Низкая активность и выступление против активности других Низкая ответственность, стремление переложить на других Стремление к минимизации усилий

Формы стимулирования Негатив- ные Штрафы, наказания, угроза потери работы ДенежныеЗП, все виды премий и надбавок Натураль- ные Автомобиль, телефон, предоставление жилья МоральныеГрамоты, почетные знаки, награды (20 тыс.) Патерна- лизм Дополнительное социальное и медицинское страхование, условия отдыха Организа- ционные Условия работы, ее содержание и организация Привлечение к управлению

Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования Формы стимулирования Типы мотивации Инстр.Проф.Патр.Хоз.Недостиж. Негативные 0-+–База Денежные База+0+0 Натуральные (соц.пакет) +0+0База Моральные -+База00 Патернализм --+-База Организацион- ные 0База0+– Участие в совладении и управлении 0++База–

Теория мотивации Ф.Герцберга На неудовлетворенность влияют гигиенические факторы: Способ управления Политика фирмы и администрации Условия работы Межличностные отношения Заработок Неуверенность в стабильности работы Влияние работы на личную жизнь На удовлетворенность влияют мотивационные факторы: Достижения (квалификация) и признание успеха Работа как таковая Ответственность Продвижение по службе Возможность профессионального роста

Трудности в разработке системы мотивации Недостаточное понимание значения мотивации персонала Преобладание «карательной» системы мотивации персонала Не учитываются ожидания и интересы сотрудников Значительный интервал между получением результата и поощрением

Слайд 1

Слайд 2

Слайд 3

Слайд 4

Слайд 5

Слайд 6

Слайд 7

Слайд 8

Слайд 9

Слайд 10

Слайд 11

Слайд 12

Слайд 13

Слайд 14

Слайд 15

Слайд 16

Слайд 17

Слайд 18

Слайд 19

Слайд 20

Слайд 21

Презентацию на тему "Разработка системы мотивации и стимулирования труда" можно скачать абсолютно бесплатно на нашем сайте. Предмет проекта: Разные. Красочные слайды и иллюстрации помогут вам заинтересовать своих одноклассников или аудиторию. Для просмотра содержимого воспользуйтесь плеером, или если вы хотите скачать доклад - нажмите на соответствующий текст под плеером. Презентация содержит 21 слайд(ов).

Слайды презентации

Слайд 1

Слайд 2

Слайд 3

Слайд 4

Стимулирование труда или управление мотивацией на предприятии – тактика решения проблем повышения эффективности труда, которая побуждает работников лучше трудиться за счет удовлетворения их потребностей. Система мотивации предприятия – это установленные на предприятии процедуры вознаграждения работников за эффективный труд, а также виды и размеры вознаграждений в зависимости от личного вклада каждого работника в достижение целей предприятия, его умений и компетенций.

Слайд 5

Разработка и практическое применение новых мотивационных систем непосредственно в организациях (предприятиях), позволяют привлекать в большей степени новых высококвалифицированных специалистов, способных управлять как малыми, так и большими коллективами, ориентируясь преимущественно при этом на индивидуальное мотивирование в соответствии с количеством и качеством труда работника.

Слайд 6

Слайд 7

Слайд 8

Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

Слайд 9

Многие менеджеры, руководители сходятся во мнении, что заработная плата не должна быть строго фиксированной, а может складываться из нескольких частей. Как пример расчета заработной платы сотрудников: минимальная ставка + выплаты за стаж + надбавка за навыки и различные квалификационные доплаты (это базовая заработная плата), далее могут идти различные стимулирующие надбавки (премии по итогам работы).

Слайд 10

Социальный пакет

Компенсационный пакет

медицинское обслуживание; доплата в пенсионный фонд; страхование; организация детского отдыха; повышение квалификации за счет организации и т.д.

оплата проездных; оплата топлива; ремонт автомобиля; оплата услуг связи; оплата авиа и ж/д билетов и т.д.

