Производительность труда характеризует эффективность использования трудовых ресурсов предприятия.

Уровень производительности труда отражают показатели:

· выработки продукции в единицу времени (В)

в= В /Ч c п, илив= В /Т,

· трудоемкости продукции (Т р) выражает затраты рабочего времени на производство единицы продукции:

т=Т/В

где В - выпуск продукции или выполненной работы в натуральных единицах измерения;

Ч c п - среднесписочная численность работающих, чел.;

Т - время, затраченное на производство всей продукции, нормо-часов.

Производительность труда на предприятии за определенный период изменяется под воздействием многих причин, которые классифицируются по следующим группам: изменение технического уровня производства; совершенствование управления, организации и труда; изменение объема и структуры производства; прочие факторы.

Мотивация труда - стимулирование работника или группы работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей.

В результате проведенных исследований было установлено, что удовлетворенность работников материальными условиями труда (заработная плата, пособия и др.) далеко не во всех случаях приводит к повышению производительности труда. Как показывает практика, наиболее эффективными стимулирующими факторами являются соответствие выполняемой работы потребностям человека в самоутверждении как личности и возможность самовыражения. Например, в результате одного из многочисленных опросов рабочих, проводимых с целью выяснения их отношения к труду, было установлено, что самыми главными их желаниями являются уверенность в постоянной занятости, затем потребность в признании и уважении, а также интерес к работе. Размер же заработной платы занимал одно из последних мест в списке первоочередных потребностей рабочих.

Основными формами мотивации работников предприятия являются:

1. Заработная плата, характеризующая оценку вклада работника, в результаты деятельности предприятия (абсолютная величина и, соотношение с уровнем оплаты других работников предприятия). Она должна быть сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных предприятиях отрасли и региона. Заработок работника определяется в зависимости от его квалификации, личных способностей и достижений в труде и включает различные доплаты или премий. К нему приплюсовываются доходы от участия в прибылях и в акционерном капитале предприятия.

2. Системы внутрифирменных льгот работникам предприятия: льготное питание, продажа продукции предприятия своим работникам со скидкой; полная или частичная оплата расходов на проезд работник к месту работы и обратно; предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента; предоставление права пользования транспортом фирмы; оплата больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работников за счет предприятия; эффективное премирование, доплаты за стаж работы на предприятии и др.

3. Нематериальные (неэкономические) льготы и привилегии персоналу: предоставление права на скользящий, гибкий график работы; предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе; более ранний выход на пенсию и др.

4. Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост. Привлечение работников к управлению предприятием также повышает их мотивацию, поскольку в данном случае решается проблема отчуждения их от предприятия и его руководителей. Всемерное развитие горизонтальных связей и горизонтальных структур управления является организационной основой для мотивации работников.

5.Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, психологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива. Образование различных неформальных функциональных групп работников (например, кружки качества), участие в которых формирует чувство непосредственной причастности к делам своего предприятия. Моральное поощрение работников.

6. Продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышения квалификации.

Данные мероприятия по повышению мотивации труда позволяют более эффективно использовать трудовой потенциал предприятия и повысить его конкурентоспособность на рынке.

3. Формы и системы оплаты труда .

Заработная плата является формой вознаграждения за труд и важным стимулом работников предприятия.

Основные функции заработной платы:

1 воспроизводственная : заработная плата должна обеспечивать возможность воспроизводства рабочей силы;

2 учетная – заработная плата, являясь элементом издержек производства, отражает меру участия живого труда в процессе образования стоимости;

3 стимулирующая – представляет зависимость заработной платы от квалификации труда.

Для того чтобы функции заработной платы могли быть реализованы в полной мере необходимы определенные принципы организации заработной платы.

1 гарантированность оплаты труда;

2 зависимость оплаты труда от результатов труда;

3 дифференциация оплаты труда (в соответствии с тарифной системой).

Формы и системы заработной платы устанавливают связь между величиной заработка и количеством и качеством труда и обусловливают определенный порядок её начисления в зависимости от организации производства и результатов самого труда.

Различают 2 основные формы оплаты труда: повременную – оплата за фактически отработанное время, предусмотренное тарифной системой, и сдельную – оплата за каждую единицу продукции или выполненный объем работ.

Условия применения повременной оплаты труда:

отсутствует возможность увеличения выпуска продукции;

производственный процесс строго регламентирован;

функции рабочего сводятся к наблюдению за ходом технологического процесса;

функционируют поточные и конвейерные типы производства со строго заданным ритмом;

увеличение выпуска продукции может привести к браку или ухудшению ее качества.

Условия применения сдельной оплаты труда :

существуют количественные показатели работы, которые непосредственно зависят от конкретного работника;

имеется возможность точного учета объемов выполняемых работ;

существуют возможности у рабочих конкретного участка увеличить выработку или объем выполняемых работ;

существует необходимость на конкретном производственном участке стимулировать рабочих в дальнейшем увеличении выработки продукции или объемов выполняемых работ;

имеется возможность технического нормирования труда.

Сдельную оплату труда не рекомендуется применять в том случае, если ее применение ведет к ухудшению качества продукции; нарушению технологических режимов; ухудшению обслуживания оборудования; нарушению требований техники безопасности; перерасходу сырья и материалов.

Ключом к эффективному управлению персоналом могут стать знания о том, что движет человеком в его трудовой деятельности. Человек - заложник своих потребностей, мотивов, ценностей. На протяжении нескольких веков этот ключ искали гении управленческой мысли. Иерархия потребностей А.Маслоу, двухфакторная концепция Ф.Герцберга, теория «Х» и «У» МакГрегора, концепция ERG К.Альдерфера и ряд других теорий, рассмотренных в первой части нашей курсовой работы, пытались дать ответ на вопрос, что определяет поведение работника. Но ни одна из них так и не стала абсолютно верным решением. Выяснить, ради чего работают сотрудники,- значит получить мощный инструмент воздействия на них. Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. В понятие мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена - издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия. Мотивы труда формируются, если:

В распоряжении предприятия имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;

Для получения этих благ необходимы трудовые усилия работника;

Трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем другие виды деятельности.

Мотивы труда можно различать: по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности; по тем благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих потребностей; по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ. Общее у них только то, что удовлетворение потребностей, получение желаемых благ обязательно связаны с трудовой деятельностью.

Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему. Это - мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы. Наиболее общими формами мотивирования работников я бы выделила:

1. Материальное стимулирование:

Заработная плата, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) плату и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, за тяжелые условия труда, совместительство, за работу в ночное время и т.д.);

Бонусы - разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждение, премия, годовой, полугодовой, новогодний бонусы, связанные, со стажем работы и размером получаемой зарплаты, за заслуги, выслугу лет, целевой);

Участие в акционерном капитале - покупка акций организации (в т.ч. по льготным ценам) и получение дивидендов, безвозмездное получение акций;

Участие в прибылях, формирование поощрительного фонда;

Планы дополнительных выплат - связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций (структурных подразделений) и стимулируют поиск новых рынков сбыта, путей максимизации сбыта. К ним относят подарки от организации, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок и т.п).

Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом - выделение средств на оплату транспортных расходов; на приобретение транспорта. Предоставление транспорта: с полным обслуживанием (с водителем); с частичным обслуживанием лицам, связанным с частыми разъездами, руководящему персоналу;

Стипендиальные программы - выделение средств на покрытие расходов на образование на стороне;

Программы обучения - покрытие расходов на организацию обучения, переподготовку, повышение квалификации

2. Условно-материальное стимулирование:

Сберегательные фонды - организация таких фондов для работников организации с выплатой процента не ниже установленного в Сбербанке РФ. Льготные режимы накопления средств.

Организация питания - выделение средств на организацию питания на предприятии, на выплату субсидий на питание.

Продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру.

Программы медицинского обслуживания - организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими учреждениями, выделение средств на эти цели.

Программы жилищного строительства - выделение средств на собственное строительство жилья или на паевых условиях.

Программы воспитания и обучения детей - выделение средств на организацию дошкольного и школьного (в колледже) воспитания детей, внуков сотрудников организации; привилегированные стипендии.

Гибкие социальные выплаты - организации устанавливают определенную сумму на приобретение необходимых льгот и услуг. Работник, в пределах установленных сумм, имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг.

Страхование жизни - за счет средств организации страхование жизни работника и за символическое отчисление - членов его семьи. Выплаты за счет средств, удерживаемых из доходов работника.

Ассоциации получения кредитов - установка льготных кредитов на строительство жилья, приобретение товаров длительного пользования, услуг.

3. Нематериальное стимулирование:

Стимулирование свободным временем - регулирование времени по занятости путем предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.; путем организации гибкого графика работы; путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда.

Трудовое/организационное стимулирование - регулирует поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в процессе организации и в самом характере его труда; возможность участия в управлении; продвижения по службе в пределах одной и той же должности; творческие командировки.

Стимулирование, на основе выражения общественного признания - вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографии на Доске почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награды, публичные поощрения (избегают, особенно это характерно для Японии, публичных выговоров). В США используется для морального стимулирования модель оценки по заслугам

Мотивация не исчерпывается одним фактором. Мотивы - это всегда комплекс. В современной практике принято определять не менее трех-четырех основных мотивирующих факторов. Причем зачастую мотивы связаны между собой. И воздействие лишь на один без учета другого может оказаться пустой тратой сил.

Материальная мотивация, или попросту деньги, - лишь один из нескольких десятков наиболее часто встречающихся мотивирующих факторов. Притом не самый эффективный. К примеру, управление такими мотивами, как карьерный рост, статус, слава, оценка, ясность цели, может влиять на энтузиазм работника не меньше, чем высокая зарплата и бонусы.

Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение искомого блага не требует особых личных усилий либо это благо очень трудно получить, т.е. требуются сверхусилия, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том, и в другом случае мотив труда формируется только тогда, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Чем большее число разнообразных потребностей реализует человек посредством труда, чем многообразнее доступные ему блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, чем важнее роль труда в его жизни, тем выше его трудовая активность.

Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в определенном благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник. Особенностью мотивов труда является их направленность на себя и на других, обусловленная товарным производством. Чем глубже разрыв между тем, что работник отдает обществу, и тем, что получает взамен, тем меньше для него значат такие мотивы труда, как долг перед обществом, стремление приносить своим трудом пользу людям. Одновременно в его сознании гипертрофируются мотивы материального вознаграждения за труд. Эти процессы развиваются наиболее сильно, когда уровень оплаты работника оказывается существенно ниже стоимости необходимого продукта.

Высокая интенсивность труда может отпугивать работников, если нет достаточных условий для восстановления работоспособности. Плохая организация труда, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия на производстве, неразвитость социально-бытовой сферы в ряде случаев обусловливают такую стратегию трудового поведения, при которой работник предпочитает работать меньше, но и меньше получать, так как для него неприемлема цена интенсивного труда. Но возможна и иная ситуация, когда работник для поддержания определенного уровня благосостояния готов оплатить здоровьем получение дополнительных благ: надбавок и льгот, связанных с условиями труда, повышенной оплаты за сверхурочные работы и т.п. Тем более что общество, устанавливая такие льготы, санкционирует подобную ситуацию.

Большое влияние на снижение мотивационного потенциала оказывает эффект «профессионального выгорания» - набор негативных психических переживаний, истощение от длительного воздействия напряжения, связанного с интенсивными межличностными взаимодействиями, сопровождающимися повышенной эмоциональностью. «Профессиональное выгорание» наступает при условиях, если работник: оценивает свою работу как незначительную; не удовлетворен профессиональным ростом; испытывает недостаток самостоятельности; испытывает ролевую неопределенность вследствие нечетких к нему требований; испытывает перегрузку/недогрузку и т.п. Следствием падения значимости мотивов труда становится депрофессионализация работников.

Цель мотивации - побудить человека работать лучше, больше, качественнее, то есть найти ключик к эффективному управлению работником. Систему мотивации проще строить подобрав к работнику соответствующий стимул. Ведь не все то, что стимулирует одного работника, будет стимулировать другого. Мотивы, движущие человеком, всегда индивидуальны. Как нет двух людей с идентичными отпечатками пальцев, так нет двух людей с одинаковыми потребностями. Поэтому мотивация всегда индивидуальна, и лишь необходимость оптимизации управленческих процессов заставляет внедрять усредненные принципы.

Мотивы, потребности, ценности подвержены изменениям. Изменения могут происходить как по мере развития личности, так и под влиянием внешних условий. На этом принципе основаны механизмы коррекции индивидуальных мотиваторов. Правда, надо понимать, что процесс этот сложный и долгий. И решаются на подобный шаг либо в случае борьбы за особо ценного сотрудника, либо если в изменении мотивации нуждается весь персонал компании (изменение стратегии, размера, структуры и проч.).

Практика показывает, что организация мотивации к эффективному труду довольно сложная задача для большинства компаний, однако необходимая и оно того стоит.

Важно правильно подобрать персональные мотиваторы для работников, что в итоге окупит затраченные силы и средства.

СРЕДНЕРУССКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

(Институт управления, бизнеса и технологий)

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему: РОЛЬ МОТИВАЦИИ В ПОВЫШЕНИИ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА (на примере ООО "Айболит")

Калуга - 2010

Введение

Глава 1. Сущность мотивации; влияние мотивации на производительность труда

1 Понятие мотивации; мотивы, стимулы, мотивационный механизм

2 Теории мотивации труда

3 Взаимосвязь мотивации и производительности труда

Глава 2. Практическое изучение влияния мотивации на производительность труда на примере сети аптек "Айболит"

2.1 Характеристика организации

2.2 Анализ численности и производительности труда сотрудников организации

Глава 3. Основные направления повышения мотивированности персонала с целью увеличения производительности труда

3.1 Совершенствование методов экономического стимулирования персонала

3.2 Совершенствование неэкономических способов стимулирования персонала

Заключение

Список литературы

Приложения

мотивация стимулирование труд персонал

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования связана с тем, что, в связи с мировым кризисом, за последний год сильно усложнилась экономическая ситуация в России. Это привело к обострению конкуренции между предприятиями.

Успешная деятельность организации, а зачастую и вопрос выживания, зависят от рационального использования ресурсов, имеющихся в ее распоряжении. Производительность труда - основной показатель экономической эффективности предприятия. Анализ производительности труда позволяет определить эффективность использования предприятием трудовых ресурсов и рабочего времени.

Рост производительности труда означает: экономию овеществленного и живого труда и является одним из важнейших факторов повышения эффективности производства.

При анализе и планировании производительности труда важнейшей задачей является выявление и использование резервов ее роста, то есть конкретных возможностей повышения производительности труда. Одной из таких возможностей, является повышение мотивированности сотрудников предприятия.

Признание личных интересов работника важнейшими - это признание значимости и важности проблем мотивации трудовой деятельности, стимулирования труда, а также необходимости повышения статуса работника в системе социально-трудовых отношений. Наиболее эффективную отдачу работника можно ожидать лишь тогда, когда созданы условия для реализации его потенциала, а также желание реализовать его на благо организации.

То, что людей следует побуждать к действиям для достижения некоторого желательного результата, было отлично известно руководителям с глубокой древности. Не задумываясь о теоретической стороне вопроса, они весьма успешно направляли деятельность своих подчиненных или подданных на достижение поставленных или естественным путем возникших целей, тех целей, которые руководители, как бы они ни назывались, считали своими. Для этого они использовали разнообразные приемы и методы формирования у членов организации мотивов соответствующего поведения. Но такие - стихийные подходы к мотивации ограничены и не могут использоваться в современных условиях.

Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, определить чрезвычайно сложно. Овладев современными технологиями мотивационной деятельности, руководитель в состоянии значительно расширить свои возможности в привлечении работника к выполнению задач, направленных на достижение целей компании.

Основной целью данного исследования является выявление эффективных методов мотивирования и их положительное влияние на производительность труда.

Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

·изучить теоретические основы мотивации и, ее влияние на производительность труда;

·определить методы мотивации, используемые в современной практике;

·рассмотреть влияние мотивирующих факторов на работу персонала на примере аптечной сети "Айболит";

Предметом данного исследования является влияние мотивации на производительность труда.

Объектом исследования являются принципы и методы мотивирования персонала, система материальных и нематериальных стимулов, которые использует руководство сети аптек "Айболит" для увеличения производительности труда своих сотрудников.

В процессе работы был произведен анализ литературы по проблеме исследования, а также тестирование и опрос сотрудников. Неоценимую помощь дала возможность наблюдения за персоналом во время работы.

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ; ВЛИЯНИЕ МОТИВАЦИИ НА ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА

1.1 Понятие мотивации, мотивы, стимулы, мотивационный механизм

В научной литературе существуют различные определения мотивации. В качестве рабочего определения мотивации будем использовать следующее: мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

В конкретно-содержательном отношении мотивация понимается как психологический феномен, как биопсихическая реакция человека на внешние воздействия и внутренние потребности, опосредованная особенностями среды и личности, и приводящая к определенному результату. При этом принципиально важно подчеркнуть наличие в мотивации естественного единства сознательных и бессознательных, рациональных и эмоциональных побуждений, отражающего человеческую природу, нарушение которого может приводить к ощутимым искажениям и потерям в практике управления..

Таким образом, мотивация есть сознательный (подсознательный, надсознательный) процесс выбора человеком, социумом того или иного типа поведения, обусловленный воздействием потребностей развития и связанных с их удовлетворением ожиданиями. Потребности- состояние нужды человека в определенных условиях, которых им недостает для нормального существования, развития. Потребностные состояния всегда связаны с наличием неприятного внутреннего чувства неудовлетворенности, с объективным дефицитом того, что требуется организму для его устранения. Потребность активизирует организм, порождает его поведение, направленное на поиск того, что требуется.

Демокрит рассматривал нужду (потребность) как основную движущую силу, которая сделала ум человека изощренным, позволила приобрести язык, речь, привычку к труду. .

Одну из первых классификаций потребностей предложил в 1938г. психолог Г. Муррей, который выдвинул идею о четырех основных типах потребностей:

·первичные (обеспечивают выживаемость человека) и вторичные (способствуют развитию личности);

·позитивные и негативные;

·явные и неявные;

·осознанные и неосознанные.

На основе этого он сформулировал 37 видов потребностей и показал, что у всех они одни и те же, только специфически выраженные.

По происхождению потребности могут быть врожденные и приобретенные в результате воспитания.

По характеру бывают естественными (в пище, воде и т.п.) и социальными (в признании, славе), а исходя из содержания - материальными и нематериальными..

Потребность мотивирует, если ее удовлетворение падает ниже приемлемого уровня, и тогда возможность его повышения значительно увеличивает эффективность труда. В то же время удовлетворенная потребность такую функцию утрачивает.

Для того чтобы побудить людей к активным действиям, направленным на удовлетворение потребностей, нужны психологические причины (осознанные или неосознанные порывы, стремления) - мотивы.

Мотив, по определению проф. И.С. Крона, обозначает субъективное отношение человека к своему поступку, сознательно поставленную цель, направляющую и объясняющую поведение. Мотив находиться "внутри" человека, имеет "персональный" характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Одна и та же потребность может быть реализована посредством разных мотивов. Именно мотивы, а не потребности отличают людей друг от друга..

Выделяют основные типы мотивов:

·мотив как внутренне осознанная потребность (интерес), побуждающая к действиям (чувство долга), связанным с ее удовлетворением;

·мотив как неосознанная потребность (желание);

·мотив как инструмент удовлетворения потребности;

·мотив как намерение, побуждающее поведение;

·мотив как комплекс перечисленных факторов.

Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образует его мотивационную структуру. У каждого человека она индивидуальна и обуславливается множеством факторов: полом, возрастом, образованием, воспитанием, уровнем благосостоянием, должностью, социальным статусом, личными ценностями, отношением к труду и т.д. .

Мотивы могут быть внутренними и внешними; последние обусловлены стремлением человека обладать какими-то не принадлежащими ему объектами или, наоборот - избежать такого обладания. Внутренние мотивы связаны с получением удовлетворения от уже имеющегося у человека объекта, который он желает сохранить, или неудобствами, которые приносит обладание им, а, следовательно, стремлением от него избавиться. Поведение человека, обычно, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека.

Мотивы, формируются у человека под воздействием множества внешних и внутренних, субъективных и объективных факторов. "Включаются" мотивы под влиянием стимулов (stimulus - от латинского, заостренная палка, которой в древнем Риме погоняли животных), т.е. внешнего воздействия, которое обостряет в сознании человека какие-то значимые для него потребности и интересы..

Стимулы формируют в сознании личностное отношение (смысл) к внешнему воздействию в виде определенного эмоционального волевого акта с подключением мышления. Весь этот сложный процесс работы сознания, непосредственно включающий действия людей, называется мотивом. Мотив присутствует в поступке. Он может быть более или менее осознан, но нет поступков без мотивов.

Таким образом, стимулы переводят воздействие потребностей и интересов в мотивы, то есть в конкретную смысловую причину поступков людей. Как известно, внешние причины действуют через внутренние условия психики людей. Если потребности выступают как изначальная причина внешнего воздействия, то мотивы являются теми внутренними условиями, которые завершают направленную организацию эмоционального и ценностно-мировоззренческого комплекса, обуславливают проявление воли.

В качестве стимулов могут выступать материальные предметы, действия других людей, предоставляющиеся возможности, надежды и пр.

Применение, по отношению к человеку, стимулов для воздействия на его усилия для решения задач и включения соответствующих мотивов, называется стимулированием.

Концепция стимулирования основывается на том, что любые действия подчиненного должны иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные последствия, в зависимости от того, как он выполняет, порученную работу. Стремясь избежать отрицательных последствий, наступающих при отклонении от заданных параметров, устраивающих организацию, или заслужить поощрение, он сохраняет стабильность поведения или изменяет его в требуемую сторону. .

Стимулирование выполняет следующие основные функции:

1.экономическую - способствует повышению эффективности производства;

2.нравственную - создает необходимый морально-психологический климат;

.социальную - формирует доходы и расходы работников.

Опыт показывает, что чем чаще имеет место стимулирование, тем чаще будут повторяться нужные действия, а влияние стимулов тем сильнее, чем короче период их действия, чем больше человек нуждается в соответствующих благах.

Стимулирование может быть:

·актуальным - осуществляется с помощью заработной платы;

·перспективным - условия для карьеры, участие в собственности. Эффективно при больших целях, стоящих перед человеком, высокой вероятности их достижения, наличии у него терпения и целеустремленности;

·жестким - предполагает принуждение людей к определенным действиям и основывается на некотором ценностном минимуме (страхе). Например, сдельная заработная плата, или оплата за конечный результат. Его цель - не вообще побудить к работе, а заставить делать больше и лучше, чем это предусмотрено стандартными заданиями;

·мягким - основано на побуждении к деятельности в соответствии с ценностным максимумом. В России, например, им может являться социальный пакет, который сегодня зачастую значит больше, чем высокая заработная плата;

·дифференцированным - один стимул воздействует на многие аспекты деятельности;

·недифференцированным - каждая цель требует специального стимулирования.

