Договор № _____
на оказание услуг по анализу финансового состояния и управлению финансовой деятельностью предприятия
(договор аутсорсинга)

г. _____________
"___"________ ___ г.

Именуемый в дальнейшем "Заказчик", в лице ____________________, действующего на основании ____________________, с одной стороны, и ____________________, в лице ____________________, действующего на основании Устава, именуемый в дальнейшем "Исполнитель", с другой стороны, заключили настоящий Договор о нижеследующем:

1. Предмет договора

1.1. По настоящему Договору Исполнитель обязуется оказать услуги по анализу финансового состояния и управлению финансовой деятельностью для обеспечения финансовой устойчивости предприятия Заказчика, а Заказчик обязуется оплатить услуги Исполнителя.
1.2. Исполнитель оказывает Заказчику следующие услуги:
1.2.1. Организует работу по проведению анализа и оценки финансовых результатов деятельности Заказчика и разработке мероприятий по повышению эффективности управления финансами, а также проведению , по рассмотрению взаимных претензий, возникающих в процессе осуществления финансово-хозяйственной деятельности, принимает меры по их разрешению в соответствии с действующим законодательством.
1.2.2. Осуществляет анализ и оценку финансовых рисков, разрабатывает меры по сведению их к минимуму, обеспечивает контроль за соблюдением финансовой дисциплины, своевременным и полным выполнением договорных обязательств и поступлением доходов, порядком оформления финансово-хозяйственных операций с контрагентами, кредитными организациями, а также операций внешнеэкономической деятельности.
1.2.3. Определяет финансовую политику Заказчика, разрабатывает и осуществляет меры по обеспечению его финансовой устойчивости. Руководит работой по управлению финансами исходя из стратегических целей и перспектив развития Заказчика, по определению источников финансирования с учетом рыночной конъюнктуры.
1.2.4. Организует работу по формированию налоговой политики Заказчика, совершенствованию учетной политики, по подготовке и проведению эмиссии ценных бумаг, анализу и оценке инвестиционной привлекательности проектов и целесообразности вложения средств, регулированию соотношения собственного и заемного капитала.
1.2.5. Осуществляет взаимодействие с кредитными организациями по вопросам размещения временно свободных денежных средств, проведения операций с ценными бумагами, получения кредитов.
1.2.6. Составляет перспективные и текущие финансовые планы и бюджеты денежных средств, доводит показатели утвержденной системы бюджетов и вытекающих из нее заданий, лимитов и нормативов до подразделений Заказчика, обеспечивает контроль за их выполнением.
1.2.7. Участвует в разработке проектов планов продаж продукции (работ, услуг), затрат на производство и продажу продукции (работ, услуг), подготавливает предложения по повышению рентабельности производства, снижению издержек производства и обращения.
1.2.8. Осуществляет контроль за состоянием, движением и целевым использованием финансовых средств, результатами финансово-хозяйственной деятельности, выполнением налоговых обязательств.
1.2.9. Предлагает меры по обеспечению платежеспособности и увеличению прибыли Заказчика, эффективности финансовых и инвестиционных проектов, рациональной структуры активов.
1.2.10. Организует разработку информационной системы по управлению финансами в соответствии с требованиями бухгалтерского, налогового, статистического и управленческого учета, контроль за достоверностью и сохранением конфиденциальности информации.
1.2.11. Обеспечивает предоставление необходимой финансовой информации внутренним и внешним пользователям.
1.2.12. Организует работу по повышению квалификации работников, оказывает методическую помощь работникам организации по финансовым вопросам (далее - "услуги").