Слайд 11

Принципы оптимальной мотивации персонала:

Нематериальная мотивация. 2. Постоянная часть мотивации (оклад); 3. Переменная часть вознаграждения (проценты, бонусы, премии и т.п.);

Слайд 12

Слайд 13

Слайд 14

KPI (Key Performance Indication) – ключевой показатель эффективности, который позволяет оценить эффективность выполняемых действий предприятием в целом, отдельными подразделениями и каждым конкретным сотрудником. Система мотивации на основе KPI позволяет: Обеспечить контроль за текущими и долгосрочными показателями деятельности организации. Оценить личную эффективность каждого сотрудника, подразделения и предприятия в целом. Ориентировать персонал на достижение требуемых результатов. Управлять бюджетом по фонду оплаты труда и сократить время на его расчет. Обеспечить коллективную и индивидуальную ответственность за результаты деятельности предприятия. Ключевые показатели эффективности и способы их расчета (оценки) конкретизируются по отдельным категориям работников.

Слайд 15

Схема расчета переменной части (ПЧ) заработной платы с применением коэффициента KPI: ПЧ = Плановая сумма переменной части * (Коэффициент KPI1 * Коэффициент KPI2 * Коэффициент KPI3). Мотивационная формула для расчета заработной платы сотрудника имеет вид: Заработная плата = Фиксированная часть (оклад) + Плановая сумма переменной части * (Коэффициент KPI1 * Коэффициент KPI2 * Коэффициент KPI3).

Слайд 17

Перечень основных требований(правил), позволяющих максимально заинтересовать работника в труде: 1. Увязывать вознаграждение непосредственно с той деятельностью, которая приводит к увеличению производительности и эффективности работы предприятия в целом. 2. Выражать публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной категории. 3. Всеми силами реализовывать принцип, по которому каждый работник должен явным образом получать свою долю от увеличения производительности труда организации в целом. Поощрять работников участвовать вместе с руководителями в разработке целей и показателей, по которым можно достоверно оценить результаты деятельности сотрудников. 5. Обращать особое внимание на трудности, с которыми сталкивается руководитель среднего звена при проведении программы перестройки и совершенствовании должностных обязанностей и рабочих мест.

Слайд 18

6. Не допускать возникновения и развития ситуаций, при которых интересы сотрудников могут приходить в противоречие с целями повышения благосостояния фирмы (например, не следует вводить новую технологию, которая уменьшает безопасность труда или заставляет работать сверхурочно). 7. Не пытаться повысить стандарты качества до той поры, пока организация не будет в состоянии полностью оплатить все связанные с этим издержки (то есть отказаться от выпуска товаров, не удовлетворяющих новым стандартам, платить больше за высококачественные компоненты, перевести на другую работу или уволить людей, не способных выполнять работу качественно). 8. Не стараться представить дело так, что программы повышения производительности труда по факту направлены на повышение удовлетворенности работой и ее значимости.

Слайд 19

На сегодняшний день эффективные стратегии развития мотивации и стимулирования на практике являются одними из самых востребованных, но одновременно одними из трудно разрабатываемых. Главные причины этого заключаются в следующем: Практическое отсутствие на предприятиях специалистов, владеющих оценочными методиками, которые позволяют периодически получать (в режиме мониторинга) информацию в области мотивации и стимулирования персонала; Нехватка специалистов, имеющих опыт разработки подобных стратегий. Если обращаться за помощью из вне, то далеко не каждая консалтинговая компания в настоящее время имеет консультантов, компетентных в данной области; Крайне малое количество оценочных методик открытого характера, позволяющих получать необходимую информацию в области мотивации и стимулирования персонала.

Слайд 20

Функции отделов или групп мотивации персонала должны состоять из следующего рода деятельности: систематическое изучение мотивации работников различных подразделений предприятия; оценка эффективности используемых на предприятии систем и методов стимулирования труда; разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования применительно к различным категориям работников предприятия; определение и внедрение новых методов стимулирования труда; обоснование новых систем оплаты труда применительно к разным категориям работников предприятия; формирование статистической базы данных по уровню мотивированности персонала и оценкам системы стимулирования с последующим использованием информации для разработки стратегии по развитию мотивации и системы стимулирования персонала; изучение опыта отечественных и зарубежных предприятий по оценке мотивации и применению различных методов стимулирования

Слайд 21

Рекомендации для взаимопонимания между руководителем и подчиненным: 1. в компании подбор сотрудников должен осуществляться в соответствии с четкими требованиями и критериями к соискателям; 2. в системе управления должны присутствовать четкие установки по процессу выполнения работы и её оценке; 3. в компании нельзя искусственно создавать «образ команды» и поддерживать его; 4. в компании должны присутствовать распределение обязанностей между отделами, и структура управления с полномочиями и функциями не должна быть размытой; 5. руководитель не должен бросать свои идеи и реализовывать их до конца; 6. в компании должна существовать система санкций за нарушения дисциплины; 7. в компании должна существовать продуманная эффективная система мотивационных мероприятий, удовлетворяющая всех сотрудников организации.