Одинаковые стимулы имеют разную силу воздействия на людей, в зависимости от мотивов их поведения. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других оно может быть относительно слабым.

Механизм, с помощью которого формируются условия, побуждающие людей к деятельности, получил название мотивационного.

Мотивационный механизм состоит из двух элементов: механизма внешнего целенаправленного стимулирующего воздействия (побуждения и принуждения) и механизма реализации внутренней психологической предрасположенности к той или иной деятельности. .

Мотивационный механизм, помимо потребностей и мотивов, включает в себя:

1. притязания - желаемый уровень удовлетворения потребностей, детерминирующее поведение. На него влияет ситуация, успехи и неудачи. Если он достигнут, то, скорее всего, потребности не превращаются в мотивы;

·ожидания - оценку личностью вероятности наступления события, которая конкретизирует притязания применительно к ситуации; предположение о том, что результат деятельности будет иметь определенные последствия.

·установки - психологическая предрасположенность, готовность человека к тем или иным поступкам в конкретной ситуации;

На основе установок люди действуют спокойнее, быстрее, добросовестнее, тратят меньше сил, лучше усваивают знания и задания.

·оценки - характеристики степени возможного достижения результата или удовлетворения потребностей;

·стимулы - блага, возможности и проч., находящиеся вне субъекта, с помощью которых он может удовлетворить свои потребности, если это не требует невозможных действий..

Действие механизма мотивации выглядит примерно следующим образом:

1)возникновение потребностей;

2)восприятие импульсов, идущих от них;

)анализ ситуации с учетом ожиданий, притязаний, стимулов;

)актуализация (включение) мотивов - может происходить автоматически, на основе установки, либо путем рациональной оценки. В результате происходит отбор и актуализация части мотивов, а остальные консервируются или отторгаются;

)формирование определенного состояния личности (мотивированности), обуславливающего нужную интенсивность ее действий (степень мотивированности определяется актуальностью той или иной потребности, возможностью ее реализации, эмоциональным сопровождением, силой мотива);

)определение и осуществление конкретных действий.

Соотношение различных мотивов, обусловливающих поведение людей, образует его мотивационную структуру, являющуюся достаточно стабильной, хотя и поддающейся целенаправленному формированию, например, в процессе воспитания. У каждого человека мотивационная структура индивидуальна и обусловливается множеством факторов: уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией; должностью, ценностными ориентациями и пр. .

Одной из основных задач управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия. Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде шести следующих одна за другой стадий. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и обособленных процессов. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель.

Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает "требовать" от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно их можно разбить на три группы: физиологические, психологические, социальные.

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия - определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

что я должен получить, чтобы устранить потребность;

что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

в какой мере я могу добиться того, что желаю;

насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия - устранение потребности.В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности. .

Эффективность мотивации персонала выражается в удовлетворенности трудом. Определить удовлетворенность трудом можно только в результате наблюдения или опроса персонала. Другим показателем эффективности мотивации будет являться возросшая эффективность деятельности персонала. Показателем, характеризующим эффективность деятельности персонала (Эт),является производительность труда. На уровне предприятия она может быть определена как отношение:

где: ВП - валовая прибыль;

ЧР - среднегодовая численность работников, занятых на предприятии.

1.2 Теории мотивации труда

В теорию мотивации внесли свой вклад многие ученые, начиная с основателя научного менеджмента Ф. Тэйлора, выдвинувшего проблемы сотрудничества работодателей с работниками, их тренировки и обучения, распределения труда и ответственности между администрацией предприятия и работниками. Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивация и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. В основном разделяют различные теории мотивации на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Они описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека. Наиболее широко известными теориями мотивации этой группы являются: пирамида Маслоу, теория ERG Альдерфера, теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда, теория факторов Герцберга. .

Согласно Маслоу , физиологические потребности являются основополагающими для человека: они требуют своего удовлетворения в первую очередь. После удовлетворения физиологических потребностей на первый план выходит потребность в безопасности, когда человек стремится защитить себя от возможных телесных повреждений, а также от неблагоприятных экономических условий или угрожающего поведения других людей. Следующая потребность - потребность в духовной близости и любви. Удовлетворение ее требует от человека установления товарищеских взаимоотношений и определения своего места в группе. Удовлетворение этих потребностей выдвигает потребности в уважении и самоуважении. Часто важными для человека являются именно эти потребности, ему необходимо чувствовать собственную значимость, подтверждаемую признанием окружающих. Завершается иерархия потребностей Маслоу потребностями человека реализовать себя, претворить в деятельность запас своих сил, способностей, исполнить свое предназначение.

По мере того как частично удовлетворяются потребности на одном уровне, доминирующими становятся потребности следующего уровня. При этом важно иметь в виду, что мотивирующими являются только те стимулы, которые удовлетворяют доминирующую потребность. .

Аналогично Маслоу Альдерфер рассматривает потребности в рамках иерархии, но в отличие от него считает возможным переход от одного их уровня к другому в различных направлениях. В случае неудовлетворения потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. Следовательно, существует движение как сверху вниз, так и снизу вверх. Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом фрустации, т. е. поражения в стремлении удовлетворить потребность. Теория Альдерфера очень значима для практики управления, так как она открывает для менеджера перспективы поиска эффективных форм мотивирования, соотносящихся с более низким уровнем потребностей, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня. .

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида Мак Клелланда . Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию.

Потребность в успехе не в равной степени выражена у разных работников. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно желает автономии и готов нести ответственность за результаты своей работы. Он стремится регулярно получать информацию о "взятых им рубежах", хочет знать о конкретных результатах своей работы, отличается большей организованностью, способностью предвидеть и планировать свои действия. Такие люди стремятся ставить реально достижимые цели, избегать необоснованного риска. Они получают удовлетворение не столько от награды за проделанный труд, сколько от самого процесса работы, особенно от ее успешного завершения..

Потребность в успехе подвержена развитию, что можно использовать для повышения эффективности работы. Люди, ориентированные на успех, чаще других добиваются его. В процессе мотивирования сотрудников менеджеры должны учитывать особенности людей с ярко выраженной потребностью в успехе, давая им соответствующие задания.

Потребность во власти выражается в желании влиять на других людей, контролировать их поведение, а также в готовности отвечать за других. Эта потребность выражается в стремлении к руководящей должности. Она положительно влияет на эффективность руководства. Вот почему на руководящие посты целесообразно отбирать людей с выраженной потребностью во власти. Такие люди обладают высоким самоконтролем. Они более преданы своей организации, увлечены делом, и работают, не считаясь со временем.

Большое влияние на поведение людей в организации оказывает потребность в принадлежности. Она проявляется в желании общаться, и иметь дружеские отношения с другими людьми. Сотрудники с острой потребностью в принадлежности достигают высоких результатов в первую очередь при выполнении заданий, требующих высокого уровня социального взаимодействия и хороших межличностных отношений.

Концепция мотивации К.Мадсена предполагает, что людьми движут следующие потребности:

·органические - голод, жажда, половое влечение, материнское чувство, ощущение боли, холода, необходимость выделений и проч.;

·эмоциональные - стремление к безопасности, агрессивности и реализации бойцовских качеств;

·социальные - в контактах, власти, деятельности;

·деятельные - в опыте, физической, интеллектуальной, эмоциональной, комплексной деятельности.

Реализация этих потребностей, по мнению Мадсена, позволяет получить удовлетворение от работы.

Известный психолог и философ Э. Фромм выделил следующие виды социальных потребностей:

·в человеческих связях, принадлежности к группе;

·в самоутверждении;

·в привязанности, любви, теплых отношениях;

·в самосознании, в том, чтобы быть индивидуальностью;

в системе ориентации, объекте поклонения, принадлежности к определенной культуре. .

Еще одной концепцией, в рамках содержательного подхода, является двухфакторная модель Ф. Герцберга , разработанная им во второй половине 1950-х гг. Автор показал, что мотивацией на практике служат не только удовлетворенность, но и неудовлетворенность тех или иных потребностей. Причем нарастание одной и убывание другой являются самостоятельными процессами, а поэтому факторы, влияющие на один из них, совершенно не обязательно должны воздействовать на другой.

Исходя из своей модели, Герцберг предложил две своего рода "шкалы", на одной из которых изменение состояния потребности показывалось от удовлетворенности до полного отсутствия удовлетворенности, а на другой - от неудовлетворенности до полного отсутствия неудовлетворенности. Сами потребности Герцберг разбил на две группы: мотивационные (в признании, успехе, творческом росте, продвижении по службе и пр.) и "гигиенические", связанные с условиями труда (заработок, вознаграждение, состояние внутренней среды и т.п.).

Герцберг показал, что присутствие мотивационных факторов оказывает значительное стимулирующее воздействие на результативность труда, но при удовлетворении соответствующих потребностей это воздействие исчезает. В то же время отсутствие удовлетворения этих потребностей демотивирующим моментом не становится. С "гигиеническими" потребностями дело обстоит наоборот - их отсутствие или недостаточное развитие вызывает у людей значительную неудовлетворенность работой и резко снижает стимулы к активной деятельности, однако их присутствие еще не означает появление удовлетворенности, поскольку этим лишь создаются предпосылки для нее. Таким образом, Герцберг сделал на первый взгляд парадоксальный вывод, что заработная плата не относится к мотивирующим факторам..

Поскольку "гигиенические" факторы не мотивируют работников, а только предотвращают появление у них чувства неудовлетворенности своей деятельностью и ее условиями, для стимулирования трудовых усилий необходимо включение еще и мотивационных факторов. Руководитель сначала должен снять имеющую место у работников неудовлетворенность в чем-то, а потом уже добиваться удовлетворенности.

Процессуальные теории основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории мотивации: В. Врума, Адамса и Э. Лока, а также объединяющая все концепции модель Портера-Лоулера. .

Теория ожиданий Виктора Врума , базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является необходимым единственным условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Согласно теории, для определения мотивации важно учесть три практических важных фактора:

)ожидания работника в отношении " затрат труда - результатов". Это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;

)ожидания в отношении "результатов-вознаграждений", это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;

)валентность - степень удовлетворения вознаграждением. Это ценность вознаграждения в глазах конкретного работника. .

Если значение любого из этих факторов будет мало, то будет слабой и мотивация и низки результаты труда.

Другой концепцией в рамках процессного подхода является теория справедливости Дж. Адамса , где автор утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов как по сравнению с предыдущими периодами, так и, что самое главное с достижениями других людей. Человек субъективно определяет отношение полученного результата или вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносит его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. По мнению Адамса, каждый субъект всегда мысленно оценивает отношение:

Если в результате сопоставлений он делает вывод, что нарушений нет, то мотивирующие факторы действуют нормально; если же они обнаруживаются, то происходит демотивация личности, в результате чего эффективность труда понижается и человек начинает, чтобы "восстановить справедливость", - снижать деловую активность, требовать повышения заработной платы и улучшения условий труда, продвижение по службе и т. д. Но если людям переплачивают, то свое поведение они менять не склонны. Теория справедливости позволяет сделать несколько важных выводов для практики управления людьми. Руководитель должен не только стремиться быть справедливым, создавать атмосферу равенства, но и хорошо знать, считают ли работники, что вознаграждение строится на равной и справедливой основе. .

К процессному подходу принадлежит также теория постановки целей, основным автором которой является Эдвин Лок . Теория исходит из того, что люди субъективно в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Причем ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей как приверженность человека к ним, их приемлемость, сложность и т.п..

Если цели реальны, то, чем они выше, тем больших результатов добивается человек в процессе их достижения; в противном случае цели перестают быть средством мотивирования. К высоким результатам ведет ясность и определенность целей, четкость и конкретность в их постановке. В то же время их расплывчатость вызывает распыление усилий, а поэтому и соответствующий результат. Чем выше приемлемость целей для работника, тем упорнее он будет следовать им, несмотря на сложность, специфичность и иные препятствия. Но особенно велика роль в успешной реализации целей приверженности им, а также надлежащая организация работы и способности исполнителей.

Значительное воздействие на мотивацию работника оказывает в соответствии с теорией постановки целей и полученный результат. Если он позитивен, исполнитель остается удовлетворенным собой и его мотивация повышается, а в противоположном случае происходит обратное.

Лайман Портер и Эдвард Лоуэр разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели, показанной на рисунке 2, фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Согласно модели Портера и Лоуэра достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудниками усилий, их способностей и характерных особенностей, а также осознания ими своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.

Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемым ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможность вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением воспринимается как справедливое (8), и использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те, или иные результаты. Удовлетворение (9) - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1).Эта оценка будет влиять на конкретное восприятие человеком будущих ситуаций. .

.3 Взаимосвязь мотивации и производительности труда

Труд является важнейшим условием в жизни человека, естественной его необходимостью. Воздействуя на природу, человек своим трудом создает условия для жизни и дальнейшего своего развития.

Совершение материально-технической базы производства, внедрение организационных новшеств происходит в результате активной трудовой деятельности людей. Движущей силой выступает здесь интерес к достижению определенного результата, что, в свою очередь, позволяет удовлетворить материальные и социальные потребности участников экономической деятельности. Кроме заинтересованности, все они должны обладать определенным уровнем профессиональной подготовки и общего развития, необходимыми личными качествами, здоровьем, что предопределяется социальными факторами.. К числу важнейших из них относятся:

·уровень квалификации, общеобразовательной и профессиональной подготовки, общий культурно-технический уровень работников;

·отношение к труду и трудовая дисциплина;

·здоровье и уровень благосостояния;

·экономическая и правовая защищенность;

·взаимоотношения в коллективе, его стабильность и сплоченность;

·развитие корпоративной трудовой морали, идеологии корпорации, формирование чувства причастности к делам фирмы, "духа единой команды"..

Помимо перечисленных факторов, работоспособность человека и результаты его труда определяются условиями труда, его тяжестью и интенсивностью, характеризующие в конечном счете затраты и результаты труда. Поэтому рациональное использование труда, управление персоналом должно предусматривать создание на всех предприятиях с различными формами собственности, в каждом трудовом процессе соответствующих условий для оптимального расходования рабочей силы, то есть умственных, физических и предпринимательских способностей работников. Создание нормальных условий труда на всех рабочих местах служит основой высокой трудовой отдачи персонала различных категорий.

Важнейшим показателем эффективности использования труда является производительность труда.

В самом общем виде производительность труда - это показатель, характеризующий его результативность, отдачу каждой единицы используемого ресурса труда.

Чем больше произведено продукции или выполнено работ в единицу рабочего времени или чем меньше затрачено времени на производство единицы продукции или работ, тем выше уровень производительности труда и эффективность использования..

В качестве результата трудовой деятельности можно рассматривать: созданный продукт, его стоимостное (ценовое) измерение, реально полученный в результате реализации этого продукта на рынке доход (прибыль). Представляется целесообразным выделить два аспекта понимания сущности производительности труда.

Первый характеризует ее как продуктивность трудовой деятельности, соотношение измеренного тем или иным способом количества продукции, произведенной системой (предприятием, фирмой, отраслью, и проч.),и потребовавшимися для этого затратами ресурса труда, измеренными в человекочасах, человекоднях, среднегодовой численности. Рост производительности труда в этом понимании является одним из определяющих факторов увеличения реального объема производства:о.п.=Iп.т.*Iт.з,

где Iо.п. - индекс реального объема производства; Iп.т. - индекс производительности труда (рассчитанной как средняя часовая производительность); Iт.з. - индекс трудовых затрат (отработанных человеко-часов). .

Второй аспект определяет сущность производительности труда как эффективность его использования, соотношение экономического результата деятельности системы (выручки от реализации произведенной продукции, работ, услуг; доход; прибыль) и затрат, связанных с привлечением и использованием ресурса труда (прежде всего затрат на заработную плату, социальные выплаты, подбор и подготовку кадров, охрану труда и проч.).

В этом понимании рост производительности труда является фактором увеличения финансового результата деятельности, снижение себестоимости и повышения рентабельности, иначе говоря, фактором роста массы и нормы прибыли, конкурентоспособности фирмы.

В условиях современной рыночной экономики производительность труда уже недостаточно рассматривать как способность производить максимальный объем продукции в единицу времени. Существенно более важной может явиться способность быстрее конкурентов произвести более качественную или принципиально новую продукцию (показателями производительности труда в этих условиях могут стать такие, как количество новых товаров, производимых в единицу времени; время, затрачиваемое на продвижение нового товара на рынок)..

Закон повышающейся производительности труда - по выражению Ф.Энгельса - принадлежит к числу общих законов и действует на всех ступенях развития общества. Экономическое содержание повышения производительности труда заключается в сокращение затрат рабочего времени, необходимого для производства какого-либо продукта. Следовательно, требования закона повышающейся производительности труда сводятся к экономии времени, расходуемого на единицу продукции..

Производительность труда изменяется под влиянием множества факторов, способствующих ее повышению или снижению. Под факторами в данном случае подразумевают движущие силы или причины, оказывающие воздействие на уровень и динамику производительности труда.

Факторы изменения производительности труда можно подразделить на группы. Действие прямых факторов на производительность можно вычленить и представить в виде функциональной зависимости, с большей или меньшей степенью точности определив прирост производительности труда за счет каждого из них. К этой группе относят материально-технические и организационные факторы. Это все мероприятия по механизации и автоматизации производства, модернизация оборудования, использование прогрессивных технологий, улучшение организации производства.

Косвенные факторы оказывают на производительность труда опосредованное воздействие. Так, повышение благосостояния работников, изменения в системе оплаты труда могут оказать влияние на производительность через повышение удовлетворенности трудом, рост заинтересованности в его результатах. Однако установить прямую количественную зависимость не представляется возможным. С точки зрения количественной оценки влияния на производительность косвенных факторов можно определить тесноту связи между изменениями их значений и производительности труда. К косвенным относится большинство социально-экономических и социально-психологических факторов..

Социально-экономические условия представляют собой всю систему производственных отношений общества, опосредствующих собой технико-организационное взаимодействие средств производства и рабочей силы. К важнейшим из низ относятся:

а)повышение культурно-технического уровня трудящихся;

б)качество подготовки специалистов с высшим и средним образованием;

в)повышение деловой квалификации кадров;

г)рост уровня жизни населения;

д)творческое отношение к труду и др.

Большое значение для роста производительности труда имеют инвестиции, используемые на образование, повышение квалификации, переподготовку кадров, т.е. на улучшение рабочей силы. Нельзя добиться положительных сдвигов в динамике производительности труда, совершенствуя лишь производственную базу экономики. Применение современного технологического оборудования требует высококвалифицированной рабочей силы. По оценкам отечественных и зарубежных специалистов, именно качество рабочей силы обуславливает 10-15% уровня производительности. Значимость человеческого фактора проявляется, прежде всего, на индивидуальном уровне повышения производительности труда работников предприятий и организаций. Это зависит не только от внешних для работников факторов, но и от его личных качеств, как объективных: образования опыта работы, так и субъективных: качества труда, отношения к труду.

Социально-психологические условия - это условия, влияющие на уровень производительности труда через сознание работника (например, культура, мораль, идеология) или путем взаимодействия с производством в целом (наука, политическая система, государство, право и др.). Кроме того, производительность труда обусловлена качеством трудовых коллективов, их социально-демографическим составом, дисциплинированностью, трудовой активностью, творческой инициативой работника, системой ценностных ориентаций, стилем руководства в структурных подразделениях и на предприятии в целом..

И прямые и косвенные факторы являются внутренними и поддаются регулированию со стороны субъекта экономической деятельности. Это значит, что мотивируя сотрудников на результат и реализуя их потенциал, руководство организации может повышать производительность труда персонала, и соответственно увеличивать экономическую эффективность организации в целом..

Глава 2. ПРАКТИЧЕСКОЕ ИЗУЧЕНИЕ ВЛИЯНИЯ МОТИВАЦИИ НА ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА НА ПРИМЕРЕ СЕТИ АПТЕК "АЙБОЛИТ"

.1 Характеристика организации

Влияние мотивации на производительность труда рассмотрим на примере сети аптек "Айболит".

ООО "Айболит" существует около 15 лет. Юридический адрес: город Калуга, ул. Кирова 25а.

Начиналось все с центральной аптеки, а несколько лет спустя открылся первый филиал. В настоящее время в аптечную сеть входят 4 крупные аптеки и 9 аптечных пунктов, офис и склад.

Аптеки расположены в центре, в торговых центрах или вблизи остановок маршрутных транспортных средств:

"Айболит ХХ1 век" на Кирова 1, в торговом центре "ХХ1 век";

центральная аптека на Кирова 25;

аптека в торговом центре "Европейский";

"Ваш доктор" на Степана Разина 4.

Аптечные пункты расположены в спальных районах города либо рядом с лечебными учреждениями.

Общество осуществляет свою деятельность на основании устава, который содержит положения о самом обществе и его подразделениях, высших должностных лицах, графике работы, штатные расписания, должностные инструкции, положения о работе с клиентами и поставщиками и т.д.

Согласно законодательству, организация имеет самостоятельный баланс, может от своего имени приобретать имущественные и неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, открывать расчетный, валютный и другие счета в учреждениях банков, имеет печать, штампы и иные реквизиты со своим наименованием.

Основной задачей сети аптек "Айболит" является обеспечение жителей города Калуги высококачественными медикаментами, дерматологической косметикой, изделиями медицинского назначения и вследствие этого - получение прибыли.

Для достижения поставленных целей организация выделила приоритетные направления деятельности:

·открытие новых структурных подразделений в отдаленных частях города;

·расширение ассортимента продукции;

·удержание цен на достаточно низком уровне;

·повышение качества обслуживания;

·повышение конкурентоспособности организации.

За 15 лет работы у аптечной сети сложился безупречный имидж. Все аптеки и аптечные пункты имеют свое лицо, свой неповторимый стиль. Имеют фирменную вывеску, при виде которой даже неискушенный покупатель легко отличит аптечную сеть от конкурентов. Широкий ассортимент лекарственных средств, изделий медицинского назначения, лечебный трикотаж, косметика, оптика, детское питание - далеко не полный перечень, предлагаемой продукции.

Поставку медикаментов осуществляют: ООО "Сиа-Черноземье", ЗАО "Аптека-Холдинг", ООО "Фора-Фарм", ЗАО "Катрен", ООО "Морон", АО "Протек", ОАО "Роста" и др. Эти фирмы имеют широкий ассортимент продукции и приемлемые цены, что делает их очень привлекательными в плане сотрудничества. Однако решающим аргументом является качество поставляемой ими продукции, которое остается неизменно высоким на протяжении всего периода работы с данными фирмами.

Косметические средства, ортопедию и оптику "Айболит" закупает непосредственно у производителя или у официальных дилеров, что также обеспечивает высокое качество продукции.

Руководство организации уделяет огромное внимание качеству реализуемой продукции и культуре обслуживания клиентов, внешнему и моральному облику работников предприятия, их уровню образования и профессионализма. Высокие требования предъявляются в вопросе чистоты и порядка во всей организации, его отдельных подразделениях и торговых помещениях.