2. Права и обязанности сторон

2.1. Исполнитель обязуется:
2.1.1. Оказать Заказчику услуги, указанные в п. 1.2 настоящего Договора, с надлежащим качеством, руководствуясь требованиями Заказчика.
2.1.2. Представить Заказчику на утверждение список сотрудников, привлекаемых к выполнению Договора.
2.1.3. Не передавать и не показывать третьим лицам находящуюся у Исполнителя документацию Заказчика.
2.1.4. Представлять Заказчику ежемесячно акты об оказании услуг в соответствии с разделом 3 настоящего Договора.
2.1.5. Представлять Заказчику материалы и заключения, связанные с настоящим Договором, в электронном виде на магнитных носителях, а при необходимости - письменные материалы и заключения.
2.1.6. Давать при необходимости по просьбе Заказчика разъяснения заинтересованным лицам, включая государственные и судебные органы, по представляемым Исполнителем в соответствии с настоящим Договором материалам, а также представлять интересы Заказчика перед иными третьими лицами в пределах полномочий, предоставленных Заказчиком в соответствующей доверенности (подп. 2.2.6 настоящего Договора).
Одновременно с представлением Заказчику акта об оказании услуг (п. 3.1 настоящего Договора) Исполнитель представляет Заказчику отчет, содержащий сведения о результатах представления интересов Заказчика Исполнителем, а также о понесенных Исполнителем расходах с приложением подтверждающих такие расходы документов (в случае, если Исполнителем были понесены какие-либо расходы по исполнению поручения Заказчика и они соответствуют п. 4.4 настоящего Договора).
2.2. Заказчик обязуется:
2.2.1. Предоставить Исполнителю помещение, оборудованное рабочими местами, оргтехникой, средствами связи.
2.2.2. Обеспечить Исполнителя документацией, консультационно-экономическими программами и базами.
2.2.3. Оплачивать услуги Исполнителя в порядке, сроки и на условиях настоящего Договора.
2.2.4. Передавать Исполнителю информацию и материалы, необходимые для выполнения Исполнителем своих обязательств по настоящему Договору.
2.2.5. Подписывать своевременно акты об оказании услуг Исполнителем.
2.2.6. При необходимости выдать Исполнителю доверенность для представления интересов Заказчика перед третьими лицами.
В течение срока, установленного п. 3.2 настоящего Договора, рассматривать отчет Исполнителя, представленный в соответствии с подп. 2.1.6 настоящего Договора, и, при отсутствии замечаний, утверждать его. Если в течение установленного настоящим пунктом срока от Заказчика не поступит возражений относительно представленного Исполнителем отчета, отчет считается принятым Заказчиком без замечаний.
2.3. Исполнитель имеет право:
2.3.1. Получать от Заказчика любую информацию, необходимую для выполнения своих обязательств по настоящему Договору. В случае непредоставления либо неполного или неверного предоставления Заказчиком информации Исполнитель имеет право приостановить исполнение своих обязательств по настоящему Договору до предоставления необходимой информации.
2.3.2. Требовать оплаты цены оказанных по настоящему Договору услуг.
2.4. Заказчик имеет право осуществлять контроль за оказанием Исполнителем услуг по настоящему Договору, не вмешиваясь при этом в деятельность Исполнителя.
2.5. Стороны обязуются хранить в тайне коммерческую, финансовую и иную конфиденциальную информацию, полученную от другой Стороны при исполнении настоящего Договора.

3. Порядок исполнения договора

3.1. Исполнитель ежемесячно до ___ числа месяца, следующего за отчетным месяцем, составляет и представляет Заказчику акт об оказании услуг.
3.2. Заказчик рассматривает и подписывает акт об оказании услуг в течение _________ дней с даты его получения от Исполнителя.
3.3. В случае оказания Исполнителем услуг с недостатками Заказчик указывает об этом в акте об оказании услуг.
3.4. В случае если услуги оказаны Исполнителем с отступлениями от настоящего Договора либо с иными недостатками, Заказчик вправе по своему выбору потребовать от Исполнителя:
3.4.1. Безвозмездного устранения недостатков в разумный срок.
3.4.2. Уменьшения установленной настоящим Договором цены услуг.
3.5. В случае если недостатки не будут устранены Исполнителем в установленный Заказчиком разумный срок (подп. 3.4.1 настоящего Договора), Заказчик вправе отказаться от исполнения настоящего Договора и потребовать возмещения убытков.