Слайд 2

«Мотивация» и «стимулирование» два близких понятия, однако, если понятие «стимул» употребляется в основном для обозначения материального или морального поощрения, то «мотив» используется более широко и охватывает все стороны поведения работника.

Слайд 3

Мотивация – сознательный выбор личностью определенного типа поведения. Стимулирование - целенаправленное воздействие на личность, создание внешней среды, побуждающей действовать заданным образом.

Слайд 4

Стимулирование труда или управление мотивацией на предприятии – тактика решения проблем повышения эффективности труда, которая побуждает работников лучше трудиться за счет удовлетворения их потребностей. Система мотивации предприятия – это установленные на предприятии процедуры вознаграждения работников за эффективный труд, а также виды и размеры вознаграждений в зависимости от личного вклада каждого работника в достижение целей предприятия, его умений и компетенций.

Слайд 5

Разработка и практическое применение новых мотивационных систем непосредственно в организациях (предприятиях), позволяют привлекать в большей степени новых высококвалифицированных специалистов, способных управлять как малыми, так и большими коллективами, ориентируясь преимущественно при этом на индивидуальное мотивирование в соответствии с количеством и качеством труда работника.

Слайд 6

5 основных уровней человеческих потребностей-мотиваций:

Слайд 7

Исходя из таких понятий, как потребности, мотивы, цели, можно представить общую закономерную характеристику процесса мотивации:

Слайд 8

Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

Слайд 9

Многие менеджеры, руководители сходятся во мнении, что заработная плата не должна быть строго фиксированной, а может складываться из нескольких частей. Как пример расчета заработной платы сотрудников: минимальная ставка + выплаты за стаж + надбавка за навыки и различные квалификационные доплаты (это базовая заработная плата), далее могут идти различные стимулирующие надбавки (премии по итогам работы).

Слайд 10

Социальный пакет Компенсационный пакет медицинское обслуживание; доплата в пенсионный фонд; страхование; организация детского отдыха; повышение квалификации за счет организации и т.д. оплата проездных; оплата топлива; ремонт автомобиля; оплата услуг связи; оплата авиа и ж/д билетов и т.д.

Слайд 11

Принципы оптимальной мотивации персонала: Нематериальная мотивация. 2. Постоянная часть мотивации (оклад); 3. Переменная часть вознаграждения (проценты, бонусы, премии и т.п.);

Слайд 12

Грейдинг - это метод создания универсальной иерархии должностей (рангов) для всего персонала компании; Система оценки, позволяющая определить приемлемые для всех работников уровни компенсации на основе сопоставления относительной ценности для компании разных участков работы (должностей).

Слайд 13

Способыопределения переменного вознаграждения: «С барского плеча»; На основе компетенций; На основе ключевых показателей эффективности(KPI)

Слайд 14

KPI (Key Performance Indication) – ключевой показатель эффективности, который позволяет оценить эффективность выполняемых действий предприятием в целом, отдельными подразделениями и каждым конкретным сотрудником. Система мотивации на основе KPI позволяет: Обеспечить контроль за текущими и долгосрочными показателями деятельности организации. Оценить личную эффективность каждого сотрудника, подразделения и предприятия в целом. Ориентировать персонал на достижение требуемых результатов. Управлять бюджетом по фонду оплаты труда и сократить время на его расчет. Обеспечить коллективную и индивидуальную ответственность за результаты деятельности предприятия. Ключевые показатели эффективности и способы их расчета (оценки) конкретизируются по отдельным категориям работников.

Слайд 15

Схема расчета переменной части (ПЧ) заработной платы с применением коэффициента KPI: ПЧ = Плановая сумма переменной части * (Коэффициент KPI1 * Коэффициент KPI2 * Коэффициент KPI3). Мотивационная формула для расчета заработной платы сотрудника имеет вид: Заработная плата = Фиксированная часть (оклад) + Плановая сумма переменной части * (Коэффициент KPI1 * Коэффициент KPI2 * Коэффициент KPI3).