В основе организационной структуры предприятия лежит функциональный признак. Подразделения организации сформированы в соответствии с выполняемыми ими функциями и решают текущие проблемы самостоятельно. Руководство организации определяет приоритетные направления развития и координирует работу подразделений.

Внедрение единой информационной сети позволяет эффективно производить обработку информации, проводить ежедневный оперативный анализ поступления, распределения и реализации продукции. Своевременное информационное обеспечение дает возможность оперативного принятия решений - важнейшего показателя качества работы.

Использование информации сети ИНТЕРНЕТ позволяет анализировать уровень цен на все основное виды закупаемой продукции, получать информацию о новинках, приобретать все необходимую документацию и пр.

Руководитель аптечной сети "Айболит" непосредственно знаком со спецификой работы, возникающими в процессе трудностями и с требованиями, предъявляемыми к персоналу аптек. Имея высшее медицинское образование и обширную практику в качестве педиатра, он лично возглавляет организацию с момента создания.

Персонал является визитной карточкой сети, приветливый, тактичный, высококвалифицированный, готовый всегда прийти на помощь и дать необходимую консультацию. В аптечной сети "Айболит" уже давно оценили значимость "человеческого капитала", т.е. врожденные способности и таланты индивида, полученные им образование и квалификацию, степень трудовой мобильности. Люди рассматриваются не как рядовой фактор производства наряду с оборудованием и сырьем, затраты на который нужно минимизировать, а как главный ресурс организации, ее капитал, от которого в решающей мере зависит ее успех. Человеческий капитал не истощается, как обычный ресурс, а сохраняется и увеличивается по мере своего использования (за счет приобретения нового опыта и знаний).

В настоящее время в организации работает 147 человек. Возраст сотрудников организации от 21 до 48 лет. Стаж работы от 1 до 15 лет, с момента создания организации. Это говорит о том, что сеть постоянно развивается, открываются новые аптеки, приходят молодые специалисты.

За последний год, в связи с кризисом, многие предприятия пришли в упадок. Сильно обострилась конкуренция на фармрынке. Огромное количество конкурентов постоянно подстегивает к расширению и реорганизации сети, поиску новых партнеров. Однако, несмотря на сложившуюся ситуацию, в 2009 году появился еще один аптечный пункт; готовится к открытию новая аптека. Даже в непростых экономических условиях сеть продолжает развиваться.

Эффективность функционирования организации на рынке можно проследить на основе показателей хозяйственно-экономической деятельности за 2006 - 2009 гг.

Таблица 1

Данные о товарообороте в ООО "Айболит" за 2006-2009гг.

Показатели2006 г.2007 г.2008 г.2009 г.Товарооборот в действующих ценах, тыс. руб.75600 158760190512250200Товарооборот в сопоставимых ценах, тыс. руб.75600134964158125205164Темп роста товарооборота в % _________78,517,229,7Как видно из приведенных данных, товарооборот в течении четырех лет неуклонно увеличивался, что говорит об эффективности деятельности организации. Резкий скачок наблюдается в 2007г., когда были открыты два новых аптечных пункта. В 2007г. и 2008г. рост товарооборота составил 17% и 30% соответственно. Увеличению способствовало постоянное расширение ассортимента и устойчивый спрос на медикаменты. В результате увеличения числа торговых точек, увеличилась также численность работников.

2.2 Анализ численности и производительности труда сотрудников организации

Факторами развития товарооборота являются: обеспеченность трудовыми ресурсами, установление оптимального режима труда, эффективность использования рабочего времени, рост производительности труда. Однако, важна не только обеспеченность трудовыми ресурсами, но и качество трудовых ресурсов. Чтобы успешно справляться со своими обязанностями сотрудники организации должны обладать необходимыми физическими данными, профессиональными навыками, коммуникабельностью, желанием реализовать свои способности на благо организации.

Согласно данным таблицы 2, помимо неуклонного роста общей численности работников, увеличивается численность работников с высшим образованием.

Таблица 2

Качественный и количественный состав трудовых ресурсов организации

Категория работников2006200720082009Среднесписочная численность персонала, чел.123131131147В том числе:Руководящий состав, чел.3334Работники бухгалтерии, чел.3444Программисты, чел.2233Менеджеры по закупке, чел.3344Складские работники, чел.3444Первостольники, чел.96102100113Обслуживающий персонал, чел.13131315Из них имеют:Средне-специаьное образование, чел.93958489Высшее образование, чел.28293242Получают высшее образование, чел.271516

Из приведенных данных видно, что значительная часть работников организации совершенствует свое образование. Создание благоприятных условий для обучения, это капиталовложение организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компании, капиталовложения в профессиональное развитие персонала способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.

Отсюда можно сделать вывод, что успех деятельности любой компании, независимо от ее размеров, вида деятельности, формы собственности напрямую зависит от качественного роста персонала.

При приеме на работу нового сотрудника, с ним проводят собеседование, чтобы выяснить обладает ли он необходимой квалификацией, и оформляют договор о приеме на работу с испытательным сроком на 3 месяца.

За время испытательного срока сотрудник осваивается на новом месте, знакомится с коллективом, условиями работы, складывается его модель поведения в системе служебных и внеслужебных отношений. Коллектив также оценивает новичка. Позитивное восприятие людьми друг друга приводит к формированию сначала элементарного эмоционального расположения (положительного отношения к кому-либо или чему-либо, а затем доверия - устойчивого расположения, основанного на высокой индивидуальной оценке). Расположение проявляется в уважении, готовности прийти на помощь в трудную минуту; расположение к работе - в увлеченности ею вплоть отождествления себя со своим делом и принесения ему в жертву других своих интересов. Возникновение доверия обусловлено совпадением основных жизненных интересов, целей и ценностей (люди симпатизируют тем, кто разделяет их взгляды и позиции, находится рядом, совместно участвует в трудовой деятельности).

Помимо различий в трудовых процессах, труд работников аптечного предприятия имеет ряд особенностей:

Подавляющая часть коллектива - женщины, примерно 96% от общей численности работников;

Труд фармацевта довольно однообразен и вместе с тем требует большого нервного и физического напряжения;

Влияние вероятностных факторов, т.е. интенсивность покупательских потоков в течение дня, зависящая также от месторасположения аптеки или аптечного пункта, значительные колебания спроса по товарным группам и прочие факторы приводят то к неизбежным простоям работников, то к очень высокой нагрузке и резкому повышению напряженности труда;

Конечным результатом труда является не продукт, а услуга.

В силу того, что результатом конечного труда работников аптеки является услуга, производительность труда целесообразно выразить через среднегодовую выработку продукции на одного работника в стоимостном выражении. Выработка работников в стоимостном выражении во многом зависит от изменения розничных цен на товары. При повышении розничных цен растет товарооборот, следовательно, растет производительность труда работников в стоимостном выражении. Чтобы исключить влияние ценового фактора на выработку работников организации, в расчетах будем использовать значение товарооборота в сопоставимых ценах.

Как видно из таблицы 1, товарооборот с 2006г. по 2009г. неуклонно увеличивается. Подсчитаем среднегодовую выработку одного работника в сопоставимых ценах. Для этого значение товарооборота в сопоставимых ценах нужно поделить на среднесписочную численность персонала.

Соответственно производительность труда выросла на 68% в 2006г. за счет открытия двух новых аптечных пунктов, на 17% в 2008г. и на 16% в 2009г.

Таблица 3

Данные о производительности труда ООО "Айболит" за 2006-2009гг.

Показатель2006 г.2007 г.2008г.2009г.Товарооборот в сопоставимых ценах, тыс. руб.75600134964158125205164Среднесписочная численность персонала, чел.123131131147Среднегодовая выработка одного работника в сопоставимых ценах, тыс. руб.614,61030,31207,11395,7Повышение производительности труда работников, %_________681716

Среднегодовую выработку на одного работника можно также представить как произведение среднечасовой их выработки на среднюю продолжительность рабочего дня и на среднее число дней, отработанных одним работником за год. Отсюда на динамику товарооборота можно определить влияние четырех трудовых факторов:

·среднесписочной численности работников;

·среднего количества дней, отработанных одним работником за год;

·средней продолжительности рабочего дня;

·среднечасовой выработки на одного торгового работника.

Поскольку увеличение среднесписочной численности работников мы учли при составлении таблицы 3, а среднегодовую выработку работника посчитали в сопоставимых ценах, (т.е. с учетом увеличения цен на медикаменты), то целесообразно предположить, что повышение производительности труда произошло за счет увеличения интенсивности труда.

У сотрудников аптеки сменный график работы. Продолжительность смены 11 часов. За месяц у каждого сотрудника в среднем получается 15 смен, в году 12 месяцев. Неявок на работу в связи с временной нетрудоспособностью не было, следовательно, рабочие смены были отработаны работниками в полном объеме. В результате среднечасовая выработка одного сотрудника в 2006г. составила:

6/ (11*12*15) =0,31 т.е. 310 рублей.

3/ (11*12*15) =0,52; 520 рублей в 2007г.

1/ (11*12*15) =0,61; 610 рублей в 2008г.

7/ (11*12*15) =0,705; 705 рублей в 2009г.

Исходя из этих данных, среднечасовая выработка сотрудников выросла к 2009г. в 2,3 раза.

Эффективность работы во многом зависит от того, насколько рационально организован труд и насколько рационально используется рабочее время. Инструментом, позволяющие оценить текущую ситуацию по этому вопросу является фотографию рабочего времени. Фотография рабочего времени- это вид наблюдения, при котором измеряют все без исключения затраты времени исполнителя за определенное время работы. Этот метод позволяет не только оптимизировать рабочее время, но и определить структуру рабочего времени и наиболее затратные операции и работы; выявить потери рабочего времени и их причины.

Фотография рабочего времени может проводиться для одного сотрудника, нескольких сотрудников, отдела, подразделения и всего персонала. Наблюдение может осуществлять сторонний наблюдатель, сам сотрудник или с помощью видеонаблюдения.

Наблюдение за сотрудниками "Айболита" производится периодически. Цель наблюдения - выявить интенсивность покупательских потоков, а также рациональность использования сотрудниками рабочего времени Результаты, полученные за один день наблюдения можно представить упрощенно в виде таблицы.

Таблица 4.

Результаты наблюдения за сотрудниками в аптеке "Айболит-21 век" 16.10.2009г.

Рабочее времяЗатраченное время, мин.Вид работ.Сотрудник №1Сотрудник №2Сотрудник №3Сотрудник №47.45-8.00158Подготовка рабочего места8.00-9.0023 - 3417 16 20Отпуск лекарств Консультации Пополнение отдела9.00-10.0039 14 -- - 48Отпуск лекарств Консультации Пополнение отдела10.00-11.039 6 - -31 5 - -24 8 15 -- 26 - 29Отпуск лекарств Консультации Прием товара Выкладка товара11.00-12.0046 4 - -54 7 - -- - 58 -- 18 - 37Отпуск лекарств Консультации Разбор товара Выкладка товара12.00-13.0018 9 3025 2 3126 - 3030 - 25Отпуск лекарств Консультации Обеденный перерыв13.00-14.0058 1 - -49 11 - -23 - - 37- 18 40 -Отпуск лекарств Консультации Разбор товара Пополнение отдела14.00-15.0049 10 - -41 6 - -- - - 58- 14 44 -Отпуск лекарств Консультации Разбор товара Пополнение отдела15.00-16.0036 13 - -48 3 - -- - - 46- 19 36 -Отпуск лекарств Консультации Разбор товара Пополнение отдела16.00-17.0051 - - -59 - - -25 11 - 22- 41 15 -Отпуск лекарств Консультации Разбор товара Пополнение отдела17.00-18.0025 4 2531 2 2516 3 27- 28 30Отпуск лекарств Консультации Перерыв 18.00-19.0044 2 - 748 - - 913 8 44 -- 51 4 -Отпуск лекарств Консультации Выкладка товара Ведение документации19.00-20.0048 737 13Отпуск лекарств Консультации20.00-21.0016 -22 9Отпуск лекарств Консультации21.00-21.153 104 7Выключение оборудования Ведение документации

Из данных таблицы видно, что основной поток покупателей проходит в обеденное время с 12.00 до 14.00 и в вечерние часы с 16.00 до19.00. Меньше всего покупателей до 10.00 и после 20.00, поэтому рационально использовать это время на выкладку товара и поддержание чистоты и порядка в аптеке.

Сравнительный анализ с более ранними результатами показал, что с 2007г. простои в работе в среднем уменьшились в 2,6 раза, в связи с увеличением потока покупателей. Время, затрачиваемое на работу с товаром увеличилось в 2,1 раза, на обслуживание клиентов в 2,3 раза, время для консультации клиентов в 0,7 раз.

2.3 Методы мотивации и стимулирование сотрудников в ООО "Айболит"

В аптечной сети "Айболит" используется повременная оплата труда, т.е. размер заработной платы зависит от фактически отработанного времени и тарифной ставки (оклада). Праздничные дни оплачиваются в двойном размере. Периодически производится пересчет заработной платы в связи с инфляцией. Работникам предоставляется полный социальный пакет.

У сотрудников, не связанных непосредственно с обслуживанием посетителей, сорокачасовая рабочая неделя и два выходных дня. Первостольники, т.е. фармацевты, непосредственно связанные с отпуском медикаментов, имеют скользящий график работы два через два. Продолжительность смены - одиннадцать часов включая два получасовых перерыва на обед. Такой график работы способствует подержанию высокой интенсивности труда, поскольку за выходные сотрудники могут достаточно отдохнуть и настроиться на работу. Каждому сотруднику предоставляется очередной оплачиваемый отпуск 28 календарных дней.

Для поощрения достигнутых успехов и стимулирования дальнейшей активности предусмотрена система вознаграждения, которая предполагает выплату работникам премий, т.е. дополнительных денежных сумм.

Премию может получить весь коллектив организации, структурное подразделение или отдельные сотрудники в случае успешного решения поставленной задачи. Условия выплаты премии и размер оговариваются в момент постановки целей, что активно мотивирует работника на достижение поставленных целей. Как правило, размер премии устанавливается в процентах от полученного дохода (прибыли), что сближает интересы работника и работодателя. Сотрудникам, проработавшим в организации более двух лет, выплачивается надбавка за стаж работы в размере 5% от оклада; более пяти лет - 10%; более десяти - 15%. Надбавка за стаж работы не является как таковая стимулом к повышению производительности труда. Ее цель - закрепить высококвалифицированных работников в организации, а также показать, что руководство ценит своих работников и их вклад в общее дело. Об эффективности таких надбавок можно судить по данным о движении трудовых ресурсов на предприятии.

Таблица 5

Информация о приеме и увольнении сотрудников в ООО "Айболит"

Показатель2006 г.2007 г.2008 г.2009 г.Среднесписочная численность персонала, чел.123131131147Количество принятых работников за год, чел.83205Количество выбывших работников за год, из них:-321по собственному желанию, чел.- 221за нарушения трудовой дисциплины, чел.-1- -Количество работников, проработавших в сети более двух лет, чел.116120122130

Согласно данным таблицы, в ООО "Айболит" практически отсутствует текучесть кадров - 2,3% - самый высокий показатель 2007г. Прием на работу новых сотрудников осуществляется в связи с расширением сети. Закрепление кадров и увеличение стажа работы положительно сказывается на повышении квалификации и производственных навыках работников, что, в конечном итоге, ведет к росту производительности труда и улучшению других показателей хозяйственной деятельности.

Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F1):

F= число увольнений в плановый период / Среднее число сотрудников в плановый период.= среднегодовая численность уволенных * 100 / среднегодовая численность.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Текучесть персонала на пустом месте не возникает, грамотному руководителю она всегда говорит о том, что что-то у него в "бизнес - королевстве" неладно. Каковы причины текучести кадров на предприятии, почему люди уходят, почему они уходят как бы неожиданно или массово?

Основные и главные причины ухода персонала следующие:

·неконкурентоспособные ставки оплаты;

·несправедливая структура оплаты;

·нестабильные заработки;

·продолжительные или неудобные часы работы;

·плохие условия труда;

·деспотичное или неприятное руководство;

·проблемы с проездом до места работы;

·отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;

·работа, в которой нет особой нужды;

·неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;

·неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);

·изменяющийся имидж организации;

·работа с персоналом по принципу "соковыжималки" (жесткая структура);

·прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

Помимо выплаты премий сотрудникам организации, примерами экономического стимулирования так же могут служить:

·оплата абонемента в спортивном зале;

·льготные цены на медикаменты и косметику для сотрудников аптеки;

·бесплатное обучение;

·предоставление путевок сотрудникам и членам их семей;

·организация экскурсий и т.д.

Кроме того, в распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования. Примером нематериального стимулирования может являться организация дополнительного обучения сотрудников, помимо предоставления оплачиваемых учебных отпусков. Высокая квалификация сотрудников очень важна, поскольку рабочий процесс организован таким образом, что уровень разнообразия навыков у работников сильно варьируется. Кроме безупречного владения аптечным ассортиментом, фармацевту необходимо уметь дать консультацию по приему лекарств, хранению, предложить замену в случае отсутствия препарата. При необходимости, выполнять роль консультанта в отделе оптики и косметики, а также исполнять обязанности кассира и вести отчетную документацию. Первостольник непосредственно контактирует с покупателем, поэтому должен обладать обширными знаниями по психологии, уметь разрешать конфликты.

С целью дополнительного обучения сотрудников, внутри организации регулярно проводятся семинары, где фармацевты знакомятся с новыми препаратами, документацией, делятся опытом работы. Материал могут готовить сами сотрудники, представители фармацевтических организаций или практикующие врачи.

Периодически проводится тренинги для первостольников с участием психологов, где рассматриваются следующие вопросы:

·разрешение конфликтных ситуаций;

·психология потребительского поведения;

·способы преодоления стресса;

·основы мерчендайзинга и многие другие.

Значимость работы в аптеке очень высока. Сотрудники несут ответственность не только за выполнение порученной работы перед руководством. Но и непосредственно перед посетителями аптеки. Ошибки в работе недопустимы, поскольку могут отразиться на здоровье покупателей, в том числе дети. Ошибка фармацевта может иметь летальный исход. Немаловажное значение имеет взаимодействие первостольника с посетителями, где каждый человек несет свое настроение, свои взгляды, вкусы, убеждения, разную манеру поведения и т.д. Постоянная концентрация внимания нужна при работе с деньгами. Уровень ответственности сотрудников очень высок и требует постоянного напряжения и самоотдачи. Постоянное напряжение сказывается на продуктивности работы и самочувствии людей.

На тренингах, под руководством практикующих психологов, работники приобретают навыки общения с посетителями и разрешения конфликтов, учатся противостоять стрессу. Благодаря таким тренингам повышается сплоченность коллектива; члены коллектива не только приобретают поддержку и защиту в лице своих коллег, находят признание успехов и достижений, но и сохраняют свою индивидуальность и гордость за собственные заслуги.

Другой нематериальной формой стимулирования является проведение конкурсов внутри аптечной сети на звание лучшей аптеки, лучшего сотрудника, лучшее оформление витрины и т.д. Соревновательный момент привносит азарт в повседневную деятельность и действует порой намного эффективнее, чем материальные методы стимулирования. Подведение итогов таких конкурсов может быть приурочено к какому-либо мероприятию и объявляется всему коллективу на его торжественной части.

Помимо конкурсов, периодически вывешивается стенгазета, где освящается внутренняя организации и последние достижения. В оформлении стенгазеты все желающие принимают непосредственное участие.

Стимулирующее влияние оказывает публичное признание заслуг сотрудников или всего коллектива в целом. Нередко директор лично выносит благодарность, посещая отдельные подразделения. Проявление внимания со стороны руководства позволяет чувствовать сотрудникам свою значимость и необходимость.

Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

Помимо перечисленных факторов, существенное влияние на мотивацию оказывает наличие обратной связи, которая дает возможность работникам узнать о результатах своей работы. Обратная связь осуществляется посредством собраний, которые проводятся с периодичностью раз в месяц. Собрание возглавляет директор, присутствуют представители бухгалтерии и заведующие структурных подразделений. Все присутствующие предоставляют отчет о проделанной работе и вместе с руководством рассматривают экономическую эффективность проделанной работы. Ежегодно обсуждаются и намечаются планы развития, определяется порядок, последовательность, сроки, исполнители и затраты на их выполнение. Информацию о политике и планах предприятия доводят до персонала заведующие структурных подразделений. Положительная оценка работы различных подразделений и отдельных сотрудников выражается благодарностью в форме морального или материального вознаграждения и способствует повышению мотивированности сотрудников.

На рисунке 4 представлена система стимулирования персонала аптечной сети.

Рисунок 4. Система стимулирования персонала в ООО "Айболит"

Помимо изучения действующей системы мотивации, был проведен тестовый опрос сотрудников в различных подразделениях организации (Приложение 1).

Таблица 6.

Результаты тестирования сотрудников сети аптек "Айболит"

Вопросы анкетыРезультаты опросавозраст сотрудников21 -48 летстаж работы в организации1 - 15 летразмер заработной платыустраивает 58%, не устраивает 14%, затруднились ответить 28%перспективы профессионального и служебного ростаустраивает 38%, не устраивает 20%, не интересуются перспективами роста 42%взаимоотношения с руководителем подразделения (организации)удовлетворяют 67%, скорее удовлетворяют, чем нет 25%, затруднились ответить 8%взаимоотношения с коллегамиудовлетворяют 77%, скорее удовлетворяют, чем нет 23%важность и ответственность выполняемой работыудовлетворяет 87%, скорее удовлетворяют, чем нет 12%, затруднились ответить 1%возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людейсчитают уважаемой 95% , в этом почти уверены 5%условия трудаудовлетворяют 52%, скорее удовлетворяют, чем нет 21%, затруднились ответить 27%эффективность организации рабочего процессаудовлетворяют 25%, скорее удовлетворяют, чем нет 25%, затруднились ответить 25%, скорее не удовлетворяют 25%процесс выполняемой работыудовлетворяет 58%, скорее удовлетворяет, чем нет 29%, затруднились ответить 13%режим работыудовлетворяют 71%, скорее удовлетворяют, чем нет 17%, затруднились ответить 4%, скорее не удовлетворяют 8%надежность места работы (уверенность в завтрашнем дне)считают надежной 40%, скорее надежной, чем нет 35%, не смогли определиться 25%соответствие работы вашим способностямудовлетворяет 46%, скорее удовлетворяет, чем нет 33%, затруднились ответить 21%возможность проявления самостоятельности и инициативы на рабочем местеудовлетворяет 38%, скорее удовлетворяют, чем нет 33%, затруднились ответить 25%, скорее не удовлетворяют 4%работа, как средство достижения успехаудовлетворяет 33%, скорее удовлетворяют, чем нет 29%, затруднились ответить 21%, скорее не удовлетворяют 17%Ваши пожелания и предложения по перечисленным вопросамü Сбалансировать соотношение загруженности людей и их заработной платы; ü Повысить заработную плату; ü Улучшить условия труда (расширить помещения, нормализовать вентиляцию); ü Увеличить количество культурных мероприятий.