4. Цена договора и порядок оплаты

4.1. Цена услуг, оказываемых Исполнителем по настоящему Договору, составляет ______ (__________) рублей в месяц.
4.2. Общая стоимость услуг, оказываемых Исполнителем по настоящему Договору, составляет ____________ (__________) рублей и определяется исходя из цены услуг, установленной п. 4.1 настоящего Договора и срока действия настоящего Договора (п. 7.1).
4.3. Цена услуг, установленная п. 4.1 настоящего Договора, оплачивается Заказчиком в течение _____________ дней с момента подписания Сторонами акта об оказании услуг в соответствии с п. 3.2 настоящего Договора.
4.4. В случае если при исполнении поручения Заказчика Исполнителем были понесены расходы (подп. 2.1.6 настоящего Договора), понесенные расходы возмещаются Заказчиком Исполнителю в срок, установленный п. 4.3 для оплаты цены услуг.
Заказчик возмещает следующие расходы Исполнителя:
- ________________________________________________________;
- ________________________________________________________.
4.5. Оплата цены услуг и возмещения Исполнителю расходов производится путем перечисления денежных средств на расчетный счет Исполнителя.
4.6. Датой оплаты считается день зачисления денежных средств на расчетный счет Исполнителя.

5. Ответственность сторон

5.1. За неисполнение или ненадлежащее исполнение своих обязательств по настоящему Договору Стороны несут ответственность в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.
5.2. Ни одна из Сторон не несет ответственности за полное или частичное неисполнение своих обязанностей, если неисполнение будет являться следствием обстоятельств непреодолимой силы, таких, как пожар, наводнение, землетрясение, забастовки и другие стихийные бедствия, война и военные действия или другие обстоятельства, находящиеся вне контроля Сторон, препятствующие выполнению настоящего Договора, возникшие после заключения Договора.
Если любое из таких обстоятельств непосредственно повлияло на исполнение обязательства в срок, указанный в Договоре, то этот срок соразмерно отодвигается на время действия соответствующего обстоятельства.
5.3. Сторона, для которой сделалось невозможным исполнение обязательств по Договору, обязана не позднее _______________ дней с момента их наступления и прекращения в письменной форме уведомить другую Сторону о наступлении, предполагаемом сроке действия и прекращении вышеуказанных обстоятельств.

6. Порядок рассмотрения споров

6.1. Все споры и разногласия, которые могут возникнуть между Сторонами, будут разрешаться путем переговоров.
6.2. При неурегулировании в процессе переговоров спорных вопросов споры подлежат рассмотрению в Арбитражном суде г. ________________.

7. Срок действия договора

7.1. Срок действия настоящего Договора - с "___"________ ___ г. по "___"________ ___ г.
7.2. Настоящий Договор может быть расторгнут по обоюдному согласию Сторон.
7.3. Все изменения и дополнения к настоящему Договору считаются действительными при условии, если они совершены в письменной форме и подписаны уполномоченными на то представителями обеих Сторон.

8. Иные условия

8.1. Все дополнительные соглашения Сторон, акты и иные приложения к настоящему Договору, подписываемые Сторонами при исполнении настоящего Договора, являются его неотъемлемой частью.
8.2. Настоящий Договор составлен в двух экземплярах, имеющих одинаковую юридическую силу, по одному для каждой из Сторон.

9. Адреса и реквизиты сторон

Заказчик: _________________________________________________

___________________________________________________________
___________________________________________________________

Исполнитель: ______________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________

10. Подписи сторон

Заказчик: Исполнитель:

_________________________ _____________________________

1. ПРЕДМЕТ ДОГОВОРА

1.1. Трейдер обязуется принять в управление финансовые средства в сумме рублей на торговом счёте Инвестора в компании и управлять ими в течении срока действия Договора.