Слайд 16

Слайд 17

Перечень основных требований(правил), позволяющих максимально заинтересовать работника в труде: 1. Увязывать вознаграждение непосредственно с той деятельностью, которая приводит к увеличению производительности и эффективности работы предприятия в целом. 2. Выражать публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной категории. 3. Всеми силами реализовывать принцип, по которому каждый работник должен явным образом получать свою долю от увеличения производительности труда организации в целом. Поощрять работников участвовать вместе с руководителями в разработке целей и показателей, по которым можно достоверно оценить результаты деятельности сотрудников. 5. Обращать особое внимание на трудности, с которыми сталкивается руководитель среднего звена при проведении программы перестройки и совершенствовании должностных обязанностей и рабочих мест.

Слайд 18

6.Не допускать возникновения и развития ситуаций, при которых интересы сотрудников могут приходить в противоречие с целями повышения благосостояния фирмы (например, не следует вводить новую технологию, которая уменьшает безопасность труда или заставляет работать сверхурочно). 7. Не пытаться повысить стандарты качества до той поры, пока организация не будет в состоянии полностью оплатить все связанные с этим издержки (то есть отказаться от выпуска товаров, не удовлетворяющих новым стандартам, платить больше за высококачественные компоненты, перевести на другую работу или уволить людей, не способных выполнять работу качественно). 8. Не стараться представить дело так, что программы повышения производительности труда по факту направлены на повышение удовлетворенности работой и ее значимости.

Слайд 19

На сегодняшний день эффективные стратегии развития мотивации и стимулирования на практике являются одними из самых востребованных, но одновременно одними из трудно разрабатываемых. Главные причины этого заключаются в следующем: Практическое отсутствие на предприятиях специалистов, владеющих оценочными методиками, которые позволяют периодически получать (в режиме мониторинга) информацию в области мотивации и стимулирования персонала; Нехватка специалистов, имеющих опыт разработки подобных стратегий. Если обращаться за помощью из вне, то далеко не каждая консалтинговая компания в настоящее время имеет консультантов, компетентных в данной области; Крайне малое количество оценочных методик открытого характера, позволяющих получать необходимую информацию в области мотивации и стимулирования персонала.

Слайд 20

Функции отделов или групп мотивации персонала должны состоять из следующего рода деятельности: систематическое изучение мотивации работников различных подразделений предприятия; оценка эффективности используемых на предприятии систем и методов стимулирования труда; разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования применительно к различным категориям работников предприятия; определение и внедрение новых методов стимулирования труда; обоснование новых систем оплаты труда применительно к разным категориям работников предприятия; формирование статистической базы данных по уровню мотивированности персонала и оценкам системы стимулирования с последующим использованием информации для разработки стратегии по развитию мотивации и системы стимулирования персонала; изучение опыта отечественных и зарубежных предприятий по оценке мотивации и применению различных методов стимулирования

Слайд 21

Рекомендации для взаимопонимания между руководителем и подчиненным: 1. в компании подбор сотрудников должен осуществляться в соответствии с четкими требованиями и критериями к соискателям; 2. в системе управления должны присутствовать четкие установки по процессу выполнения работы и её оценке; 3. в компании нельзя искусственно создавать «образ команды» и поддерживать его; 4. в компании должны присутствовать распределение обязанностей между отделами, и структура управления с полномочиями и функциями не должна быть размытой; 5. руководитель не должен бросать свои идеи и реализовывать их до конца; 6. в компании должна существовать система санкций за нарушения дисциплины; 7. в компании должна существовать продуманная эффективная система мотивационных мероприятий, удовлетворяющая всех сотрудников организации.

Посмотреть все слайды

2 это стремление работника удовлетворять свои потребности посредством трудовой деятельности Мотивация – это совокупность побудительных сил, как осознаваемых так и не осознаваемых самим человеком это процесс воздействия на человека, с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов Мотивирование –

3 ПОНЯТИЕ ПОТРЕБНОСТИ И МОТИВА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И МОТИВА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Мотив Мотив - внутренняя побудительная причина, повод к какому-либо действию, довод в пользу чего-либо Стимул Стимул - внешняя побудительная причина, побуждение к какому-либо действию Потребности Потребности - представляют собой желания, стремления к определенному результату Мотивация – Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей организации. Мотивы к труду появляются, когда в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, который соответствует потребностям человека.