Исходя из полученных результатов видно, что руководящее звено в должной мере мотивирует своих сотрудников, сочетая цели организации с интересами работников. Это создает благоприятные условия для реализации потенциала работников и позволяет добиться высокой производительности труда.

Как показали результаты опроса, возраст сотрудников организации сильно варьируется. Большая разница в возрасте и различный стаж работы в организации свидетельствуют о том, что сеть постоянно развивается, открываются новые аптеки, приходят молодые специалисты. Разница в возрасте придает динамику работе коллектива, поскольку позволяет сочетать знания и опыт старших сотрудников с креативностью молодежи. Возрастная характеристика персонала организации наглядно представлена на рисунке 5.

Рисунок 5. Возрастная характеристика персонала ООО "Айболит"

Сплоченность коллектива повышается на совместных тренингах и семинарах, которые регулярно проводятся в организации.

Благоприятный психологический климат в коллективе и возможность обучения придает значимость выполняемой работе. Профессия фармацевта является очень ответственной и уважаемой, накладывая на человека высокие моральные обязательства. Она требует высокого профессионализма, терпения и желания помогать людям.

Показателен тот факт, что перспективами профессионального роста не интересуется 42% опрошенных, а 38% он полностью устраивает. Отсутствие интереса к перспективе роста, по всей видимости, можно объяснить тем, что частные аптеки хоть и являются коммерческими организациями и получают прибыль от своей деятельности, они напрямую соприкасаются со сферой здравоохранения. Клиентура аптеки специфична. Человек, приходя в аптеку, надеется излечиться от своего недуга. Образ фармацевта очень схож с образом врача, именно врача, а не продавца, консультанта или торгового представителя. Это накладывает на фармацевта высокие моральные обязательства. Самой значительной оценкой деятельности сотрудника является благодарность клиента. Помимо перечисленных факторов, основной частью сотрудников являются женщины, для которых дом и семья имеют приоритетное значение, нежели вопросы карьерного роста.

Глава 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ МОТИВИРОВАННОСТИ ПЕРСОНАЛА С ЦЕЛЬЮ УВЕЛИЧЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА

3.1 Совершенствование методов экономического стимулирования персонала

В результате изучения системы мотивации персонала в ЗАО "Айболит", можно сделать вывод, что руководство организации регулярно занимается вопросами мотивации и стимулирования персонала. Существующая система стимулирования гармонично сочетает материальные и нематериальные стимулы. Материальные стимулы работник воспринимает как рост своего благосостояния. Нематериальные стимулы позволяют реализовать творческий потенциал, чувствовать свою значимость. Поэтому существующая система мотивации обуславливает высокую производительность труда персонала.

Показателем благополучия организации является низкая текучесть кадров - высококвалифицированные сотрудники закрепляются на предприятии, что, в свою очередь, ведет к повышению производительности труда. Социологические исследования показывают, что после принятия решения об увольнении у работника снижается интерес к работе, падает производительность труда. В первый месяц работы на новом месте даже по той же специальности у него выработка ниже на 25-30 %, чем на прежнем месте работы; значительно ниже производительность труда и в последующие месяцы работы.

О благополучии также свидетельствует наличие в организации организационной культуры. Специалисты, проработавшие в аптечной сети много лет, создали систему ценностей, общих традиций, формальных и неформальных правил поведения администрации и персонала. Организационная культура объединяет людей, поддерживая необходимый социально-психологический климат. Способствует установлению благоприятных условий работы: опытные сотрудники аптеки обучают молодежь корпоративной этике, делятся опытом работы. Новые сотрудники легче адаптируются в организации, друг к другу и к внешней среде. Организационная культура придает смысл деятельности, облегчает установление контактов между людьми и ускоряет информационный обмен.

В системе стимулирования сочетаются материальные и нематериальные стимулы, однако в условиях рыночных отношений, одним из важнейших элементов механизма функционирования предприятий является материальное стимулирование труда. Особая центральная роль в структуре доходов работника принадлежит заработной плате, которая и в настоящее время, и в ближайшие годы для подавляющего большинства работников остается основным источником доходов, а значит, и в перспективе будет стимулом повышения результатов труда и производительности в целом.

Трудно придумать лучший механизм управления персоналом, чем методика материального стимулирования. И как бы не утверждали западные специалисты про главенство нематериального стимулирования над выплатой "живых" денег, 80-90% стимулов к высокопроизводительному труду в условиях развивающейся рыночной экономики составляет заработная плата. Именно такие результаты показало исследование, которое было проведено на Украине с 20 октября по 20 ноября 2007 года Консалтинго-тренинговым центром SEVEN.

Материальное стимулирование предполагают отказ от традиционных повременных систем или оплаты по коэффициенту сложности и т. п., а также их замену на оплату труда, состоящую из двух компонентов: базовой ставки и дополнительных стимулирующих выплат, зависящих от индивидуальных результатов и/или эффективности работы подразделения/компании.

Судя по многочисленным публикациям в деловых изданиях, специалисты-разработчики современных систем оплаты труда, при всем разнообразии подходов, едины в том, что:

1.Тарифно-окладная система безнадежно устарела и не отвечает реалиям сегодняшнего дня.

2.Направленность системы стимулирования должна соответствовать тактике и стратегии управления предприятием, его подразделениями и персоналом. Расстановка приоритетов между различными заданиями должна производиться не административными методами (периодическими "накачками"), а иметь объективный экономический характер.

.Стимулирующие выплаты должны быть тесно увязаны с индивидуальными и коллективными результатами.

.Их величина должна быть для работника существенной и значимой.

.Рост заработной платы относительно роста производительности труда (результативности продаж) должен быть регулируемым в соответствии с задачами планирования.

6.Система стимулирования должна признаваться работниками понятной и справедливой.

Руководство "Айболита" периодически премирует своих сотрудников. Увеличение заработной платы за счет премии, позволяет добиться более высокой отдачи работников и их заинтересованности в конечном результате. Примером может являться выплата премии сотрудникам за октябрь 2009г. В конце сентября руководитель организации сделал заявление, о том, что если сумма товарооборота превысит показатели прошлого месяца, то сотрудникам организации будет выплачена премия на сумму в размере 1% от разницы товарооборота. Товарооборот в сентябре 2009г. составил в среднем 23500 тыс. руб. В связи с эпидемией вирусной инфекции сумма товарооборота в октябре увеличилась в среднем до 50 230 тыс. руб. Разница составила: 50230-23500=26730 тыс. руб. 1% от этой суммы - 237 тыс. руб., были выплачены сотрудникам аптечной сети в качестве премии. Размер премии варьировался от 500 до 5000 рублей в зависимости от должностного оклада и уровня нагрузки.

По итогам тестирования, представленных в таблице 6, видно, что такая форма оплаты труда устраивает абсолютное большинство работников. Тем не менее, пристального внимания заслуживает предложение сотрудников о приведении в соответствие тарифных ставок с уровнем загруженности работников, которая варьируется в разных структурных подразделениях. Такие предложения свидетельствуют о наличии скрытой проблемы. Получается, что работники недовольны не величиной зарплаты, а ее несправедливостью, отсутствием связи заработной платы с результатами их труда, хаосом в соотношении зарплат специалистов разных подразделений, резкой разницей в зарплате однородных специалистов на предприятиях.

Наиболее остро данная проблема как раз и проявляется на малых и средних предприятиях, где практически все работники - "многостаночники", т. е. выполняют подчас несколько различных по характеру функций, отвечают за решение сразу нескольких задач. Они неплохо осведомлены о рыночной ситуации с оплатой аналогичных специалистов и хотят получать за свой труд справедливую и оправданную, по их мнению, заработную плату.

Привести в соответствие заработок и уровень загруженности работника призваны гибкие системы оплаты труда. Гибкие - потому, что система может трансформироваться под практически любые задачи оперативного планирования и стимулирования. Они позволяют руководителю обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы, в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями. И с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом.

Справедливая оплата руководителей, специалистов и служащих также должна быть основана на тех же принципах, но с применением специфических для этих категорий работников показателей, учитывающих сложность решаемых задач, уровень ответственности, число подчиненных и др. Например, уровень загруженности фармацевта напрямую зависит от количества посетителей аптеки. Проводимые исследования показывают, что в связи с неравномерностью покупательских потоков потери рабочего времени у работников, связанных с обслуживанием покупателей, составляют 30 % и более. Чтобы сократить потери рабочего времени, помимо розничного отпуска, сотрудники занимаются пополнением запасов, наводят порядок в отделе, оформляют витрины, осуществляют выкладку товаров. Вместе со складскими работниками, осуществляют приемку товара.

Получается, что форма оплаты труда работников в "Айболите" достаточно гибкая и адаптирована к современным рыночным условиям. Однако внедрение эффективной схемы мотивации в первую очередь зависит от компетентности, которой обладает менеджер по персоналу и руководитель организации, от их теоретической подготовки и практических навыков. Совершенствование методов экономического стимулирования должно основываться на установлении прямой зависимости между оплатой труда и эффективностью труда самого работника. Незнание основополагающих принципов стимулирования подчас сводит на нет преимущества данной формы оплаты труда.

Применение гибких систем оплаты труда, с использованием обоснованной оценки рабочего места и должностных обязанностей, с последующим участием работников в прибылях и коллективных премиях за снижение доли затрат на оплату труда в себестоимости продукции помогает устранить негативное отношение персонала организации к существующей системе оплаты их труда и размеру этой оплаты.

Например, на Западе гибкие схемы оплаты менеджеров используются уже на протяжении многих десятилетий. А распространение этой практики на рядовых работников - сравнительно новая тенденция (в США, их использует 72% компаний). Профессиональный подход к такой форме оплаты, по оценкам Ассоциации американских менеджеров, сокращает текучесть кадров на 70-75%.

Премирование зависит, как правило, от индивидуальных итогов работника. Если установить зависимость части заработной платы (15-20%) от итогов всего подразделения - это заставляет работника приводить личные цели в соответствие с интересами своего подразделения и/или всей организации. Что, в свою очередь, помогает сформировать сильную команду единомышленников, побуждает работников не жалеть усилий для оказания помощи своим коллегам.

По утверждениям Американской ассоциации менеджмента, производительность повышается на 3-26%, число жалоб работников снижается на 83%, количество прогулов - на 84%, а случаев, приводящих к потерям рабочего времени - на 69%.

Кроме того, любые виды стимулирования должны быть целевыми и гласными, потому что ожидать от сотрудников улучшения эффективности и качества выполняемой работы можно только тогда, когда они знают, что их труд оплачивается справедливо.

Система стимулирования на предприятии должна четко определять свои цели, устанавливать виды стимулирования в соответствии с достигаемыми результатами, определять систему оценки, период и сроки выплат вознаграждения. Результатом действия такой системы стимулирования будет повышение эффективности деятельности предприятия в целом.

Преодолеть трудности при использовании гибкой системы оплаты труда поможет опыт отечественных и западных специалистов. Так при определении планового уровня производительности были использованы рекомендации Роберта И. Нолана:

·70%-ная производительность - минимально допустимый уровень, ниже которого платить зарплату работнику нецелесообразно. Работа с меньшим результатам для фирмы просто не выгодна: выплаченная зарплата, издержки на содержание рабочего места, потери от запланированного, но не выполненного и т. п. не компенсируются принесенным им доходом.

·100%-ная производительность взята за точку отсчета. "Средний работник" при соответствующей квалификации может без чрезмерного напряжения выполнять задания (т. е. "по Тейлору" - способен так работать постоянно). И за 100% результата получать, соответственно, 100% плановой зарплаты (Ставку).

·120%-ная производительность - тот уровень, на который ориентируется руководитель для материального поощрения. "Средний работник" может показывать такой результат с существенным напряжением своих сил. Практика показывает, что у нас такой уровень достигается в различных отраслях подавляющим большинством работников. Не дотягивают до него лишь единицы.

·135%-ная производительность достигается при максимальном напряжении и лишь очень хорошими специалистами.

Система Роуэна предусматривает минимальный уровень не 70%, а 50%, а максимально достижимый уровень заработной платы за сколь угодно высокий результат ограничен 200 %.

Достигается это переменным процентом премирования за перевыполнение плана. По сути это - сдельно-регрессивная форма оплаты труда.

Применяется она тогда, когда нормы устанавливаются не путем хронометража или расчета, а укрупнено: по анализу прошлых работ, периодов, по опыту руководителя, на основе изучения конъюнктуры рынка (планирование продаж) и т. п.

Преимущества такого подхода существенны: при значительном росте результата, не обусловленного усилиями работника, нет необходимости задним числом снижать зарплату или корректировать задание; темп роста зарплаты отстает от темпов роста результата. Поэтому в системе Роуэна за 200% плана работник получит только 150% ставки, а далее - при любом результате, как сказано выше, - не более двух ставок.

Отечественные специалисты взяли из обеих систем наиболее рациональное и главное - создали собственную модель динамики роста зарплат. В отличие от жестких параметров Роуэна (мин. Итога и макс. ЗП = 50% и 200%), соотношение динамики роста Итога и ЗП основано на гибкой зависимости.

Это дает возможность в соответствии с задачами стимулирования и на корпоративном, и на индивидуальном уровне:

·поднять зарплату работникам добросовестным и результативным, избавляясь от нерадивых и лентяев экономическими, а не административными методами;

·существенно снизить зависимость зарплаты от внешних факторов, на которые работник не влияет, особенно в периоды спада продаж, производства и т. п., то есть за выполнение плановых заданий он должен получать реально заработанную им плату.

При равных планах разница в результативности и, соответственно, в зарплате разных работников (за счет профессионализма, активности) может находиться в диапазоне до 15-20%. Если свыше - руководителю необходимо найти ошибки в индивидуальном планировании, маркетинге или технологиях работ/продаж.

Можно предположить экономическую эффективность данных мероприятий. Допустим, что выручка одного фармацевта за день в среднем составляет 15 тыс. рублей. Соответственно за месяц выручка составит 15 тыс. рублей * 30 дней = 450 тыс. рублей. В соответствии с гибкой системы оплаты труда, если выручка сумма выручки превысит средние показатели, то сотруднику будет выплачена премия в размере 5% с разницы показателей. По данным Американской ассоциации менеджмента, премирование повышает производительность труда на 3-26%.

Таблица 7.

Прогноз эффективности системы материального стимулирования.

ПоказателиПоказатели повышения производительности труда3%10%15%26%Сумма месячной выручки463500495000517500567000Сумма премии675225033755850Дополнительный доход за счет увеличения производительности труда128254275064125111150Увеличение дохода по сравнению со средними показателями2,85%9,5%14,25%24,7%

Как видно из данных таблицы, грамотное материальное стимулирование позволяет значительно повысить производительность труда и увеличить эффективность деятельности организации. При этом затраты на премирование сотрудников легко окупаются за счет увеличения продаж. При исходных результатах товарооборота дополнительных затрат на премирование вообще не возникает.

Гибкая форма оплаты труда также позволяет повысить качество труда и снизить количество опозданий, ошибок подчиненных, бесконечных "забыл", "… я больше не буду" и т. п.

Сформировав свод правил, норм, перечень наиболее повторяющихся нарушений и ошибок, согласовав его с руководителями подразделений (а может - и со всем персоналом), руководителю нужно сказать твердо: "Раз уж мы так договорились, давайте выполнять!".

В такой перечень обычно включаются:

·Нормативные требования ко всем работникам организации (трудовая дисциплина и корпоративная культура, общие требования техники безопасности и др.).

·Требования, касающиеся управленческой и исполнительской дисциплины конкретного подразделения (качество планирования, отчетности).

·Специфичные для подразделения профессионально-функциональные нормы (для первостольников - работа с клиентами и ведение клиентской базы, для программистов - свое, для бухгалтеров - свое и т. д.).

Главное здесь - перечень должен отражать действительно только те проблемы с дисциплиной и качеством, которые носят регулярный характер и учитывают специфику подразделения. В противном случае это будет еще одна мертворожденная инструкция.

При применении материальных санкций руководитель должен учитывать и статус работника, и возможные последствия от нарушений, и реакцию виновника на возникшую негативную ситуацию.

Как показывает практика, организация контроля качества труда приводит к резкому повышению исполнительской и производственной дисциплины в первый же месяц после внедрения системы.

3.2 Совершенствование неэкономических способов стимулирования персонала

Мотивы трудовой деятельности не исчерпываются только материальной заинтересованностью. Руководство "Айболита" давно оценило эффективность нематериальных способов стимулирования и активно использует их для повышения производительности труда персонала. Тем не менее, существует ряд проблем.

Пристального внимания заслуживают вопросы об эффективной организации рабочего места и условиях труда. Плохая оснащенность рабочего места и ненадлежащие условия труда вызывает у людей значительную неудовлетворенность работой и резко снижает стимулы к активной деятельности. Чтобы поддерживать производительность труда работников на высоком уровне, в "Айболите" выделяются значительные средства улучшение условий труда.

Например, при переходе с суммирующих кассовых аппаратах на персональные компьютеры, первостольники освободились от подсчетов стоимости покупок, и получили возможность отслеживать наличие и стоимость товара; уменьшилось количество ошибок и, примерно на 25 %, увеличилась производительность труда. Кроме того, экономится время покупателей.

Однако вопрос об улучшении условий труда по-прежнему актуален. Согласно результатам опроса, существующим положением, удовлетворена большая часть персонала, но за последние два года сильно увеличилась численность персонала, увеличился товарооборот и количество материальных запасов. Многие помещения изначально не были рассчитаны на такую нагрузку. В результате, стало просто тесно и неудобно работать. В 2008 году был произведен капитальный ремонт центральной аптеки, увеличена полезная площадь. Ведутся работы в аптечных пунктах. Руководство организации старается изменить сложившуюся ситуацию.

Кроме того, одним из факторов нематериального стимулирования является наличие четких должностных инструкций. При изучении деятельности аптечной сети мы установили, что должностным инструкциям не придается серьезного значения. Интересно, что в Трудовом кодексе упоминания о ней не содержится. Тем не менее указанный документ является основополагающим во взаимоотношениях между работником и работодателем. Ведь в должностной инструкции содержатся не только квалификационные требования, предъявляемые к занимаемой должности, но трудовые права и обязанности сотрудника, а также его ответственность за те или иные действия.

В настоящее время порядок составления инструкции законодательством не урегулирован. Поэтому работодатель самостоятельно решает, как ее оформлять и в дальнейшем корректировать (письмо Роструда от 31.10.2007 г. № 4412-6). На практике должностная инструкция может являться приложением к трудовому договору либо утверждаться как самостоятельный документ. Она должна составляется по каждой штатной должности, носить обезличенный характер и объявляться сотруднику под расписку при заключении трудового контракта.

В процессе работы должностная инструкция может подвергаться различным корректировкам. Обычно это связано с изменением обязательных условий трудового договора. При этом придется заблаговременно уведомить работника обо всех предстоящих поправках. Дело в том, что изменения в должностную инструкцию вносятся только после того, как сотрудник согласился на продолжение трудовых отношений на новых условиях.

Введением должностных инструкций достигается ряд целей:

·Рациональное разделение труда;

·Правильный подбор кадров, их расстановка и использование;

·Укрепление служебной дисциплины в организации;

·Повышение эффективности деятельности организации;

·Создание организационно-правовой основы служебной деятельности сотрудников;

·Повышение ответственности сотрудника за результаты его деятельности, осуществляемого на основании трудового контракта;

·Обеспечение объективности при аттестации сотрудников, его поощрении и наложении на него дисциплинарного взыскания;

·Разрешение трудовых споров;

·Осуществление обоснованного отказа в приеме на работу

·Оценка деятельности работника в период испытательного срока.

Основой для разработки должностной инструкции являются квалификационные требования по должностям служащих, утвержденные Министерством труда и социальным развитием Российской Федерации. При разработке должностных инструкций необходимо очень четко сформулировать основные функции, которые могут быть поручены полностью или частично работнику, занимающему данную должность с учетом однородности и взаимосвязанности работ, позволяющих обеспечить оптимальную специализацию служащих. В должностной инструкции необходимо привести основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний руководящих и нормативных документов, методов средств, которые работник должен уметь применять при выполнении должностных обязанностей.

Должностная инструкция также должна определить требования к квалификации работника, в частности, его уровень профессиональной подготовки, необходимый при выполнении предусмотренных должностных обязанностей и требования к стажу работ в данной отрасли.

Наличие должностных инструкция является своеобразным мотиватором при для продвижения работника по карьерной лестнице и, следовательно, стимулирует трудиться его так, чтобы получить право занять более высокую ступень в иерархии управления.

Повышению производительности труда способствуют доброжелательность и сплоченность коллектива. Сотрудники "Айболита" работают как единая команда. Такой результат был достигнут с помощью дополнительного обучения персонала, совместных тренингов и корпоративных мероприятий.

За последние два года резко увеличилась численность персонала, в результате чего ослабли коммуникационные связи между отделами. Работники, не имеющие постоянной связи с коллегами из других подразделений, чувствуют себя не частью компании, а отдельным звеном, зачастую даже не подозревая, как влияет их работа на дела фирмы и какие дает результаты. А раз результата не видно, откуда возьмется мотивация его повышать? Сплотить коллектив, добиться слаженного взаимодействия и и высокой эффективности в достижении результатов помогает Тим-билдинг (team building, "командообразование"). Тим-билдинг используют также в качестве нестандартного корпоративного отдыха: это интереснее, полезнее, эффективнее и дешевле, чем банальный банкет. Программа тим-билдинга может содержать семинары, круглые столы и встречи, корпоративные праздники, командные игры и психологические тренинги, которые направлены на обучение коллектива, построение взаимоотношений.

Во всех тренингах есть упражнения, направленные на формирование доверия к партнерам. При этом большинство заданий построены так, что выполнить их можно только сообща. И людям волей-неволей приходится вступать в кооперацию друг с другом. Например, донести хрупкий реквизит, выстроившись цепочкой и без помощи рук. В таком случае команда может "распасться на части" - "голова", "туловище" и "хвост". До тех пор, пока команда не добьется полного понимания и слаженности (т. е. пока "хвост" не вернется к "телу"), упражнение не будет выполнено. Некоторые задания невозможно выполнять без смеха.

Место проведения тим-билдинга можно выбрать произвольно. Лучший вариант - выезд на природу, за пределы города. В офисе чересчур комфортно, а непривычность обстановки помогает "снять с людей маски" - на воздухе люди раскрепощаются, вовлекаются в реальную игру.

Популярные виды тим-билдинга:

·"Лесные приключения" - спортивные состязания на природе;

·"Звучи, там-там" - участникам команды предлагается организовать оркестр из различных музыкальных инструментов и исполнить какое-нибудь произведение;

·"Снимается кино" - команда пишет сценарий на предложенный сюжет и распределяет роли. Потом импровизацию записывают на видео.

Однако тим-билдинг ни в коем случае не должен быть экстремальным. Подавляющая часть - это работники офиса, менеджеры, юристы, бухгалтеры и прочее. Веревочный курс на деревьях желательно проводить для более подготовленных людей. Конечно, некоторые элементы экстрима вносят в программу, но при этом все задания должны быть абсолютно выполнимы. В результате получится сплоченная команда, нацеленная на решение необходимых задач.

Результаты тим-билдинга точно оценить весьма проблематично - методик, которые позволили бы математически четко просчитать произошедшие перемены, не существует, да и вряд ли они возможны. Традиционный и, пожалуй, самый верный способ выявить результат - оценить разницу в настроении сотрудников и в отношениях между ними. Оценить какие проблемы и в какой мере удалось решить в течение, скажем, 90 дней после мероприятий тим-билдинга. Руководитель предприятия или подразделения, сотрудники которого прошли тренинги, может проанализировать, какие навыки были получены в ходе мероприятий и как они реализовались на практике - в работе коллектива. Может быть были выработаны новые принципы общения, с учетом которых будут разрешаться конфликтные ситуации. Подобные тренинги развивают коммуникации между сотрудниками и отделами компании. Тренинг безусловно оказался эффективным, если ему удалось сломать прежнее недоверие между людьми и добавить немного веселья в деловые взаимоотношения внутри компании.

Вариантом оценки эффективности тренинга может являться интервью с сотрудниками организации. По словам участников тренинга, участие руководителя в мероприятиях - очень важный мотивирующий фактор. Если он участвует, то эффект программы увеличивается в несколько раз. Если руководитель приходит и говорит: "Давайте поиграйте тут, а я посмотрю", в этом случае отдача будет минимальна. Потому что сотрудники смотрят на руководителя, если он принимает участие, то и они будут стараться по полной программе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе нами был рассмотрен процесс повышения трудовой мотивации персонала организации. Были выполнены поставленные задачи по исследованию методов повышения мотивированности работников организации.

На основе теорий мотивации труда нами выявлено, что в основе мотивации лежит неразрывная связь с биологическими и социальными потребностями человека.

Мотивация делает поведение человека целенаправленным, и его целью будет являться то, что сможет привести к ликвидации испытываемого состояния потребности в чем-либо. Выявлено, что высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей.

Изучив теории мотивации труда и проведя исследование в аптечной сети "Айболит" можно с уверенность сказать, что руководитель организации грамотно организовал процесс повышения трудовой мотивации персонала.

Большинство работников ценят возможность высказать свои идеи и выслушать мнение о них со стороны руководителя. Это повышает чувство включенности работников в выполняемую работу, повышает самоуважение работников и ощущение их собственной значимости. Руководитель поощряет работников к участию в постановке целей и определению стандартов выполнения работы, стараясь принимать решения только после того, как подчиненные приняли в их подготовке достаточно активное участие. Мотивация работников к достижению поставленных целей выше, так как они предварительно достаточно информированы, о том, что должны делать для получения вознаграждения. Поощрение соизмеримо с достигнутыми результатами.

В организации поощряются дружеские отношения, сотрудники с большой готовностью сотрудничают друг с другом. Это позволяет создать и укрепить командный дух и повысить эффективность работы подразделения и организации в целом. Сплоченная команда способствует удовлетворению потребности в безопасности, оценке и самоуважении. Открытое общение позволяет усилить доверие и взаимопонимание между руководителем и подчиненными.

Система стимулирования спроектирована так, чтобы инициировать, вызывать желательные виды поведения, разработаны такие программы, которые стимулируют те виды рабочего поведения, которые помогают достижению нужного результата.

Применение гибких систем оплаты труда помогает устранить негативное отношение персонала организации к существующей системе оплаты их труда и размеру этой оплаты. Приведя в соответствие заработок и уровень загруженности работников, руководитель обеспечит работнику определенные гарантии получения заработной платы, в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями. И с другой стороны, поставит оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом. Что будет способствовать увеличению производительности труда.

Введение должностных инструкций, также будет является своеобразным мотиватором, так как будет способствовать продвижению работника по карьерной лестнице и, следовательно, будет стимулировать трудиться его так, чтобы получить право занять более высокую ступень в иерархии управления.

Повышению эффективности труда работников будут способствовать - улучшение условий труда, мероприятия по командообразованию и усиление обратной связи.

Сделав ставку на "человеческий капитал", на врожденные таланты и способности сотрудников, их образование и квалификацию, руководство "Айболита" заложило прочный фундамент для развития и процветания

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации/ О.Е. Алехина // - Управление персоналом. - 2005.

2.Б.А. Райзберг "Основы бизнеса". Москва, 2006.

.Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур/ А. Блинов // Маркетинг.- 2007.

.Бурмистров А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными?/ А. Бурмистров// Управление персоналом.- 2006.

.Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. -3-е изд., перераб. И доп. - М. : ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007.

.Виханский О.С., А.И. Наумов. Менеджмент. - М.: Высшая школа, 2004.

.Виханский О.С. Стратегическое управление/ О.С. Виханский. - М.: Гардарики, 2000.

.Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник/ И.И. Герчикова. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2005.

.Глухов В.В. Основы менеджмента: учебник для вузов/ В.В. Глухов. - С._Петербург.: "Спец.литература", 2005.

.Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия/ Р.Д. Гутгарц// Менеджмент в России и за рубежом. - 2007.

.Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда/ И. Гущина// Общество и экономика.- 2006.

12.Десслер Г. Управление персоналом, М.: "БИНОМ", 2001.

13.Дж.Р.Эванс, Б.Берман. "Маркетинг", М.: "Экономика", 2007.

14.Дункан Джек. У. Основополагающие идеи менеджмента. - М.: Дело, 2002.

15.Иванюженко Р.С, Блинов А.П. Принципы работы с персоналом на крупном предприятии. -СПб.: Наука, 2008.

.Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: учеб. пособие для вузов/ Е.П. Ильин. - СПб. и др.: Питер, 2005.

.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации -М.: Инфра-М, 2003.

18.Ковалык В.Н. Теория и практика управления. -М.: Канди, 2004.

.Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом/ Е.И. Комаров// Управление персоналом.- 2002.

.Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. -Спб.: Фирма, 2005.

.Л. К. Авчиренко Управление персоналом организации - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2005.

22.Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности/ Н. Махорт - М.: Гардарики, 2002.

.Мескон М.Х. Основы менеджмента/ М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.:Дело, 2001.

.Организация, планирование и управление деятельностью промышленных предприятий, - Под ред. С.Е. Каменицера, - Москва: "Высшая школа", - 2006.

.Производственный менеджмент: Учебник/ Под ред. В. А. Козловского. - М.: ФУАинформ, 2008.

.Пугачев В.П. Руководство персоналом организации - М.: Аспект Пресс, 2009.

.Смирнова Е.Ю. Менеджмент персонала. -М.: Элит, 2004.

.Стивенсон Ненси. Как мотивировать людей. 10-минутный тренинг для менеджера / Пер. с англ. - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2009.

.Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. -СПб.: Канди, 2008.

30.Удальцова М.В. Теории мотивации: Учебное пособие/ М.В. Удальцова. - Новосибирск: НГАЭиУ.

.Цветаев В.М. Управление персоналом/ В.М. Цветаев. - СПб: Питер, 2002.

32.Черёмушкинский П.В. Теория и практика управления. -М.: Дело, 2001.

.Экономика труда: Учебник / Под ред. проф. П.Э. Шлемдера и проф. Ю.П. Кокина. - М.: Юристъ, 2003.

Приложение 1

Анкета для определения уровня удовлетворенности трудом сотрудников сети аптек "Айболит"

1.Ваш возраст_________________________________________

2.Стаж работы в организации____________________________

.Укажите, пожалуйста, по пятибалльной шкале насколько удовлетворяют Вас следующие критерии работы:

·размер заработной платы

·перспективы профессионального и служебного роста

·взаимоотношения с руководителем подразделения (организации)

·взаимоотношения с коллегами

·важность и ответственность выполняемой работы

·возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей

·условия труда

·эффективность организации рабочего процесса

·процесс выполняемой работы

·режим работы

·надежность места работы (уверенность в завтрашнем дне)

·соответствие работы вашим способностям

·возможность проявления самостоятельности и инициативы на рабочем месте

·работа, как средство достижения успеха

Вполне удовлетворяет

Скорее удовлетворяет, чем нет

Затрудняюсь ответить

Скорее не удовлетворяет

Совершенно не удовлетворяет

Ваши пожелания и предложения по перечисленным вопросам_________________________________________________________

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Актуальность исследования:

Вопрос эффективности мотивации к труду работников современных компаний является сегодня актуальным. Данное суждение может быть определено тем, что результативная мотивация работников предприятия определяется как, один из важнейших компонентов успешной и конкурентоспособной современной организации.

Ключевым вопросом социологии управления является эффективное управление ресурсами организации, которое обеспечивает получение необходимого результата в достижении целей фирмы. В наши дни основной принято считать позицию о том, что главенствующий ресурс любого предприятия представляет собой его персонал, следуя данной концепции, важную роль приобретает корректировка управления человеческим потенциалом фирмы для повышения ее эффективной работы. Одним из основных параметров человеческого капитала считается степень его мотивации к плодотворной работе, и управление этим параметром оказывает решающее воздействие на планирование работы персонала, потому как общепринятым является положение о том, что мотивация сотрудника находится в сильной зависимости от его результативного труда.

Не секрет, что в интересах руководства предприятия настраивать своих подчиненных трудиться наиболее интенсивно, ведь тогда усердная работа персонала обеспечит осуществление процесса производства в рамках намеченного плана. Именно поэтому необходимо особое отношение к вопросу эффективной мотивации как функции управления со стороны руководства компании. Процесс конструирования либо воссоздания организационной структуры управления тесно связан с созданием систем управления работников, а так же контроля и информационного обеспечения, а индивиды рассматриваются в виде основного источника прогрессивного развития компании.

Мотивация - особый вид деятельности, направленный на активизацию работников организации, как в целом, так и каждого подчиненного, а так же настраивает их на эффективный труд для достижений целей предприятия. Успех руководителя заключается в признании им того факта, что именно человек является важнейшим двигателем организации к ее успеху.

Функцией мотивации персонала на эмпирическом уровне управления представляет собой побуждение работников как можно эффективнее осуществлять свою часть работы в соответствии с доверенными персоналу правами и обязанностями со стороны начальства.

Мотивация работников на предприятии играет значимую роль и считается главным носителей интересов сотрудников. Мотивацию работников к труду необходимо стимулировать и в роли стимулов могут играть, как определенные предметы или поступки других конкретных индивидов, так и другие стимулы, которые возможно представить работнику как компенсацию за его эффективное повышение трудовых усилий.

Мотивация выполняет ключевую роль в увеличении результативности работы персонала, а так же в достижении успеха предприятия. Понимание структуры и ценности мотивов разных категорий персонала дает возможность избежать большинства просчетов в управлении и сделать необходимые, для раскрытия творческого потенциала, условия для любого конкретного субъекта производственного процесса.

Степень научной разработанности проблемы:

Общая теоретическая база изучаемой темы весьма детально разработана как в социальной, так и в экономической, психологической научной мысли. Практически все крупные исследователи всех перечисленных областей знания, так или иначе, затрагивали вопросы формирования в работниках мотивацию к эффективному труду, изучая при этом причины, которые побуждают индивидов упорно трудится во благо целей организации, в которой они работают.

Для труда над дипломной работой использовалась немалая совокупность социальных, экономических, психологических, а так же исследовательских социологических материалов по изучаемой проблеме.

Теоретическую базу для современных исследований в проблематике трудовой мотивации составляют такие труды зарубежных мыслителей, как теория потребностей А. Маслоу; теория связи, роста и существования К. Альдерфера, описанная в его труде "Мотивация и личность"; теория двух факторов Ф. Герцберга в его работе "Трудовая мотивация", теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда, раскрытая в его труде "Человеческая мотивация"; а так же теория ожиданий В. Врума в его работе "Мотивация в управлении".

Российские ученые Ильин Е.П., Печников А.Н., Вартанова И. И. изучали природу мотивов человека, предлагая несколько основных видов, таких как: профессиональные, прагматические, познавательные, социальные и мотивы самореализации.

Известный психолог П.М. Якобсон так же предлагает свой вид мотивов, которые он назвал "отрицательные", которые работают по принципу "из двух зол выбрать меньшее"7.

В работе так же привлекались труды таких российских ученых, как Резник С.Д., Игошина И.А., а так же Кухорев К.М., которые занимались вопросами эффективности системы мотивации8.

Помимо теоретического материала существует большое количество различных социологических исследований на тему трудовой мотивации работников, индивидов находящихся в поиске работы, а так же ожидания самих работодателей. Это связано с увеличением актуальности в наше время вопросов социально-экономического развития нашей страны в целом, а так же ее отдельных регионов. Отсюда и все больший интерес к фундаментальным работам, посвященным трудовой мотивации, а значит и возрастание количества публикаций по данной тематике. Источниками таких исследований могут послужить: опросы ВЦИОМа, исследовательский центр рекрутингового портала SuperJob, а так же научная электронная библиотека КиберЛенинка.

Анализ современного знания о системах мотиваций работников к наиболее эффективному труду показал, что в современном экономическом, социологическом и даже психологическом научном и практическом знании не существует идеальной модели трудовой мотивации. Проблема формирования мотивации к труду по сей день остается актуальной.

Объект исследования:

Объектом данного исследования выступают принципы и методы мотивирования работников, а так же система материальных и нематериальных стимулов, которые предлагают популярные экономико-социологические теории.

Предмет:

Предметом исследования является влияние мотивации на производительность труда персонала.

Цель исследования:

Цель данной работы - изучить особенности формирования трудовой мотивации на рынке труда в условиях современной рыночной экономики.

За дачи исследования:

Для достижения выше описанной цели необходимо провести содержательный анализ сущности понятия "трудовая мотивация", а так же решить следующие задачи:

1. изучить теоретическую базу трудов по проблеме трудовой мотивации;

2. проанализировать уже проведенные социологические исследования проблемы трудовой мотивации персонала современных предприятий;

3. изучить социально-экономическую и социально- психологическую системы мотивации труда;

4. провести самостоятельное исследование на тему "степень удовлетворенности торгово-оперативным персоналом своим трудом в организации ОАО "ТД ЦУМ";

5. на основе результатов самостоятельного исследования проанализировать текущую эффективность мотивационной системы, а так же ее недостатки;

Гипотеза исследования:

На нынешнем уровне развития социологической и экономической наук возможно применить такую теорию мотивации персонала, которая смогла бы обеспечить высокую степень эффективности труда для работников низшей должностной иерархии организации при невысоком темпе движения по карьерной лестнице.

Методологическая и теоретическая основа исследования:

Предмет исследования данной дипломной работы носит междисциплинарный характер, что определяет специфический комплекс методов, использованных для анализа изучаемой проблемы.

Системный подход является методологической базой дипломного исследования, позволяющий систематизировать научный и эмпирический взгляд различных ученых на проблему мотивации индивидов к эффективному

труду, включенных в организационную трудовую деятельность. Данный подход позволяет так же рассмотреть систему мотивации во взаимодействии ее материальной и нематериальной составляющих.

Ряд положений дипломной работы рассмотрен с использованием методологии и методов смежных дисциплин - социологии, экономики и психологии.

При анализе эмпирических данных в квалификационной работе применялись социологические методы - анкетирование в практической части диплома и метод сравнения и анализа уже проведенных исследований, рассмотренных во второй главе работы.

Информа ционная база работы:

При подготовке работы использовалась обширная литературная база. В нее входят учебные пособия социологов и экономистов на тему изучаемой проблемы, освещающие основные положения о современных способах мотивации и стимулирования труда работников, социологические исследования, отражающие статистические и аналитические данные, предоставленные такими исследовательскими центрами, как ВЦИОМ, исследовательский центр SuperJob. Так же в работе использовались экспертные оценки и научные статьи российских социологов и экономистов, опубликованные в научной электронной библиотеке КиберЛенинка.

УльяновскийГосударственныйТехническийУниверситет.

Колледж экономикии информатики.

Специальность 0602.

КУРСОВАЯ РАБОТА

Дисциплина:Менеджмент.

Темаработы: Мотивацияи её влияниена производительностьтруда.

Студент. Шмигирин ПавелНиколаевич 238-04 М 138 Д.

____________ ___________(КомольцевС.В)

(дата) (подпись)

Датазащиты_____________ Оценка____________

Новоспасское2005 год.

Введение……………………………………………………………………………….2.

1.Развитиесистемы мотивации

1.1 Понятие мотива,мотивационнойструктуры,стимулов.Принципиальноеотличие мотивированияи стимулирования…………………………………………………………....3.

1.2 Первоначальныетеориимотивирования…………………………………………………..4.

2.Современныетеориимотивации…………………………………………………..5.

2.2 Процессуальныетеориимотивации………………………………………………………..8.

3.Формы и методыэкономическогостимулированиятруда

на предприятияхЯпонии……...…………………………………………………...10.

4.1 Заработнаяплата и"бонусы"………………………………………………………………10.

4.2 Единовременныепособия………………………………………………………………….12.

4.3 Выходныепособия………………………………………………………………………….12.

4.4Участие вприбылях………………………………………………………………………...13.

4.Теория мотивациитруда наЗападе……………………………………………….13.

5.АнализэкономическойдеятельностигостиницыМетрополь…………………..15.

6.Анализсуществующейсистемы мотивациии стимулированияперсонала вгостиницеМетрополь………………………………………………………………...19.

7.Предложенияпо совершенствованиюсистемы повышениямотивации

персоналаи их эффективность……………………………………………………...21.

8.Экономическаяи социальнаяэффективностьмотивации……………………….24.

Приложения………………………………………………………………………...27.

Заключение…………………………………………………………………………28.

Списоклитературы…………………………………………………………………..28.

Введение.

Современныйэтап переходаот командно-административнойк рыночнойэкономикетребует измененийво всех сферахэкономическойдеятельности,переходапреимущественнок новым, болееэффективнымметодам управления.Это, естественно,по особомуставит проблемуорганизациипроизводства,предъявляеткачественноновые требованияк процессууправленияперсоналом.

Очевидно,задачей менеджерана всех уровняхуправленияявляется достижениецелей организации.Для того, чтобыподключитьчеловека крешению тойили иной задачи,надо хорошознать и понимать,что движетчеловеком, чтопобуждает егок действиями к чему онстремится,выполняя определеннуюработу.

Все люди работаютради чего-то.Одни стремятсяк деньгам, другие– к славе, третьи– к власти, четвертыепросто любятсвою работу.Эти и многиедругие обстоятельства,побуждающиечеловека кактивнойдеятельности,называютсямотивами, а ихприменение– мотивацией.

Причины, которыезаставляютчеловека отдаватьработе максимумусилий, трудноопределить,они оченьразнообразныи сложны. Различныевнутренниеи внешние силывызывают уразных людейдалеко не одинаковуюреакцию. Однилюди выполняютлегкую работуи остаютсянедовольны,а другие делаюттрудную работуи получаютудовлетворение.Что нужно делатьдля того, чтобылюди работаликачественнееи производительнее?Каким образомможно сделатьработу привлекательнее?Что вызываету человекажелание работать?Эти и подобныевопросы всегдаактуальны влюбой сферебизнеса. Руководствоорганизацииможет разработатьпрекрасныепланы и стратегии,установитьсамое современноеоборудование,использоватьсамые лучшиетехнологии.Однако все этоможет бытьсведено на нет,если членыорганизациине будут работатьдолжным образом,если они небудут хорошосправлятьсясо своимиобязанностями,не будут вестисебя в коллективесоответствующимобразом, стремитьсясвоим трудомспособствоватьдостиженияорганизациейсвоих целей.Механическоепринуждениек труду не можетдавать положительныерезультаты,но из этого неследует, чточеловекомневозможноэффективноуправлять. Еслихорошо понимать,что движетчеловеком, чтопобуждает егок действиями к чему онстремится,выполняя определеннуюработу, можнопостроитьуправлениечеловеком такимобразом, чтоон сам будетстремитьсявыполнять своиобязанностинаилучшимобразом и наиболеерезультативно.

Причинами,которые определяютучастие человекав работе, являютсяего желание,возможностии квалификация,но особенно– мотивация(побуждение).В процессемотивациизадействованыпотребностии мотивы. Потребности– это внутренниепобужденияк действию.Процесс собственномотивациизавершаетсявыработкоймотива, определяющегоготовностьличностиреализовыватьтрудовой процессс той или инойэффективностью.В рамках собственномотивациипомимо потребностейучаствуют такжеи ценностнаяориентация,убеждения,взгляды. Мотивацияне являетсяреально наблюдаемымфактом, этосконструированноепонятие, т.е.мотивациюнельзя непосредственнонаблюдать илиопределитьэмпирическимпутем. О нейможет бытьсделано заключениетолько на основанииповедения иливысказыванийнаблюдаемыхлюдей.

Путьк эффективномууправлениючеловеком лежитчерез пониманиеего мотивации.Только знаято, что движетчеловеком, чтопобуждает егок деятельности,какие мотивылежат в основеего действий,можно попытатьсяразработатьэффективнуюсистему форми методов управленияим. Для этогонеобходимознать, какиемотивы лежатв основе действийчеловека, каквозникают иливызываютсяте или иныемотивы, какмотивы могутбыть приведеныв действие, какосуществляетсямотивированиелюдей, а в заключениисвоей работыя отвечу какмотивациявлияет напроизводительностьтруда. Этимвопросам ипосвященаданная работа.

1. Развитиесистемы мотивации.

1.1.Понятиемотива, мотивационнойструктуры,стимулов. Принципиальноеотличие мотивированияи стимулирования.

Эффективноеуправлениеневозможнобез пониманиямотивов ипотребностейчеловека кправильномуиспользованиюстимулов ктруду.

Мотивы ("motif" - фр.Побудительнаяпричина, поводк тому или иномудействию) - этосовокупностьпсихическихдвижущих причин,обуславливающихповедение,действие идеятельностьлюдей. В основе мотивов лежатпотребности,интересы, склонностии убеждения.Мотив не толькопобуждаетчеловека кдействию, нои определяет,как это действиебудет осуществлено.Пониманиемотивов даетвозможностьменеджеруосознать субъективныедвижущие причины,которымируководствуетсячеловек в своейдеятельности.

Поведениечеловека определяетсяне одним мотивом,а их совокупностью,в которой мотивымогут находитьсяв определенномотношении другк другу по степениих воздействияна поведениечеловека. Состояниеразличныхмотивов, обуславливающихповедениелюдей, образуетего мотивационнуюструктуру. Укаждого человекаона индивидуальнаи обуславливаетсямножествомфакторов: уровнемблагосостояния,социальнымстатусом,квалификацией,должностью,ценностнымиориентациямии т.д. Мотивационнаяструктураотдельногочеловека обладаетопределеннойстабильностью.Однако онаможет меняться,в частности,сознательнов процессевоспитаниячеловека, егообразования.