5 ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ МОТИВАЦИЯ Внешняя мотивация Внешняя мотивация – это средство достижения цели. Рисунок - Внешняя мотивация Внешняя мотивация должна выполнять на начальном этапе роль опоры для создания системы эффективного труда. Ее можно также рассматривать как дополнительный поддерживающий стимул в период консолидации. Однако долговременная мотивация и эффективные изменения в поведении сотрудников достигаются только при условии создания внутренней мотивации.

6 Внутренняя мотивация Внутренняя мотивация – это понимание смысла, убежденность. Внутренняя мотивация в современном мире производства приобретает все большее и большее значение. Она важна из-за ее долговременного влияния на результаты труда и отношение к работе. Ее влияние тем сильнее, чем выше и разнообразнее требования к содержанию работы, чем больше ему соответствует внутреннее состояние человека.

7 СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ ТЕОРИЯ МАСЛОУ Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается ТЕОРИЯ ГЕРЦБЕРГА Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у Маслоу и МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека Для того, чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы Потребности делятся на мотивирующие и гигиенические Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиваться неудовлетворению работой ТЕОРИЯ МАККЛЕЛЛАНДА Три потребности, мотивирующие человека – потребность власти, успеха и принадлежности (социальная) Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены

8 ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ Теория ожиданий Базируется на том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Теория справедливости Она постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Модель Портера-Лоулера Модель Портера-Лоулера Включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости. В этой модели фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятия, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. При этом достигнутые результаты зависят от приложенных усилий, способностей и характерных особенностей, а так же от осознания работником своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.

10 СТРУКТУРА МОТИВОВ ТРУДОВОГО ПОВЕДЕНИЯ Денежное вознаграждение Одобрение Действие Вознаграждение свободным временем Взаимопонимание и проявление интереса к работнику Продвижение по служебной лестнице и личный рост Предоставление самостоятельности и любимой работы Призы Рисунок - Структура мотивов трудового поведения

11 Место материального стимулирования в комплексной системе мотивирования сотрудников Цели комплексной системы мотивирования персонала: Цели комплексной системы мотивирования персонала: Удержание сотрудников (особенно лучших), обеспечение лояльности и приверженности сотрудников; Удержание сотрудников (особенно лучших), обеспечение лояльности и приверженности сотрудников; Стимулирование правильного производственного поведения; Стимулирование правильного производственного поведения; Привлечение нужных сотрудников с «внешнего» рынка». Привлечение нужных сотрудников с «внешнего» рынка».

12 Эффективная система мотивации Повышает эффективность Способствует созданию добавленной стоимости на каждом рабочем месте Мотивирует Неэффективная система мотивации НЕ повышает эффективность НЕ способствует созданию добавленной стоимости на каждом рабочем месте Не мотивирует Вредная система мотивации Препятствует повышению эффективности, понижает эффективность Препятствует созданию добавленной стоимости на каждом рабочем месте ДЕмотивирует Система мотивации

13 Лояльность Инициативность Креативность Хорошая дисциплина Высокая эффективность Высокая производительность Ответственность Рост добавленной стоимости на каждом рабочем месте Текучесть Инертность Пассивность Плохая дисциплина Низкая эффективность Низкая производительность Безответственность Система мотивации Показатели эффективной системы мотивации: Показатели неэффективной и вредной системы мотивации:

14 Структура материального стимулирования Структура материального стимулирования Экономические стимулы Материальное стимулирование Постоян ные выплат ы Пере- менные выплаты Единовре- менные Выплаты Косвенно-материальное стимулирование Трудовые и социальные льготы для всех сотрудников Привилегии Отдельным Категориям сотруднико в Постоянные выплаты – порождают уверенность в завтрашнем дне, создают ощущение стабильности и надежности; Премии – поддерживают тонус и нужный фокус и являются формой благодарности Компании за высокие результаты или самоотверженный труд; Льготы и привилегии – подчеркивают заботу и любовь Компании к сотрудникам и в идеале призваны вызвать ответную любовь.