Менеджер знаято, какие мотивы лежат в основедействий егоподчиненных,может попытатьсяразработатьэффективнуюсистему форми методов управлениячеловеком.

Мотивациясоставляетсердцевинуи основу управлениячеловеком.

Мотивирование - это процессвоздействияна человекас целью побужденияего к определеннымдействиям путемпробужденияв нем определенныхмотивов.

Раздражениемотивов происходитпод вниманиемстимулов (stimulus - лат.Заостреннаяпалка, которойв Риме погоняли животных). Стимулывыполняют рольрычагов воздействияили носителей"раздражения",вызывающихдействие определенныхмотивов. В качествестимулов выступаетто, что человекжелал бы получитьв результатеопределенныхдействий. Различают4 основные видастимулов:принуждение,материальное,моральноепоощрение исамоутверждение.

Процесс использованияразличныхстимулов длямотивированиялюдей называетсястимулированием.

Стимулированиепринципиальноотличаетсяот мотивирования,но, как правило,не все экономистыуказывают наданное отличие.Суть этогоотличия состоитв том, что стимулированиеявляется однимиз методовмотивации.Концепциястимулированияосновываетсяна применениистимулов, каквнешних воздействийна человекадля координацииего деятельности(например, применениенаказания,поощрения,повышение вдолжности ит.п.). Кроме стимулированияк мотивацииотносят такиеусилия менеджера,которые направленына формированиеопределенноймотивационнойструктурыработника.Менеджер развиваети усиливаетположительныемотивы работникови ослабляетнежелательные.С помощьювоспитательнойи общеобразовательнойработы он организуеттакую мотивационнуюструктуруработников,которая в дальнейшемне требуетдополнительногостимулирования.

Таким образом,применениевоспитанияи обучения, какодного из методовмотивированиялюдей, приводитк тому, что самичлены проявляютзаинтересованностьв делах организации,не получаясоответствующегостимулирующеговоздействия.При этом, чемвыше уровеньразвития отношенийв организации,тем реже в качествесредств управлениялюдьми применяетсястимулирование.

1.2. Первоначальныетеории мотивирования.

Теориямотивации сталаактивно разрабатыватьсяв ХХ в., хотя многиемотивы, стимулыи потребностибыли известныс древних времен.В настоящеевремя существуетнесколькотеорий мотивации:

Первоначальные;

Процессуальные.

Первоначальныетеории мотивациискладываютсяисходя из анализаисторическогоотчета людейи примененияпростых стимуловпринуждения,материальногои моральногопоощрения.

1.2.1.Наиболее известнойи широко применяемойдо сих пор являетсяполитики "кнутаи пряника "."Кнутом" раньшечаще всего былстрах смертнойказни или изгнанияиз страны заневыполнениеуказаний царя,короля иликнязя, а "пряником" выступалобогатство("полцарства")или родствос правителем("принцесса").

Этатеория мотивациишироко применяласьв сказках ипреданиях. Онапредпочтительнатолько в некоторыхситуациях, хотянекоторые ееэлементы пригодныи в управленииорганизаций.

Применительнок управлениюхозяйственнойдеятельностьювпервые проблемамотивов и стимуловбыла поставленаАдамом Смитом ,который считал,что людьмиуправляютэгоистическиемотивы, постоянноеи неистребимоестремлениелюдей улучшатьсвое материальноеположение. Но А.Смитподразумевалпрежде всегомотивациюпредпринимателя,что же касаетсямотивациирабочих, участниковпроизводственногопроцесса, тоона А.Смита неинтересоваласовсем.

Этотпробел былвосполненамериканскимтеоретикомФ.У.Тейлором .Он утверждал:"Принудительнаясила администратора- главный моторпроизводстваи главная мотивацияк труду" . Каждыйстремитьсяработать поменьше,а получатьпобольше, начто предпринимательдолжен отвечатьполитикой"платить поменьше,а требоватьбольше".

Хотяразвитиеобщественногосознания ипоказалонесостоятельностьданного метода,некоторые егоположения нашлисвое отражениев мотивационноймодели "X","Y", "Z".

1.2.2.Теория "X"была первоначальноразработанаФ.Тейлором, азатем развитаи дополненаД.МакГрегором,который добавилк ней теорию"Y".

Теория"Z" былапредложеназначительнопозднее, в 80-хгг. В. Оучи (модельповедения имотивациичеловека).

Каждаяиз теорий описываетопределенныегруппы работниковна предприятии.

Втеории "Х"описываютсяотсталые, плохиеработники,имеющие нелюбовьк работе. Поэтомуестественнымявляется применениев качествеглавного стимулапринуждение,а вспомогательного- материальногопоощрения.

Модельпо теории "У"отражает передовую,творческиактивную частьобщества. Стимулыпобужденияк труду отражаютсяв следующемпорядке: признание,моральное,материальноепоощрение,принуждение.Очевидно, чтоудельный весэтих работниковневелик.

Теория"Z" описываетхорошего работника,предпочитающегоработать вгруппе, и имеющегоцели деятельностина долгуюперспективу.Стимулы побужденияк труду такихработниковэффективныв такой последовательности:материальноепоощрение,моральноепоощрение,признание,принуждение.

Такимобразом, работники,описываемыетеориями "X","Y", "Z",образуют различныегруппы людей,которые руководствуютсяразличнымимотивами поведения.На предприятиипредставленывсе типы людей,и применениетой или инойконцепциимотивацииопределяетсяудельным весомработниковконкретноготипа в группе.

Первоначальныетеории мотивацииопределилинаправлениедальнейшегоразвития теориймотивации.

2. Современныетеории мотивации.

Теориимотивациисегодня представленыв обширнойгамме. Экономистыразделяют ихна 2 типа:

Процессуальныетеории мотивации.

Названиетеории, хотяи расходятсяпо ряду вопросов,не являются взаимоисключающими.Для мотивациичеловека неткакого-то одноголучшего способа.Применениетой или инойконцепции носит ситуационныйхарактер. Точто оказываетсялучшим длямотивации однихлюдей, оказываетсясовершеннонепригоднымдля других.

Эти теориианализируютфакторы оказывающиевлияние намотивацию. Ониописываютструктурупотребностей,их содержаниеи то, как данныепотребностисвязаны с мотивациейчеловека. Наиболееизвестнымитеориями мотивацииэтой группыявляются: пирамидаМаслоу, теорияприобретенныхпотребностейМак-Клелланда,теория ERGАльдерфера,теория факторовГерцберга.

2.1.1. В соответствиис теорией иерархиипотребностейМаслоу людипостоянноиспытываютразличныепотребности,которые можнообъединитьв группы, находящиесяв иерархическомотношении другк другу. Данныегруппы потребностейМаслоу представилв виде пирамиды(см. приложение рис. 1).

К первомууровню потребностейМалоу отнесфизиологические,удовлетворениекоторых обеспечиваетчеловеку элементарноевыживание - впище, жилье,отдыхе и пр.Для этого необходимминимальныйуровень заработнойплаты и сносныеусловия труда.

Ко второмууровню былипричислены потребностив безопасностии уверенностив будущем, удовлетворяемыес помощью заработнойплаты, превышающийминимальныйуровень, котораяуже позволяетприобретатьстраховойполис, делатьвзносы в пенсионныйфонд, а так жечерез работув надежнойорганизации,предоставляющейсотрудникамопределенныесоциальныегарантии. безудовлетворенияпервого и второгоуровня, которыеможно считатьпервичными,невозможнанормальнаяжизнедеятельностьчеловека.

На третьемуровне Маслоупоместил социальныепотребности в поддержкесо стороныокружающих,признаниизаслуг человека,принадлежностик той или инойобщности. Дляих удовлетворениянеобходимоего участиев групповойработе, коллективномтворчестве,внимание состороны руководителя,уважение товарищей.

Четвертыйуровень образуютпотребностив самоутверждении,признании состороны окружающих.Они удовлетворяютсяпутем приобретениякомпетенции,завоеванияавторитета,лидерства,известности,полученияпубличногопризнания.

Наконец,на пятую ступеньиерархии Маслоупоставил потребностив самовыражении,реализациисвоих потенциальныхвозможностей,причем относительнонезависимоот вашего признания.Для удовлетворениятаких потребностейчеловек должениметь максимальнуюсвободу творчества,выбора средстви методов решениястоящих передними задач.

В концепцииМаслоу имеетсяряд слабых мест. Он не учитывалвлияния, котороеоказывают попотребностиситуационныефакторы; настаивална жесткойпоследовательностипри переходеот одного уровняпотребностейк другому тольков направленииснизу-вверх;считал, чтоудовлетворениепотребностейверхней группыприводит кослабеваниюих воздействияна мотивацию.

В рядеслучаев положениятеории Маслоуоспариваютсядругими сторонникамисодержательногоподхода, средикоторых, Д.Мак-Келланд .Он выдвинултеорию, гдепредставленывнешние уровнипотребностейМаслоу, причемуже без иерархичности.

2.1.2. ТеорияприобретенныхпотребностейМак-Келландаописываетпотребности,являющиесяприобретенными,являющиесяприобретенными,развивающиесяна основе обученияи жизненногоопыта и оказывающиезаметное воздействиена поведениечеловека. Авторвыделил 3 видапотребностей:достижения,соучастия ивластвования.

Потребностьв достижениипроявляется,как стремлениечеловека достигатьпоставленныхцелей болееэффективно,чем прежде. Причем люди будутработать эффективнотолько в томслучае, еслицели реальнодостижимы игарантированополучениерезультата.Кроме того,менеджерунеобходимоучесть, чтоцели, поставленныеработникомсамостоятельно,достигаютсяс большейактивностью.

Потребностьсоучастияпроявляетсяв виде стремленияк дружескимотношениямс окружающими.Люди с высокойстепенью даннойпотребностижелают получитьодобрение иподдержку состороны окружающих,обеспокоенытем, как о нихдумают другие.Для успешнойорганизацииработы такихчленов коллективанеобходимосоздаватьусловия, позволяющиеим регулярнополучать информациюо реакции окружающихна их действияи предоставлятьим возможностьактивноговзаимодействияс широким кругомлюдей.

Потребностьвластвоватьпроявляетсяв стремленииконтролироватьресурсы и процессы.Лица с высокимуровнем даннойпотребностимогут бытьразделены на2 группы. Первуюгруппу составляютте, кто стремитьсяк власти радисамой власти.Их привлекаетвозможностькомандоватьдругими, а интересыорганизациидля них частоотходят навторой плани теряют смысл.Ко второй группеотносят телица, которыестремятся квласти радирешения организационныхзадач и выполненияответственнойруководящейработы. В данномслучае, властвование- это средстводостиженияцелей организации.

Мак-Келланд считает, чтоиз трех рассматриваемыхв его концепциипотребностей(достижение,соучастие ивластвование)для успехаменеджеранаибольшеезначение имеетпотребностьвластвованиявторого типа.В целом, наличиеданной потребностиу менеджераприведет куспеху всейорганизации.

Потребностидостижения,соучастия,властвования,рассматриваемыеМак-Келландомимеют различнуюстепень влиянияна мотивациючеловека. Взависимостиот того в какомсоотношенииэти потребностинаходятся вмотивационнойструктуречеловека, менеджервыбирает туили иную концепциюмотивирования.

2.1.3. Сравнительноновой концепциейв рамках содержательногоподхода к мотивациисчитаетсятеория ERGАльдерфера .В отличии отиерархии потребностейМаслоу авторвыделяет 3 группыпотребностей:

Существование,

Во-первых,это потребностисуществования,примерносоответствующиедвум нижнимгруппам потребностейпирамиды Маслоу.

Во-вторых,потребностисвязи, нацеленныена поддержаниеконтактов,признание,самоутверждение,обретениеподдержки,групповойбезопасности,охватывающиетретью, а такжечастично вторуюи четвертуюее ступени.

В-третьих,потребностироста, выражающиесяв стремлениичеловека кпризнанию исамоутверждению,в основномэквивалентныдвум верхнимступеням пирамидыМаслоу.

Как и Маслоу,Альдерферрассматриваетпотребностив рамках иерархии,однако в отличиеот него считаетвозможнымпереход отодного их уровняк другому вразличныхнаправлениях.В случае неудовлетворенияпотребностиверхнего уровняусиливаетсястепень действияпотребностиболее низкогоуровня, чтопереключаетвнимание человекана этот уровень.Таким образом,существуетдвижение каксверху вниз,так и снизу-вверх.

Процессдвижения вверхпо уровнямпотребностейАльдерферназывает процессом фрустации т.е.поражения встремленииудовлетворитьпотребность.

ТеорияАльдерфераявляется полезнойдля практикиуправления,так как онаоткрывает дляменеджераперспективыпоиска эффективныхформ мотивирования,соотносящихсяс более низкимуровнем потребностей,если нет возможностисоздать условиядля удовлетворенияпотребностейболее высокогоуровня.

2.1.4. Еще однойконцепциейв рамках содержательногоподхода являетсятеория двухфакторов Герцберга .Исходя из своеймодели Герцбергпредложил 2 "школы", гдепоказывалосьизменениесостоянияпотребности:

1 школа- от удовлетворенностидо отсутствияудовлетворенности;

2 школа- от отсутствиянеудовлетворенностидо неудовлетворенности.

СамипотребностиГерцберг разбилна 2 группы:

1. мотивационныефакторы (илифакторы удовлетворения)- это достижение,признание,ответственность,продвижение,работа самапо себе, возможностьроста.

2. "гигиенические"факторы (илифакторы условийтруда) - этозаработнаяплата, безопасностьна рабочемместе, статус,правила, распорядоки режим работы,качество контролясо стороныруководства,отношение сколлегами иподчиненными.

Согласнотеории Герцберга,улучшениеусловий трудане будет мотивироватьработников.Герцберг объясняет,что если мыхотим действительностимулироватьлюдей, необходимодумать о вознаграждении,связанном спризнанием,достижениямии личным профессиональнымростом, потомучто предоставлениетолько гигиеническихфакторов простобудет устранятьнеудовлетворениеи не делатьничего, чтобыстимулироватьслужащих вположительномплане.

Такимобразом, можносделать вывод,что процесс"неудовлетворенность- отсутствиенеудовлетворенности"определяетсявлияниемгигиеническихфактором (см.приложениерис. 2а).

Для тогочтобы добитьсямотивацииработников,руководительдолжен обеспечитьналичие мотивирующихфакторов. Процесс"неудовлетворенность- отсутствиенеудовлетворенности"находится восновном подвлиянием этихфакторов. Такимобразом, присутствиемотивационныхфакторов оказываетстимулирующеевоздействиена результативностьтруда. В тожевремя отсутствиеэтих факторовне становитсядемотивирующиммоментом.

На основевышеизложеннойконцепции яделаю вывод,о том что приналичии у работниковчувстванеудовлетворенности,менеджер долженобратить вниманиена "гигиенические"факторы, которыевызываютнеудовлетворенность,и делать вседля того, чтобыустранить этунеудовлетворенность."После того,как достигнутосостояниеотсутствиянеудовлетворенностимотивироватьработниковс помощью факторовусловий труда- практическибесполезноедело". Поэтомудля стимулированиядеятельностиработниковменеджер долженсконцентрироватьвнимание наприведениев действиемотивирующихфакторов.

Как видно,не существуетединого подходак объяснениюмотивациичеловека. Хотя теории Мак-Клеланда,Альдерфераи Герцбергарассматриваютмотивацию сразличных точекзрения, всеони, как правило,базируютсяна теории Маслоу,которая даетобщее представлениео содержании мотивации.

Основнымнедостаткомвсех теорийсодержательнойконцепцииявляется то,что они уделяютвнимание анализуфакторов, объясняющихмотивацию, ноне рассматриваютмеханизма еедеятельности.Этот недостатокпреодолен авторами процессногоподхода.

2.2. Процессуальные теории мотивации.

Теориимотивации,рассматривающиединамикувзаимодействияразличныхмотивов, т.е.то, как инициируетсяи направляетсяповедениечеловека называюттеориями процессамотивации .Эти теориипозволяютузнать то, какстроится процессмотивации икак можноосуществлятьмотивированиелюдей на достижениежелаемых результатов.Имеется триосновныепроцессуальныетеории мотивации:В.Врума, Адамсаи Э.Лока, а такжеобъединяющаявсе концепциимодель Портера-Лоулера.

2.2.1. Теорияожидания Врума базируетсяна том, что человекнадеется наудовлетворениесвоих потребностей,и в соответствиис ожидаемымрезультатом,планируетуровень затрачиваемыхусилий.

В своейконцепции Врумпопыталсяобъяснить,почему человекделает тот илииной выбор,сталкиваясьс несколькимивозможностями,и сколько онготов затратитьусилий длядостижениярезультата.

Представлениялюдей о том, вкакой мере ихдействия приведутк определеннымрезультатамполучили названиеожидания . Оноопределяетсяисходя из анализаситуации, знаний,опыта, интуиции,способностиоценить обстановкуи свои возможностии оказываетзначительноевлияние наактивностьчеловека, и егостремлениек достижениюпоставленнойцели. Посколькуожидание являетсявероятнойкатегорией,его числоваяхарактеристикаизменяетсяв диапазонеот 0 до 1.

В.Врумвыделяет ожидание2-х типов:

а) ожиданиячеловека, чтопланируемыйуровень затрачиваемыхусилий приведетк достижениюжелаемогорезультата.Такие ожиданияполучили названиеожидания результатов.В данном случаеВрум подчеркиваетвзаимосвязь:затраты труда- результаты(3-Р) [см. формулу1].

б) ожиданиесправедливоговознагражденияза достигнутыйуровень результатов.Здесь подчеркиваетсявзаимосвязь:результаты- вознаграждение(Р-13) [см. формулу1].

Крометого, для объяснениямотивации ктруду теорияожидания вводитпонятие валентности .Валентность– это удовлетворенностьили неудовлетворенностьвознаграждением,оценка ценностивознаграждения.Если отношениек вознаграждениюнегативное,то валентностьотрицательна;если вознаграждениеимеет ценность– положительна;если же безразличное– нулевая.

В. Врумутверждает,что итоговая оценка, определяющаямотивациючеловека, интегрируетв себе оценкивероятноститого, что, во-первых,работник сможетсправитьсяс поставленнойзадачей (ожиданиерезультатов(З – Р)); во-вторых,что его успехбудет замеченруководителеми должным образомвознагражден(ожиданиесправедливоговознаграждения(Р – В)) и, в-третьих,оценку возможноговознаграждения(валентность).В соответствиис этим Егоршинвыводит формулу:

Мотивация= (З – Р) * (Р – В) * валентность

Формула1: модель мотивациипо Вруму.

Оцениваятеорию ожидания,Егоршин в своейкниге “Управлениеперсоналом”подчеркивает,что “если значениелюбого из трехфакторов дляопределениямотивации будетмало, то мотивациябудет слабой”.

На основанииформулы 1, я делаювывод, что степеньмотивированностичеловека, необходимаядля решенияорганизационныхзадач, будетсоздаватьсяпутем обеспечениядостаточновысокого уровняожиданий инеотрицательнойвалентности,то есть подчиненныедолжны осознать,что от их усилийзависит определенныерезультатытруда, за которымпоследуетвознаграждение.

2.2.2. Другойконцепциейв рамках процессногоподхода являетсятеория справедливости Дж.Адамса . авторутверждает,что на мотивациючеловека взначительнойстепени влияетсправедливостьоценки еготекущей деятельностии ее результатовкак по сравнениюс предыдущимипериодами, таки, что самоеглавное сдостижениямидругих людей.

Человексубъективноопределяетотношениеполученногорезультатаили вознагражденияк затраченнымусилиям, а затемсоотносит егос вознаграждениемдругих людей,выполняющиханалогичнуюработу. По мнениюАдамса, каждыйсубъект всегдамысленно оцениваетотношение:

Индивидуальныедоходы Доходыдругих лиц

__________________________ = _____________________

Индивидуальныезатраты Затратыдругих лиц

Если врезультатесопоставленийон делает вывод,что нарушенийнет, то мотивирующиефакторы действуютнормально; еслиже они обнаруживаются,то происходитдемотивацияличности, врезультатечего эффективностьтруда понижаетсяи человек начинает,чтобы “восстановитьсправедливость”– снижать деловуюактивность,требоватьповышениязаработнойплаты и улучшенияусловий труда,продвижениепо службе ит.д. В то же время,если людям переплачивают,большей частьюсвое поведениеони менять несклонны.

Теориясправедливостипозволяетсделать нескольковажных выводовдля практикиуправлениялюдьми. Руководительдолжен не толькостремитьсябыть справедливым,создаватьатмосферуравенства, нои хорошо знать,считают лиработники, чтовознаграждениестроится наравной и справедливойоснове.

2.2.3. К процессномуподходу принадлежиттакже теорияпостановкицелей Э.Лока. Теория исходитиз того, чтолюди субъективнов той или инойстепени воспринимаютцель организациикак свою собственнуюи стремятсяк ее достижению,получая удовлетворениеот выполнениятребующейсядля этого работы.Причем еерезультативностьво многомопределяетсятакими характеристикамицелей какприверженностьк ним их приемлемость,сложность ит.п.

Если целиреальны, то чемони выше, тембольших результатовдобиваетсячеловек в процессеих достижения;в противномслучае целиперестают бытьсредствамимотивирования.К высоким результатамведет ясностьи определенностьцелей, четкостьи конкретностьв их постановке.В то же времяих расплывчатость,аморфностьвызывает распылениеусилий, а поэтомуи соответствующийрезультат. Чембольше он приверженим, тем упорнееон будет следоватьим, несмотряна сложность,специфичностьи иные препятствия.

К теориипостановкицелей близкапо духу концепцияпартисипативногоуправления ,исходящая изтого, что человекполучаетудовлетворениеот участия вделах организациии в результатене только работаетс повышеннойэффективностью,но и максимальнораскрываетсвои способности.В рамках партипативногоуправленияработникамиполучают правосамостоятельноприниматьрешение, касающиесясредств и методоввыполненияпоставленныхперед нимизадач, привлекаютсяк консультированиюпо специальнымвопросам; получаютвозможностьсамостоятельноконтролироватьсвою работу.

2.2.4. Л.Портери Э.Лоулерразработаликомплекснуюпроцессуальнуютеорию мотивации,включающуюэлементы теорийожидания исправедливости.Теория Портера-Лоулераосновываетсяна предположении,что сама работаявляется источникомудовлетворенияпотребностей,но при этомподчеркиваетсяважностьвознагражденияза работу, какэлемента мотивации.

Теорияожидания,справедливости,постановкицелей и модельПортера-Лоулераобъясняют то,как следуетвоздействоватьна людей, чтобыпобуждать ихк результативнойработе; даютменеджерамключ к построениюдейственнойсистемы мотивированиялюдей.

Изложенныетеории позволяютсделать выводо том, что отсутствуеткакое-либоканонизированноеучение, объясняющее,что лежит воснове мотивациичеловека и чемона определяется.