15 Материальное стимулирование и цикл развития организации Старт Гибкая оплата труда Используются неденежные формы вознаграждения; Оклады низкие; Премии высокие. Рост Конкурентоспособны е базовые оклады; Увеличение доли стимулирующих выплат; Наличие долгосрочных систем премирования. Зрелость Оклады часто выше рыночных; Надбавки за выслугу лет; Введение систем стимулирования сокращения расходов. Спад Оклады уменьшаются или замораживаются; Премии не выплачиваются; Сокращаются или аннулируются системы льгот и дополнительных услуг компании.

16 Последовательность работ по построению системы грейдов и окладов Анализ плюсов и минусов существующей системы оплаты труда персонала Анализ оптимальности расходов на персонал (динамика показателей компании и выплат на 1 сотрудника) Обеспечение наличия описаний рабочих мест Разработка факторов, их весов. Утверждение у руководства Формирование экспертного комитета (с участием 1-го лица) Провести мозговой штурм. Определить интегральную оценку каждой должности Построить график: Определить Переплачиваемые и недоплачиваемые Позиции. Коридоры. Выделить 5-10 ключевых позиций. Провести по ним анализ рыночной оплаты Определить возможности Компании по границам оплаты Установить вилки и ступени окладов

17 Построение структуры окладов Построение структуры окладов количества грейдов Определение количества грейдов. перекрытие вилок Определить перекрытие вилок. Перекрытие считается правильным, когда максимум одной вилки находится на уровне средней точки вилки следующей ступени в карьерной лестнице. спрэд вилки Определить спрэд вилки. Могут быть неодинаковыми для разных грейдов. Большие спрэды применяются там, где хотят подчеркнуть повышенную оплату за опыт, стаж и работу в условиях высокой неопределенности.

18 Факторы, влияющие на установление окладов Существующая практика – действующие в компании ставки и размеры зарплат, скорректированные по прогнозным коэффициентам инфляции. Возможности компании – по планируемым объемам ФОТ и коэффициентам роста или уменьшения среднего размера оплаты труда в компании. п Цены регионального и отраслевого рынков труда, претензии кандидатов на вакансии компании.

19 Особенности индивидуальной мотивации персонала. Модель В.И. Герчикова: Типы Мотиваций: Инструментальная (И) Инструментальная (И) Избегательная(ИЗ) Избегательная(ИЗ) Патриотическая (ПА) Патриотическая (ПА) Профессиональная (ПР) Профессиональная (ПР) Хозяйственная (Х) Хозяйственная (Х)

20 Инструментальная (И) Предпочитают конкретные договоренности по оплате труда; Предпочитают конкретные договоренности по оплате труда; Деньги для них существенно важнее, чем похвала, благодарности, доска почета; Деньги для них существенно важнее, чем похвала, благодарности, доска почета; Предпочитают заработанные собственным трудом, на основе согласованных правил, деньги; Предпочитают заработанные собственным трудом, на основе согласованных правил, деньги; Зная это, можно утверждать, что лучше всего на сотрудников с таким типом трудовой мотивации влияет четкая, понятная система стимулирования, причем ориентированная на такие критерии, которые зависят непосредственно от этого человека. Зная это, можно утверждать, что лучше всего на сотрудников с таким типом трудовой мотивации влияет четкая, понятная система стимулирования, причем ориентированная на такие критерии, которые зависят непосредственно от этого человека.

21 Избегательная (ИЗ) Сотрудники с данным типом трудовой мотивации – не самый лучший вариант для коммерческих структур, ориентированных на достижение результата. Сотрудники с данным типом трудовой мотивации – не самый лучший вариант для коммерческих структур, ориентированных на достижение результата. Очень часто они служат тормозом развития бизнеса, неся в себе остатки «совкового, тоталитарного» мышления. Очень часто они служат тормозом развития бизнеса, неся в себе остатки «совкового, тоталитарного» мышления. Они многого опасаются, не берут на себя лишней работы, ответственности, как за свои слова, так и за свои, и тем более, чужие дела. Они многого опасаются, не берут на себя лишней работы, ответственности, как за свои слова, так и за свои, и тем более, чужие дела. Часто внутренне завидуют тем, у кого лучше получается, в том числе руководителям, и тем, кто больше зарабатывает. Часто внутренне завидуют тем, у кого лучше получается, в том числе руководителям, и тем, кто больше зарабатывает. Среди них, в зависимости от типа личности, могут быть критиканы. Но, понимая внутренне свои комплексы, эти люди боятся, как правило, потерять место. Среди них, в зависимости от типа личности, могут быть критиканы. Но, понимая внутренне свои комплексы, эти люди боятся, как правило, потерять место. Как правило, они – плохие работники с низкой ценой рабочей силы, которые не хотят повышать квалификацию, избегают ответственности, стремятся к минимизации усилий. Как правило, они – плохие работники с низкой ценой рабочей силы, которые не хотят повышать квалификацию, избегают ответственности, стремятся к минимизации усилий. Сами не проявляют активности и не дают "высовываться" другим, подавляя их зачастую своей уверенной, "целостной", "обоснованной" позицией по любому вопросу. Сами не проявляют активности и не дают "высовываться" другим, подавляя их зачастую своей уверенной, "целостной", "обоснованной" позицией по любому вопросу. Одним из способов воздействия на людей такого типа может являться четкость поручений и твердость спроса. Т.е. они опасаются "кнута" и очень любят дармовые "пряники". Одним из способов воздействия на людей такого типа может являться четкость поручений и твердость спроса. Т.е. они опасаются "кнута" и очень любят дармовые "пряники".

22 Патриотическая (ПА) Сотрудники с таким типом трудовой мотивации исключительно лояльны к организации, очень часто цементируют корпоративную культуру организации. Сотрудники с таким типом трудовой мотивации исключительно лояльны к организации, очень часто цементируют корпоративную культуру организации. Обычно бывают менее эффективны и производительны, чем сотрудники с инструментальной, профессиональной или хозяйственной мотивацией. Обычно бывают менее эффективны и производительны, чем сотрудники с инструментальной, профессиональной или хозяйственной мотивацией. Вместе с тем, такие сотрудники, также важны в любой организации, так как в любой организации нужны люди усердно и качественно исполняющие свои обязанности. Вместе с тем, такие сотрудники, также важны в любой организации, так как в любой организации нужны люди усердно и качественно исполняющие свои обязанности. Такие сотрудники менее привередливы в вопросах оплаты их труда, что в целом ряде случаев немаловажно для фирмы. Для них важна идея на уровне веры в лидера и/или в успех, а также общественное признание их заслуг. Такие сотрудники менее привередливы в вопросах оплаты их труда, что в целом ряде случаев немаловажно для фирмы. Для них важна идея на уровне веры в лидера и/или в успех, а также общественное признание их заслуг.

23 Профессиональная (ПР) Стремятся стать профессионалами, стать лучше других в профессиональном отношении. Стремятся стать профессионалами, стать лучше других в профессиональном отношении. Людей такого типа интересуют новые и новые задачи. Рутина, просто функционирование в процессе – не их стихия. Людей такого типа интересуют новые и новые задачи. Рутина, просто функционирование в процессе – не их стихия. Руководитель может ставить перед такими сотрудниками задачи все более сложные и, как правило, будет находить понимание необходимости и целесообразности решения этих задач. Данные сотрудники таким образом удовлетворяют свою потребность в собственном развитии. Руководитель может ставить перед такими сотрудниками задачи все более сложные и, как правило, будет находить понимание необходимости и целесообразности решения этих задач. Данные сотрудники таким образом удовлетворяют свою потребность в собственном развитии. Ценят свободу в выборе способа выполнения работы. Ценят свободу в выборе способа выполнения работы. Такие сотрудники хотят зарабатывать больше за честно выполненную работу. Вместе с тем, в целом ряде случаев такие сотрудники вместо денег будут признательны за то что руководство прилюдно их оценивает как лучших из лучших. Такие сотрудники хотят зарабатывать больше за честно выполненную работу. Вместе с тем, в целом ряде случаев такие сотрудники вместо денег будут признательны за то что руководство прилюдно их оценивает как лучших из лучших.