Несмотряна принципиальноеразличие, всечетыре теорииимеют общее,позволяющеесделать определенныевыводы длясоздания эффективнойсистемы мотивации.

4.Формы и методыэкономическогостимулирования

труда напредприятияхЯпонии.

Одним из факторовуспешногоразвития японскойэкономикиявляется эффективнаясистема стимулированиятруда. Онаинтегрируетхорошо продуманныеи неукоснительноиспользуемые(особенно накрупных и крупнейшихпредприятиях)формы и методыповышениятрудовой активностиперсонала,которые посвоему характеруподразделяютсяна две тесносвязанные междусобой группыэкономическихи психологическихстимулов.

4.1 Заработнаяплата и "бонусы"

Главным экономическимстимулом повышениятрудовой активностиработниковявляется заработнаяплата. Задержкаее выплаты наяпонских предприятияхисключена. Довторой половины80-х годов посреднему уровнюзаработнойплаты Япониязаметно отставалаот ведущихстран Запада,но в середине90-х годов ситуацияв корне измениласьи Япония поэтому показателювышла в мировыелидеры (табл.1).

Таблица 1

Почасоваязаработнаяплата

в обрабатывающейпромышленности

развитых стран

(в долл. США поофициальномукурсу)

Такая картинахарактернане только дляобрабатывающейпромышленности,но и другихотраслей хозяйства.Основная причинастоль серьезногосдвига - успешноеразвитие Япониии превращениеее во вторуюэкономическуюдержаву мира.Определеннуюроль сыгралаи многолетняяборьба профсоюзовза улучшениеусловий труда,которая в течениемногих летвелась подлозунгом "заработнуюплату - на уровеньзападноевропейскихстран".

На фоне значительногообщего повышениясреднего уровнязаработнойплаты в последниегоды особеннозаметен ее ростна крупныхпредприятиях,что связанос более высокимуровнем ихприбылей иконкурентоспособности.Традиционныйпринцип - чемкрупнее предприятие,тем выше заработнаяплата - продолжаетдействоватьи сегодня (табл.2).

Таблица 2

Среднемесячнаяноминальнаязаработнаяплата в японской

промышленностив зависимостиот размерапредприятия(в тыс. иен)

К середине 90-хгодов среднемесячнаязаработнаяплата на крупныхпредприятияхдостигла почти500 тыс. иен. Чтобыпредставитьреальное значениеэтой суммы,приведем средниецены на некоторыепродукты питанияи потребительскиетовары в Токио- одном из самыхдорогих городовмира. Так, в 1997 г.цена 1 кг высококачественногориса составляла572 иены, белогохлеба - 404, тунца- 4 850, говядины - 3920, сливочногомасла - 1 650, картофеля- 280, яблок - 532 иеныи т.д. Цены напредметы первойнеобходимоститоже отличалисьотносительнойумеренностью.Мужской осенне-зимнийкостюм, например,стоил порядка42 тыс. иен, женский-26 тыс., мужскиекожаные ботинки- 12 тыс., женские- 9 тыс. иен. Вполнедоступны итовары длительногопользования:холодильники-240 тыс. иен, стиральныемашины - около40 тыс., кондиционеры- 160 тыс., цветныетелевизоры- 60 тыс. иен. Помимоосновной заработнойплаты работникидважды в год(летом и зимой)получают денежныепремии ("бонусы"),размер которыхзависит отрезультатовдеятельностикомпании. Система"бонусов" широкопрактикуетсяне только крупнымифирмами, номногими среднимии даже некоторымимелкими предприятиями.Естественно,размеры "бонусов"на крупныхпредприятияхзначительновыше. Величинаэтих единовременныхвыплат напредприятияхс числом занятыхболее 30 человекдостигает всреднем трехс половиноймесячных зарплат(табл. 3).

Таблица 3

Средниеразмеры "бонусов"на предприятияхс числом занятых

На эту суммуможно приобрести,например, новуюмалолитражнуюавтомашину.На некоторыхкрупных предприятияхобщая суммалетних и зимних"бонусов" вотдельные годыдостигает 4-хи даже 6-ти месячныхзарплат.

4.2 Единовременныепособия

Эффективнымстимулом являетсяпредоставлениеработникамматериальнойпомощи в видеразличныхединовременныхпособий - нажилье, некоторыевиды коммунальныхуслуг, питание,одежду, транспорт,культурныеи медицинскиенужды. Эти пособияносят разовыйхарактер ивыплачиваютсялишь в исключительныхслучаях, являясь,по сути, своеобразнойблаготворительнойпомощью.

Из-заблаготворительногохарактера такихпособий оценитьих размерытрудно, но беседыс работникамикрупных японскихпредприятийпозволяютсделать вывод,что в большинствеслучаев онидостаточновесомы.

Особенноважными являютсяразличные видыпособий нажилье. В связис постояннымростом цен наземлю, повышающимстоимостьстроительстважилья и егоаренду, практическивсе крупныекомпании возводятсобственныежилые дома.Значительнаячасть квартирв них предоставляетсяработникамбесплатно илиза минимальнуюплату. Нарядус этим в последниегоды заметныемасштабы приобретаетвыдача компаниямивсем желающимспециальныхдолговременныхссуд на строительствособственногожилья.

4.3 Выходныепособия

Работникамкрупных компанийосуществляетсязаранее оговореннаяединовременнаявыплата в формевыходных пособийпри уходе напенсию по достижениипенсионноговозраста. Этолибо особаяединовременнаясумма, либосумма, эквивалентнаязаработаннойпенсии. На практикеподавляющеебольшинствокрупных предприятийвыплачиваетобе суммыодновременно. Эти выплатыне требуюткаких-либопредварительныхвзносов состороны работников,а осуществляютсяна безвозмезднойоснове за счетприбыли предприятия.Единственноеусловие, дающееправо на получениетаких выплат,- непрерывныйстаж работына данном предприятиине менее 20 лет.

Размервыходногопособия (единовременнаясумма плюссумма, эквивалентнаяпенсии) зависиткак от стажаработы (но неменее 20 лет), таки уровня образованияработника.Средняя еговеличина накрупных предприятияхисчисляется,как правило,десяткамимиллионов иен,достигая 26 - 50месячных зарплат,или двух - четырехгодовых (табл.4).

Наряду с внутрифирменнойсистемой выходныхпособий действуети ряд другихобщегосударственныхвидов социальногострахования,которыми вобязательномпорядке охваченывсе предприятияс числом занятых5 и более человек.Таким образом,существуетвсеохватывающаяобщенациональнаясистема социальногострахования,включающаякак собственносоциальноестрахование(выплата различныхпособий), таки пенсионноеобеспечение.

Таблица 4

Средний размервыходных пособийна крупныхпредприятияхЯпонии

Речьидет о страхованиии пенсионномобеспечениипо старости,инвалидностии по случаюпотери кормильца;страхованиипо болезни,беременностии родам; страхованиипо безработицеи от несчастногослучая напроизводстве.В отличие отвнутрифирменныхсистем выходныхпособий всеэти виды страхованияносят платныйхарактер. Страховыефонды образуютсяза счет обязательныхежемесячныхвзносов самихзастрахованных,предприятияи государства.

4.4 Участие вприбылях

Работникамкрупных предприятийпредоставленоправо участияв прибыляхкомпании путемприобретенияее акций. Однакоданной возможностьюмогут воспользоватьсядалеко не всев силу какобъективных,так и субъективныхпричин. Этосвязано с тем,что в странене прекращаетсяпроцесс концентрацииакций в рукахразличныхюридическихлиц, включаябанки, финансовыеучреждения,страховыекомпании, торговыеи промышленныепредприятия.В результатеудельный весиндивидуальныхакционеровв общем числедержателейакций из годав год сокращается,хотя их абсолютноечисло растет.

Крометого, многиеработники,опасаясь рискаи не веря в 100%-нуюгарантию полученияприличныхдивидендов,предпочитаютдержать своисбереженияв солидныхбанках и другихнадежных с ихточки зрениясберегательныхучреждениях.

Однако, обладаядаже незначительнымчислом акций"своей" компании,работникичувствуют себяпричастнымик результатамее деятельности.

В целом японскийопыт экономическогостимулированиятрудовой активностинаемного персоналаможет бытьполезен российскимпредприятиямв ходе проведенияреформ.

4.Теориямотивации трудана Западе.

В практикеамериканскихфирм "Форд","ДженералМоторс" и другихиспользуютсяразличныеметоды мотивациии гуманизациитруда. Многиеиз них связаныс материальнымпоощрением.Часто применяюттак называемыеаналитическиесистемы заработнойплаты, особенностькоторых - дифференциальнаяоценка в баллахстепени сложностивыполняемойработы с учётомквалификацииисполнителей,физическихусилий, условийтруда и другие.При этом переменнаячасть заработнойплаты, котораявыступает вкачестве наградыза повышениекачества продукции,рост производительноститруда, экономиюсырья достигает1/3 зарплаты.

Используютсяразличные формыучастия рабочихв распределенииприбыли. Длярешения производственныхзадач формируютсякружки качестваи совместныекомиссии рабочихи администрации,принимающиерешения оматериальномпоощрениирабочих в зависимостиот вклада, втом числе вповышениипроизводительноститруда.

Материальноепоощрениепрактикуетсяв различныхвидах. Большоераспространениев британскихфирмах получилопоощрение вформе подарков.Так, в компании"British Telecom" награждаютценными подаркамии туристическимипутёвками.Процедуранагражденияпроводитсяв соответствиис достигнутымиуспехами: нарабочих местах,на публичныхмероприятияхи празднованиях.Это позволяетпопуляризироватьдостиженияв области повышенияэффективностиработы ее качества,которые преждеоставалисьнезамеченными.

Применяемыепромышленнымифирмами системымотивацииработниковпутем продвиженияих по службеможно свестик ротации сучетом личныхкачеств и стажаработы. Первоечаще применяетсяна предприятияхСША, второехарактернодля Японии.

Однойиз форм мотивации,нашедшей широкоеприменениев практикезарубежныхи отечественныхпредприятийстало внедрениегибких графиковработы. В государственныхучрежденияхграфства Оксфордшир(Великобритания)в начале 90-ххгодов в экспериментальномпорядке введенановая формаорганизациитруда, дающаяслужащим значительнуюстепень свободы- возможностьтрудиться какна рабочемместе, так идома, в зависимостиот конкретныхобязанностейсотрудникаи договоренностимежду ним и егоруководителем.В некоторыхслучаях количествочасов, проводимыхв учреждении,оговариваетсязаранее. Могутбыть назначеныконкретныечасы сбора всехсотрудниковподразделениядля обменаинформацией,ознакомлениес новыми заданиями.Такой режимрекомендуетсяи руководителям.Так, контрактначальникабухгалтерииодного из учрежденийпредполагаетследующеераспределениерабочего времени:75 % (30 часов в неделю)- в учреждении,25 % (10 часов в неделю)- в домашнихусловиях. Начальникбухгалтериидома в основномработает накомпьютере,проверяетцифровые данныефинансовыхдокументов,а в учрежденииучаствует всовещанияхи занимаетсядругой работой,требующейконтакта ссотрудниками.

Работа,которая выполняетсятолько домаза компьютеромназываетсятелеработой.Основной еенедостаток- изоляция, однако,для некоторыхкатегорийработников,к тому же обременённыхсемейнымиобязанностями,предпочтительнееименно такаяформа организациитруда.

Экспериментоправдал ожиданияи был подхвачендругими компаниями.Фирма "БритишТелеком" прогнозирует,что к 2000 годутелеработойбудет занятооколо 15 % рабочейсилы.Если этот прогнозоправдаетсябудет полученколоссальныйэффект: количествоавтомобилейна дорогахсократитсяна 1.6 млн. единиц,а бензина будетсожжено на 7.5млрд. литровменьше, фирмысэкономят по20 тыс. фунтовстерлингов(около 33 тыс.долларов) в годна каждом сотруднике,а сами сотрудникибудут в среднемэкономить по750 фунтов стерлинговв год на бензинеи дорожныхрасходах.

Одиниз действенныхметодов мотивации- созданиесамоуправляемыхгрупп. В качествепримера можносослаться наопыт американскойфирмы "Digital Equipment",где такие группысформированыв управленииобщего учетаи отчетности,входящим в одиниз 5 центровуправленияфинансовойдеятельностью.Группы самостоятельнорешают вопросыпланированияработ, приемана работу новыхсотрудников,проведениясовещаний,координациис другими отделами.Члены групппоочередноучаствуют всовещанияхменеджеровкомпаний.

НаЗападе существуетмножествотеорий мотивациитруда. К примеру,теория Д. Мак-Киеландаделает упорна потребностивысшего уровня:власть, успех,причастность.У разных людейможет доминироватьта или другаяиз них. Люди,ориентированныена власть, проявляютсебя как откровенныеи энергичныеиндивидуумы,стремящимисяотстаиватьсвою точкузрения, не боящиесяконфликтови конфронтации.При определенныхусловиях изних вырастаютруководителивысокого уровня.

Люди,у которых преобладаетпотребностьв успехе, какправило, несклонны к риску,способны братьответственностьна себя. Такимлюдям организациядолжна предоставлятьбольшую степеньсамостоятельностии возможностьсамим доводитьдело до конца.

Мотивацияна основаниипотребностив причастностихарактернадля людей,заинтересованныхв развитииличных связей,налаживаниидружескихотношений,оказании помощидруг другу.Таких сотрудниковследует привлекатьк работе, котораядаст им возможностьширокого общения.

5.Анализ экономическойдеятельностигостиницыМетрополь.

За прошедшийпосле капитальногоремонта периодгостиницаМетропольнаращиваетобъем представляемыхуслуг.

Экономическиепоказателипредприятияза последниенесколько летприведены втабл. 1.

Таблица.1.

ЭкономическиепоказателигостиницыМетрополь

Графическиэто можно представитьтак (рис.1).

Рис.1 Динамикаэкономическихпоказателей.

При анализеструктурызатрат напроизводствоопределяютсяудельные весаотдельных видовзатрат в общейсумме. Наиболееобщи­ми элементамизатрат являютсяматериальные(сырье и материалы,то­пливо состороны, энергиясо стороны);трудовые расходына оплату труда,расходы наподготовкуи освоениепроизводства;общепроизвод­ственныеи общехозяйственныерасходы; расходына подготовкуи ос­воениепроизводства,отчисленияв бюджет насоциальныенужды; ком­мерческиерасходы; прочиепроизводственныерасходы.

Для анализаструктурызатрат составляетсяаналитическая таб­лица 2. Данныетаблицы показывают,что в структурезатрат напроизводствопроизошлинекоторыеизменения.

Таблица2.

Анализ затратна производствогостиницыМетрополь

В общей структуреэлементовзатрат по сравнениюс предыдущимгодом произошлоснижениематериалоемкостии энергоемкостипроизводства,а также общепроизводст­венныхи общехозяйственныхрасходов ипотерь. Ростудель­ных весовзарплатыпроизводственныхрабочих обусловленпрежде все­гоинфляционнымимотивами. Сравнениепоказателейотчетного годас плановымина от­четныйгод показывает,что выполнениеплана былонеровным -уро­веньобщепроизводственныхи общехозяйственныхрасходов оказалсявыше запланированногона 2,21%, зар­платапроизводственныхрабочих - на1,03%. При этом произошлорез­кое снижениематериалоемкости- на 4,27%.

Данные дляоценки динамикии структуруприбыли приводятсяв табл. 3

Анализприбыли отчетногопериода гостиницыМетрополь

Анализтаблицы показывает,что балансоваяприбыль отчетногогода значительноснизилась –на 10 801 тыс.дол,или на 40,06 процентов.Наибольшеевлияние наснижение прибылиоказало снижениеприбыли отреализациипродукции –основной составляющейприбыли предприятия.Неблагоприятнообстоят делас прибылью отпрочей деятельностии с доходамиот реализационныхопераций. Основнойфактор сниженияприбыли отреализации– рост себестоимостипродукции,превышающийрост объемареализации.

Учитывая важностьпоказателейоборачиваемостиоборотныхсредств произведеманализ оборачиваемостисредств. Продолжительностьоборота в днях(Ообсредств)рассчитываетсяпо формуле:

Ообсредстсв= С х Д/РП,

Где С– средниеостатки оборотныхсредств

Д – длительностьпериода (год– 360 дней, квартал– 90 дней)

РП – объем реализациипродукции.

Показателипродолжительностиоборачиваемости в днях могутисчислятьсяпо всем оборотнымсредствам,группам этихсредств, отдельнымих видам. Наизменениеоборачиваемостив днях оказываетвлияние рядфакторов, уровеньвлияния которыхнеобходимоизмерять.

Наизменениепродолжительностиоборота в дняхоказываетвлияние следующиефакторы: изменениесредних остатков,изменениеобъема реализации.

Исходнаяинформацияи расчет факторовв обобщенномвиде представленыв аналитическойтаблице 4.

Какпоказываютданные таблицы,в отчетномпериоде в сравнениис предыдущимоборачиваемостьвсех оборотныхсредств замедлилась.Основной причинойзамедленияявился ростсредних остатковпо всем видамоборотных средств. Изменениесумм оборотаво всех случаяхуменьшалопродолжительностьоборота.

Таблица4.

Анализ оборотныхсредств

Замедлениеоборачиваемостипроизошло какв сфере производства,так и в сферепотребления,однако, в сфереобращенияуровень замедленияоборачиваемостизначительновыше, чем в сферепроизводства.

Ростобъема реализациив целом оказалположительноевлияние напродолжительностьоборота, однакотемпы ростареализациибыли неадекватнытемпам ростаостатков оборотныхсредств. Еслибы темпы ростаобъема реализациибыли выше темповроста среднихостатков оборотныхсредств, тобыло бы достигнутообщее снижениепродолжительностиоборота оборотныхсредств.

Сегодняшняягостиница имеет406 номеров, вкоторые входятодноместные,двухместныеномера и номералюкс (табл. 5). Вовсех номерахесть телефоннаясвязь, мини-бар,центральноеотопление икондиционер,итальянскаяи финская мебель,оснащенныесовременнымоборудованиемванные комнаты.В люксах отреставрированнаяв Эрмитажеантикварнаямебель, подлинныекартины и антикварныелюстры. В трехномерах естьсауны.

Таблица5.

Состав номерногофонда гостиницыМетрополь

6.Анализсуществующейсистемы мотивациии стимулированияперсонала вгостиницеМетрополь.

Определяя типуправлениягостиницейМетрополь,следует подчеркнуть,что гостиницаявляется самапо себе крупнойорганизацией,поэтому историческив ней сформировалсябюрократическийтип управления.В основе этоймодели - представлениео предприятияхкак об "организованныхорганизациях",предъявляющихжесткие требованиякак к людям,так и структурам,в рамках которыхони действуют.

Ключевыеконцептуальныеположениянормативноймодели рациональнойбюрократиитаковы:

четкое разделениетруда, использованиена каждой должностиквалифицированныхспециалистов;

иерархичностьуправления,при которойнижестоящийуровень подчиняетсяи контролируетсявышестоящим;

наличие формальныхправил и норм,обеспечивающиходнородностьвыполненияменеджерамисвоих задачи обязанностей;

дух формальнойобезличенности,характернойдля выполненияофициальнымилицами своихобязанностей;

осуществлениенайма на работув соответствиис квалификационнымитребованиямик данной должности,а не с субъективнымиоценками.

Главные понятиябюрократическоготипа структурыуправления- рациональность,ответственностьи иерархичность.

Центральнымпунктом концепцииявляется исключениесмещения "человека"и "должности",ибо состав исодержаниеуправленческихработ должныопределятьсяисходя изпотребностейорганизации,а не людей вней работающих.Четко сформулированныепредписанияпо каждой работе(что необходимоделать и какимиприемами) неоставляет местадля проявлениясубъективизмаи индивидуальногоподхода. Гостиницаявляется четкоотрегулированныммеханизмом,всякие неполадкив работе которогоисключенны.

Эта модельобеспечиваетслаженнуючеткую работубольших коллективовлюдей, работающихна единую цель.Эти структурыпозволяютмобилизоватьчеловеческуюэнергию икооперироватьтруд людей прирешении сложныхпроектов, вмассовом икрупносерийномпроизводстве.Однако им присущинедостатки,особенно заметныев контекстесовременныхусловий и задачэкономическогоразвития.

Существуети изъян в работеэтой моделив гостиницеМетрополь:бюрократическийтип структурыне способствуетросту потенциалалюдей, каждыйиз которыхиспользуеттолько ту частьсвоих способностей,которая непосредственнотребуется похарактерувыполняемойработы, а это,в свою очередь,резко снижаетмотивацию ктруду. Яснотакже: кольскоро вопросыстратегии итактики развитияорганизациирешаются лишьна высшем уровне,а все остальныеуровни занятыисключительноисполнением"спускаемыхсверху" решений,теряется общийуправленческийинтеллект(который рассматриваетсясегодня какважнейшийфактор эффективногоуправления).

Поэтому однимиз важнейшихшагов, которыенеобходимопредпринятьруководствугостиницы –это совершенствованиеструктурыуправления.

Премированиеработниковгостиницыосуществляетсяна основанииПоложения опремировании,утвержденногоГенеральнымдиректором.В нем предусмотреныследующиепоказателии порядокпремированияработников.

1. ПоказателипремированияработниковгостиницыМетрополь:

1.1. Надлежащееисполнениеобязанностей,возложенныхна работ­никадолжностнойинструкцией.

1.2. Соблюдениетрудовой дисциплины.

1.3. Соблюдениетребованийк внешнему видуи правил санитариии гигиены.

1.4.Соблюдениетребованийтехники безопасностии противопожар­нойбезопасности.

1.5. Бережноеотношение кимуществуПредприятия.

1.6. Качественноеобслуживаниеклиентов Предприятия.

1.7. Коммуникабельность.

1.8. Инициативность.

1.9. Повышениеквалификации.

1.10. Способностьк принятиюоптимальныхрешений в пределахсвоей компетенции.

П. ПорядокпремированияработниковгостиницыМетрополь.

2.1. Руководителиструктурныхподразделений,отделов и цеховежедневно ведутучет выполненияподчиненнымиим работникамивозложенныхна них обязанностейи показателейдля их премирования.

2.2. За невыполнениеили ненадлежащеевыполнениеодного илинесколькихпоказателейпремированияработникигостиницыМетрополь порешению Генеральногодиректора могутбыть лишеныпремии полностьюили частично.

Предложенияо премированиии депремированииработниковруководи­телислужб передаютначальникуотдела кадровне позднее 30числа каждогомесяца.

2.4. Начислениепремии работникампредприятияпроизводитсяна основанииприказа ГенеральногодиректорагостиницыМетрополь.

Анализируяприведенныевыше показателии порядокпремированияперсонала можнозаключитьследующее:

велик факторсубъективнойоценки,

работник полностьюполучит премиюв том случае,если будетпросто исполнять свои обязанности,

размер премииначисляетсяне за успехиили инициативу,а уменьшаетсяза упущенияв работе.