24 Хозяйственная (Х) Сотрудников с таким типом иногда называют внутренние антрепренеры (предприниматели). Сотрудников с таким типом иногда называют внутренние антрепренеры (предприниматели). Они инициативны, не потому, что за это они получат больше денег, – нет, это просто их нормальное состояние, они таким образом реализуют свою сущность, свой потенциал. Они инициативны, не потому, что за это они получат больше денег, – нет, это просто их нормальное состояние, они таким образом реализуют свою сущность, свой потенциал. На ключевых участках, требующих самостоятельного, творческого и заинтересованного подхода, предпочтительны именно такие сотрудники. На ключевых участках, требующих самостоятельного, творческого и заинтересованного подхода, предпочтительны именно такие сотрудники. Для них характерна добровольная ответственность, суверенитет (обостренное чувство свободы, стремление к отсутствию контроля). Для них характерна добровольная ответственность, суверенитет (обостренное чувство свободы, стремление к отсутствию контроля). Их стимулирует чувство свободы, предоставление сложных и ответственных задач, в которых они смогут проявить свой личный и управленческий потенциал, участие в принятии решений, касающихся ключевых моментов деятельности предприятия Их стимулирует чувство свободы, предоставление сложных и ответственных задач, в которых они смогут проявить свой личный и управленческий потенциал, участие в принятии решений, касающихся ключевых моментов деятельности предприятия

25 Формы стимулирования, применяемые в модели В.И. Герчикова Негативные неудовольствие, наказания, угроза Негативные неудовольствие, наказания, угроза потери работы. потери работы. Денежные зарплата, премии, доплаты. Денежные зарплата, премии, доплаты. Натуральные покупка или аренда жилья, Натуральные покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и прочее. предоставление автомобиля и прочее. Моральные благодарность и т.п. Моральные благодарность и т.п. Патернализм забота о работнике. Патернализм забота о работнике. Условия работы, ее содержание и организация. Условия работы, ее содержание и организация. Привлечение к совладению и участию в Привлечение к совладению и участию в управлении. управлении.

28 Пример: Расчет премиальных выплат для Коммерческого директора Оклад Коммерческого директора с надбавками составляет рублей/ мес. Оклад Коммерческого директора с надбавками составляет рублей/ мес. Максимальный размер премии – 50% от оклада = руб./ мес. Максимальный размер премии – 50% от оклада = руб./ мес. Максимально возможный доход по итогам месяца: = руб. Максимально возможный доход по итогам месяца: = руб. Результаты оценки деятельности Коммерческого директора: Результаты оценки деятельности Коммерческого директора: К.1. «+» - плановые показатели продаж были достигнуты - 50% К.1. «+» - плановые показатели продаж были достигнуты - 50% К.2. «+» - жалоб и рекламаций от клиентов не поступало- 20% К.2. «+» - жалоб и рекламаций от клиентов не поступало- 20% К.3. «-» - в отчетном периоде инновации не предлагались и не внедрялись - 0% К.3. «-» - в отчетном периоде инновации не предлагались и не внедрялись - 0% К.4. «-» - зафиксировано нарушение дисциплины в отделе продаж - 0% К.4. «-» - зафиксировано нарушение дисциплины в отделе продаж - 0% К.5. «+» - претензий Управляющего к деятельности Ком. Службы нет - 10% К.5. «+» - претензий Управляющего к деятельности Ком. Службы нет - 10% Всего по 5 критериям оценки показатель выполнения- 80% Всего по 5 критериям оценки показатель выполнения- 80% Начисление премиальных выплат: Х 0.8= руб. Начисление премиальных выплат: Х 0.8= руб. Совокупный доход за месяц: = руб. Совокупный доход за месяц: = руб.

29 Порядок внедрения новой системы стимулирования Формализация новой компенсационной политики; Формализация новой компенсационной политики; Обучение руководителей всех уровней новой компенсационной политике; Обучение руководителей всех уровней новой компенсационной политике; Проведение «пилотного» проекта в течение 3-х месяцев (1 месяц – по-старому, 1 месяц – наибольшую, 1 месяц – по- новому); Проведение «пилотного» проекта в течение 3-х месяцев (1 месяц – по-старому, 1 месяц – наибольшую, 1 месяц – по- новому); Процедуры текущих консультаций руководителей по вопросам оплаты труда; Процедуры текущих консультаций руководителей по вопросам оплаты труда; Мониторинг уровня удовлетворенности новой системой компенсаций; Мониторинг уровня удовлетворенности новой системой компенсаций; Процедуры возможной коррекции компенсационной политики. Процедуры возможной коррекции компенсационной политики.