Такая системане может увеличиватьмотивациюработника. Она,к сожалению,сохраниласьв практикеработы гостиницысо времен нерыночнойэкономики,когда платилипремию за то,что работникприходил наработу и выполнялсвои должностныеобязанности.

Руководствугостиницыжелательнопересмотретьпринцип формированияпремии.

Гораздо эффективнееповышает мотивациюпринятая программасоциальногообеспечениясотрудников.Она, в частностивключает:

Бесплатноепитание

Униформа,чистка

Отпуск30 календарныхдней

Медицинскоеобследование- 1 раз в год,

Стоматологическийпрофилактическийосмотр - 1 разав год

Рождественскийвечер

Поощрение кгодовщинеоткрытия гостиницы

Путевки всанатории,пионерскиелагеря

Профессиональноеобучение

Обучение иразвитие попрограммаммеждународногогостиничногосервиса.

Через3 месяца работывыплачиваетсяежемесячнаяпремия - до 50%должностногооклада

Через6 месяцев работыпредоставлениебесплатногономера в гостиницахIHC- 5 ночей + 20% скидкана питание,перемещенияв другие службы на другие должности.

Через 12 месяцев- премия по итогамработы за год.

Существеннымнедостаткомв работе с персоналомпредставляетсяотсутствиекоординатораэтого направления.Современные требованияк управлениючеловеческимиресурсамипредусматриваютналичие в такихкрупных предприятияхгостеприимства,как гостиницаМетрополь,мощной кадровойслужбы во главес директоромпо персоналу.

7.Предложенияпо совершенствованиюсистемы повышениямотивацииперсонала иих эффективность.

Наоснованиипроведенногоанализа действующейсистемы мотивацииперсонала вгостиницеМетрополь,можно сформулироватьряд предложений,направленныхна ее совершенствование.

Структурауправления

В предлагаемойструктуреуправленияпроизведеныследующиеизменения:

1. введена должностьдиректора поперсоналу ,которому подчиненотдел управлениячеловеческимиресурсами(бывший отделкадров) и службарежима т.к.организациярежимных мероприятий–это тоже, восновном, кадроваяработа;

2. введена должностькоммерческогодиректора ,которому подчиненыотдел снабженияи отдел маркетинга,который необходимосоздать на базекоммерческойслужбы;

3. упраздненадолжностьглавногоэкономиста ,а экономическийотдел введенв подчиненностьфинансовогодиректора;

введенадолжностьтехническогодиректора, функциональнойобязанностьюкоторого будетпроведениеполитики техническогораззвитиягостиницы иорганизациябесперебойногофункционированиясистем жизнеобеспечениягостиницы исоздание безопасныхусловий труда.Для осуществленияуказанныхфункций в егоструктурунеобходимопередать всевспомогательныеслужбы и техническихспециалистов,которые сейчаснаходятся вструктурахдругих руководителей.

Система материальногостимулирования

Опираясьна изложенноевыше можносформулироватьряд рекомендацийпо совершенствованиюсистемы премирования.

Необходимоизменитьпринципиальныйподход к формированиюматериальноговознаграждения,а именно:

премии работникдолжен не лишаться,а зарабатывать ее.

сведениек минимумусубъективизмаможно добитьсятолько за счет внедренияорганизационно-техническихметодов, такихкак постановкаучета показателейна ЭВМ;

необходимосократитьколичествопоказателейпремирования,одновременноувеличив иобщий размерпремированияи долю каждогопоказателяв нем.

Повышениеудовлетворенноститрудом

Удовлетворениекак индивидуальных,так и соци­альныхпотребностейработниковможно осуществлятьс помощьюреструктуризациии реорганизациитруда с применениемдвух взаимосвязанныхподходов. Первыйиз них заключаетсяв реструктуризациииндивидуально­готруда, а второйсвязан с изменениямив организаци­онномконтексте.

Основнымиметодамиреструктуризациииндивиду­альноготруда являются:

ротация - движениесотрудни­ковс одного местаработы на другое,из одногодепар­таментав другой дляприобретенияопределенногоопыта работыв разных службах,

горизонталь­ноеувеличениекруга выполняемыхработ и задачпер­соналас помощью комбинациинесколькихвзаимосвя­занныхдруг с другомработ одногои того же уровня,

обогащениетруда - вертикальноерасширениес помо­щьюувеличенияобязанностейи возможностейдля даль­нейшегоразвития, нацеливаяслужащих набольшую автономиюпри планированиии исполнениисвоих фун­кций.

Первый методпомогает предприятияминдустриигостеприимствапроводить болеегибкий подборперсо­налаи сокращатьразличия взанимаемыхпозициях. Например,ротация работниковв отеле, скажем,из служ­быразмещенияв ресторанпомогает работникамполу­чить полноепредставлениеоб общей работеотеля и даетощущение разнообразияв труде, предотвращаянеже­лательнуюмонотонность.

Расширениетруда являетсяне очень популярныммероприятиемсреди персоналаорганизацийиндустриигостеприимстваиз-за того, чтооно не можетобеспе­читьдостаточногоуровня внутреннейудовлетвореннос­тиработой и должнымобразом развиватьтрудовые на­выкиработников.Последние внем видят скрытоеуве­личениеобязанностейи задач, а такжепричину дляуве­личениярутинности.Это все заметно,например, прирасширенииполномочийофициантовпри обслужива­нииразных мероприятийв отеле. Еслираньше оказыва­емыеими услугимогли являтьсячастью обслуживанияотдельныхпосетителейресторана, тотеперь ониобяза­ны оказатьполное обслуживаниедаже не одномупосе­тителю,а отдельноймалой группеучастниковмероп­риятия.

Последний методпозволяетслужащим обеспечитькомплексноеобслуживаниес помощью ихпрямого кон­тактас клиентами,снижая рольвмешательстваруко­водствав их работу.Например, внедрениесоответствующаясистема длягор­ничных.Руководствув этой системенеобходимопроводитьтолько пробнуювыборочнуюпроверку ихработы.

Применениевсех этих методовможет оказатьсяэф­фективными полезным,если их применятьсистема­тичнои нехаотично.

Вподходе, связанномс организационнымиизмене­ниями,основное вниманиенеобходимоуделить эффективномуиспользованиючеловеческихресурсов, развитиюнавы­ков иорганизационнымфункциям сприменениемв основномметодов такназываемыхавтономныхрабочих групп– маленькихгрупп служащих,обязанныхсамо­стоятельноорганизоватьи регулироватьсвою работу,но имеющихбольшую степеньсвободы действийи выбора. Например,предоставлениеучастка труда,т. е. опреде­ленногоколичестваномеров дляуборки группегорнич­ных,которые несутответственностьза свой участок,а внутри группысами разделяютобязанности,здесь не­малоезначение будетимеет такжеи стиль менеджмента- обеспечениеатмосферыдоверия состороны менеджеров.

Обучениеперсонала

Особенностидеятельностиресторана, атакже стоящиеперед ним целивыдвигаютпринципиальноновые требованияк работникам– руководителям,специалистам,в части организациии содержанияих подготовкии переподготовки.

Обучение, повышениеквалификации,переподготовкаработникови решение вкачестве основнойцели задач поформированиюконкурентоспособногоперсоналавыдвигают передкадровой службойновые, весьмасложные и актуальныезадачи по выработкии реализацииосновных направленийподготовкикадров.

Цели обученияперсоналаресторана:поддержаниенеобходимогоуровня квалификацииперсонала сучетом требованийсуществующегорынка услуги перспективего развития;сохранениеи рациональноеиспользованиепрофессиональногопотенциала;повышениеконкурентоспособностиуслуг на основераспространениязнаний и опытапримененияэффективныхметодов организациитруда, управления;поддержаниевысокогопрофессиональногоуровня персонала;создание условийдля профессиональногороста, самореализацииработниковна основе повышениямотивации ктруду; повышениеуровня профессионализмаи компетенцииперсонала;совершенствованиенеобходимыхдля эффективнойработы навыкови умений.

Факторы, определяющиепотребностьв обучении иповышенииквалификации:планы подготовкикадровогорезерва; предполагаемыеизменения вштатном расписании;поддержаниетребуемогопрофессиональногоуровня персонала.

Виды обученияперсонала:повышениеквалификацииработников– обучение,направленноена последовательноесовершенствованиеих профессиональныхзнаний, навыков;подготовкавновь принятыхработников.

Роль и задачикадровой службыресторана впроцессе организацииобучения иповышенияквалификацииперсонала:

Кадровая служба– центральныйкоординирующийи организующийорган процессаобучения иповышенияквалификацииперсонала.

Направлениядеятельностикадровой службыпо организациипроцесса обученияи повышенияквалификацииперсоналасостоит в следующем:анализ квалифицированныхструктур (наличиеработниковтребуемойквалификации,определениечисла работниковсоответствующейквалификации,определениепотребностейв специалистахпо конкретнымпрофилям иквалификации);определениепервоочередныхнаправленийобучения иповышенияквалификации;составлениепланов обученияи повышенияквалификациидля всех уровней;составлениеперечня должностейспециалистов,подлежащихобязательномуобучению иаттестации;составлениетематики играфиков обученияи повышенияквалификацииперсонала;утверждениепланов обучения,тематики играфиков обученияи повышенияквалификацииперсонала.

Постоянноеповышениеквалификациии профессиональногомастерства– прямая служебнаяобязанностьвсех руководящихработникови специалистов.Исходя из этогоработа по повышениюквалификацииперсонала –одно из основныхнаправленийдеятельностикадровой службы.

Формы обученияработников,применяемыекадровой службойресторана:

индивидуальная(первичноеобучение) –работникприкрепляетсяк квалифицированномуработнику;

групповая(бригадная) –объединениеработниковв группы.

В основе управленияперсоналомлежит принципэффективногоиспользованияличностногопотенциала,который реализуетсяпо трем главнымнаправлениям:

Создание необходимыхусловий длявсестороннегоразвития личностногопотенциалачеловека;

Обеспечениеусловий длянаиболее полноймобилизациипотенциалаработниковпредприятияна достижениестоящих передним задач;

Постоянноеи систематическоеразвитиепрофессиональныхкачеств трудящихся.

Основные направления,по которымосуществляетсяэто воздействие,разнообразны:тщательныйотбор, подбори оценка персоналав соответствиис требованиямидолжности;специальноеобучение,профессиональнаяподготовка;непрерывноеобучение всоответствиис потребностямиобновлениязнаний; усилениереальной зависимостиоплаты трудаи других вознагражденийот результатовтруда.

Должностныеинструкции

Не маловажнымфакторомстимулированияявляется наличиечетких должностныхинструкций.При изучениисистемы стимулированияв ресторанемы установили,что должностныминструкциямне предаетсясерьезногозначения, хотяих введениемдостигаетсяцелый ряд целей,которые разделяютсяна общие испециальные.

Рациональноеразделениетруда;

Правильныйподбор кадров,их расстановкаи использование;

Укреплениеслужебнойдисциплиныв организации;

Повышениеэффективностидеятельностиорганизации;

Специальные:

Созданиеорганизационно-правовойосновы служебнойдеятельностисотрудников;

Повышениеответственностисотрудниказа результатыего деятельности,осуществляемогона основаниитрудовогоконтракта;

Обеспечениеобъективностипри аттестациисотрудников,его поощрениии наложениина него дисциплинарноговзыскания.

Разрешениетрудовых споров.

Должностнаяинструкция– это организационно-правовойдокумент, вкотором определяютсяосновные функции,обязанности,права и ответственностьсотрудникаорганизациипри осуществленииим деятельностив определеннойдолжности. Онасоставляетсяпо каждой штатнойдолжности,носит обезличенныйхарактер иобъявляетсясотрудникупод распискупри заключениитрудовогоконтракта.

Основой дляразработкидолжностныхинструкцийявляютсяквалификационныетребованияпо должностямслужащих,утвержденныеМинистерствомтруда и социальнымразвитиемРоссийскойФедерации. Приразработкедолжностныхинструкцийнеобходимоочень четкосформулироватьосновные функции,которые могутбыть порученыполностью иличастично работнику,занимающемуданную должностьс учетом однородностии взаимосвязанностиработ, позволяющихобеспечитьоптимальнуюспециализациюслужащих. Вдолжностнойинструкциинеобходимопривести основныетребования,предъявляемыек работникув отношенииспециальныхзнаний, а такжезнаний руководящихи нормативныхдокументов,методов средств,которые работникдолжен уметьприменять привыполнениидолжностныхобязанностей.

Должностнаяинструкциятакже должнаопределитьтребованияк квалификацииработника, вчастности, егоуровень профессиональнойподготовки,необходимыйпри выполнениипредусмотренныхдолжностныхобязанностейи требованияк стажу работв данной отрасли.

Наличие должностныхинструкцияявляется своеобразныммотиваторомпри для продвиженияработника покарьернойлестнице иследовательностимулирует трудиться еготак, чтобы получитьправо занятьболее высокуюступень в иерархииуправления.

В качествепримера приведемдолжностныеинструкциишеф-повара иметрдотеля.

7.Экономическаяи социальнаяэффективностьмотивации.

Основнаяцель мотивации- стимулироватьпроизводственноеповедениесотрудниковкомпании, направивего на достижениестратегическихзадач, стоящихперед ней.

Эффективностьмотивации будетзависеть оттого, насколькореализуютсястратегическиецели организацииза счет мотивированностиперсонала. Всвою очередьмотивацияработниковбудет определятсятем, насколькополно организацияобеспечиваетудовлетворениеих основныхпотребностей.Следовательно,основное значениемотивации–соединитьинтересы работникасо стратегическимизадачами организации.

Значит,эффективностьмотивациивключает дваосновных понятия:

1. экономическаяэффективностьмотивации;

2. социальнаяэффективностьмотивации;

Экономическаяэффективностьмотивациивключает в себярешение задачстоящих передорганизацией.Она будет зависетьот правильногои эффективногоиспользованиячеловеческихресурсов. Мотивациядолжна ориентироватьработниковна те действия,которые необходимыорганизации.Мотивация можетрешать следующиезадачи организации:

а) привлечениеперсонала ворганизацию;

б) сохранениесотрудниковв ней;

в) стимулированиепроизводственногоповеденияработников(производительности,творчества,преданностиорганизациии т.п.)

г) уменьшениезатратныхпоказателей.

Эти и другиеэкономическиепоказателиработы организациибудут зависетьот эффективноймотивации.

Для решениястоящих передорганизациейзадач менеджеруиз существующихсистем и методовтребуетсявыбрать те,которые ориентируютсотрудниковна реализациюстратегическихцелей компаниии соответствуютее организационнойструктуре.

Созданиеэффективнойсистемы мотивацииочень сложныйи специфическийпроцесс. Какуже отмечалось,мотивация можетиметь двоякоевоздействиена сотрудников:мотивирующееи демотивирующее.

Неэффективнаясистема мотивацииможет вызватьу работниковнеудовлетворенность,что всегдавлечет за собойснижениепроизводительноститруда, падениекачества, нарушениедисциплины.

С другойстороны, социальноэффективнаямотивацияспособствуетудовлетворениюпотребностейработников,направляя ихдеятельностьв нужное дляорганизациирусло. Значит,люди, работая,имеют возможностьудовлетворятьфизиологические,социальныеи психологическиепотребности.

Такимобразом мотивацияносит двухстороннююнаправленность.С одной стороныудовлетворяетпотребностиорганизации,с другой - работников.Следовательно,мотивация имееткак социальный,так и экономическийхарактер.

Эффективнаясистема мотивациидолжна отвечатьстратегическимцелям компаниии соответствоватьситуации нарынке. Руководствунеобходимоприспосабливатьданную системук меняющимсяусловиям,представлятьее недостаткии готовитьсяк их нейтрализации.

При созданиидейственнойсистемы мотивациименеджер долженучитывать рядфакторов усложняющихэтот процесс:

1. неочивидностьмотивов. Руководительможет толькодогадыватьсякакие мотивыдействуют.

2. разнаястепень влиянияодинаковыхмотивов наразных людей.Один и тот жемотив будетпо-разномудействоватьна поведениелюдей.

3. не существуетоднозначныйсвязи междумотивациейи конечнымрезультатом,ибо здесь вмешиваетсямного случайныхфакторов, такие,как способностиработника, егонастроениев данный момент,пониманиеситуации, влияниетретьих лиц.

Разрывмежду мотивациейи результатамипорождаетсерьезнуюуправленческуюпроблему, какпостроитьэффективнуюсистему мотивации.Анализируятеории мотивацииможно вывестиряд правил,которые помогутменеджерудостигнутьэтого:

1. постановкаперед коллективомчетких, реальнодостижимыхзадач, в разрешениекоторых работникбыл бы индивидуальнозаинтересован.Согласно стеорией постановкицелей Э.Локачеловек приверженныйцелям организации,воспринимаетих как собственныеи стремитьсяк их достижению.Индивидуальнаязаинтересованностьработника - этоидеальноесредствомотивирования.

2. работникдолжен осозноватьважность своейработы в общемпроцессе производства("самореализация"по Маслоу). Каждыйработник стремится выразить себяв труде, узнатьсебя в каких-торезультатах,иметь доказательствотого, что онможет что-тосделать. "Сотрудникутрудно гордитьсясвоим трудом,если результатыего неразличимыв общем объемепродукции...но, если работойсотрудникаявляется именноскладываниескрепок в коробочки,он должен знатьс какой цельюэто делаетсяи к какому результатуведет".

Зигертутверждает,что "стремлениечеловека узнатьсебя в результатахтруда можетстоить однойиз ступенейк мотивированию".Там, где управлениепредоставляет сотрудникамтакую возможность,они выкладываютсяна работе полностью,не останавливаясьдаже переджертвами.

3. вознаграждатьсоразмернозатрачиваемымусилиям. Согласнотеории ожиданияВрума уровеньприложенныхусилий будетзависеть отожидаемоговознаграждения.

4. справедливоераспределениедоходов междучленами коллектива(теория равенстваДж. Адамса)

5. обеспечитьнекоторую долюнезависимостиработников,при которойкаждый сможетнаиболее полнопроявить себя("самовыражениепо Маслоу").

6. сотрудникдолжен иметьперспективыроста: возможностьучиться исовершенствоваться,планироватькарьеру и возможностьпродвиженияпо службе(потребностироста Альдерфера).

7. обеспечениенеобходимыхусловий труда.По теории Герцберганеобходимоналичие "гигиенических"факторов ворганизации.Сюда можноотнести следующиефакторы:

а) защита здоровьяи обеспечениебезопасныхи благоприятныхусловий труда (физиологическиепотребностии потребностив безопасностипо Маслоу)

б) социальныеконтакты -возможностьвзаимодействоватьс другими(потребностьсвязи Альдерфера,потребностьсоучастияМак-Келланда).

8. информированиеработниковоб экономических и стратегическихзадачах предприятияи др. Информация,необходимаясотрудникамв работе, должнапредставлятьсяим своевременнои полно.

Эти правиладают общиепредставленияоб эффективноммотивированиии улавливаютобщие закономерностипроцесса мотивации.

Приложения.

+ - наличие факторов;

- отсутствиефакторов;

Заключение.

Мотивационныйменеджмент,безусловно,является однимиз эффективнейшихтипов современногоуправления.Он представляетуправление,в котором ключевыеприоритетыотдаютсямотивированиютворческой,производительной,инициативнойи профессиональнойдеятельностичеловека.

При всей широтеметодов, с помощьюкоторых можномотивироватьработников,руководительдолжен самвыбирать, какимобразом стимулироватькаждого работникадля выполненияглавной задачи– выживаниефирмы в жесткойконкурентнойборьбе. Еслиэтот выборсделан удачно,то руководительполучает возможностькоординироватьусилия многихлюдей и сообщареализовыватьпотенциальныевозможностиколлективана благо процветаниясвоей организации,да и обществав целом.

В заключениея привёл основныеправила которыея усвоил работаянад курсовой,учет которых,несомненно,поможет мнекак менеджеру улучшить мотивациюподчиненных,управлять имиболее грамотнои эффективно.К ним относятсяследующие:

Поощрениевсегда эффективнеенаказания(особенно врасчете наперспективу);

Стимулирующеевоздействиеоказываетсятем энергичнее,чем лучшепредставленыспособ и формаподкрепления,вне зависимостиот его непосредственнойвеличины;

Подкреплениедолжно бытьконкретными осуществлятьсябез промедления,т.к. чем большевременнойпромежуток,тем меньшеконечный эффект;

Нестандартныепоощрения заособые заслугистимулируютболее действенно;

Поощрение запромежуточныерезультатыактивизируетмотивациюработников,способствуетросту их отдачи,сокращаетвремя достиженияосновной цели;

Самостоятельность,свобода выборасистемы действий,право приниматьрешения, определяяответственность,формируютмотивацию,наращиваютэмоциональнуюудовлетворенностьработой, укрепляютчувство уверенностив собственныхсилах;

Неоправданнобольшое вознаграждение,как правило,вызывает завистьперсонала иведет к напряженностив коллективе.Возможно, поощрятьв этом случаеследует частями;

Конкуренциявнутри коллективаэффективномотивируетработников,способствуетвыдвижениюновых идей,проявлениютворческойинициативы;

Повышать трудовуюмотивациюможно за счетразвитияинтеллектуальногои предпринимательскогопотенциалана основенепрерывногообразованияи переподготовки.

Списоклитературы.

В.Р.Веснин. Основыменеджмента.– М.: «ГНОМ-пресс»при сод. Т.Д.«Элит-2000», 1999. –440 с.

Герчикова И.Н.Менеджмент:Учебник. – 3-еизд., перераб.и доп. – М.: Банкии биржи, ЮНИТИ,1997. – 501 с.

Инновационныйменеджмент:Учебник длявузов/Под ред.С.Д.Ильенковой.– М.: ЮНИТИ, 2000. –327 с.

Менеджмент:Учебник длявузов/М.М. Максимцов,А.В. Игнатьева,М.А. Комаров идр.; Под ред. М.М.Максимцова,А.В. Игнатьевой.– М.: Банки и биржи,ЮНИТИ, 1998. – 343 с.

Мескон М.Х., АльбертМ., Хедоури Ф.Основы менеджмента:Пер. с англ. –М.: «Дело», 1992. –702 с.

Социальныепроблемы ифакторы интенсификациинаучной деятельности//Сб.научных трудов/Под ред. В.А.Ядоваи Д.Д. Райковой– М.: Наука, 1992.

Э.А.Уткин. Основымотивационногоменеджмента.– М.: Ассоциацияавторов и издателей«ТАНДЕМ».ИздательствоЭКМОС, 2000. – 352 с.

Шонбергер Р.Японские методыуправленияпроизводством.– М.: Экономика,1988.

Семенова И.И.История менеджмента:Учебное пособиедля вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА,2000. – 222 с.

Грейсон Д., О’ДеллК. Американскийменеджментна пороге XXIвека. – М.: Экономика,1991.