1.2. Инвестор обязуется передать в управление Трейдеру счёт, открытый в компании с размещенным на нем начальным депозитом в сумме рублей, принять оказанные услуги и оплатить их согласно п.п. 3.1-3.5 настоящего Договора.

1.3. Управление финансовыми средствами осуществляется путем торговли на Московской межбанковской валютной бирже ММВБ с целью извлечения максимальной прибыли при определённом размере максимального снижения начального депозита (просадке) на счёте Инвестора.

2. ПРАВА И ОБЯЗАННОСТИ СТОРОН

2.1. Права и обязанности Трейдера:

2.1.1. Трейдер обязан незамедлительно принять счёт для проведения торговых операций с момента получения логина и пароля доступа к счёту. Счёт считается принятым в управление с момента передачи инвестором трейдеру логина и пароля доступа к счёту. Инвестору передаётся пароль Инвестора для наблюдения за торговыми операциями Трейдера.

2.1.2. Трейдер обязан высылать в течении одного рабочего дня Инвестору Statement счёта, по состоянию на момент запроса.

2.1.3. Трейдер вправе открывать и закрывать торговые позиции на свое усмотрение, при этом сумма максимального снижения начального депозита не должна превышать % от начального депозита.

2.1.4. Трейдер получает свою часть прибыли, согласно п.п. 3.1-3.5 настоящего договора.

2.1.5. Трейдер обязан компенсировать убыток инвестора в случае превышения убытка по счёту более чем на % от начального депозита (Initial deposit). Порядок и размер компенсации определён в п.3.5 настоящего Договора.

2.1.6. Трейдер вправе распоряжаться счетом только для торговли на рынке ММВБ.

2.1.7. По окончании срока действия Договора, и при несогласии одной из сторон на его продление, Трейдер обязан прекратить торговые операции по торговому счёту Инвестора и передать Инвестору логин и пароль торгового счёта.

2.2. Права и обязанности Инвестора:

2.2.1. Инвестор обязан в срок до «»2019 года включительно открыть счёт в компании , разместить на нем депозит в сумме рублей и передать Трейдеру необходимые реквизиты для управления счётом.

2.2.2. Инвестор вправе просматривать состояние счёта в любой момент времени, но не вмешиваясь в ход торговли.

2.2.3. В случае нарушения трейдером п.2.1.3 настоящего договора Инвестор вправе в одностороннем порядке расторгнуть Договор.

2.2.4. Инвестор обязан вывести с торгового счёта часть прибыли по первому требованию Трейдера и оплатить услуги Трейдера в оговоренные расчётные сроки по настоящему договору.

2.2.5. Передача Инвестором и Трейдером своих прав и обязанностей по настоящему договору третьим лицам не допускается.

3. УСЛОВИЯ ОПЛАТЫ УСЛУГ ТРЕЙДЕРА

3.1. Вознаграждение за услуги Трейдера составляет % от прибыли зафиксированной на балансе в расчётный период. Вознаграждение выплачивается Трейдеру в течении банковских дней на указанные Трейдером счета либо через трансферные системы.

3.2. Расчётный период определяется п.4 настоящего договора или дополнительным соглашением к настоящему договору, в котором определяется начало и конец расчётного периода и сумма баланса, зафиксированная на начало расчётного периода.

3.3. Если конец расчётного периода совпадает с окончанием срока Договора и Договор не пролонгируется, то Трейдер обязан закрыть все позиции до конца расчётного периода. В этом случае Инвестор выплачивает вознаграждение Трейдеру за последний расчетный период, а Трейдер полностью передает счет Инвестору.

3.4. Если на конец расчётного периода прибыль отсутствует, вознаграждение Трейдеру за данный расчётный период не выплачивается и сумма начального баланса прошлого расчетного периода принимается равной начальному балансу следующего периода.

3.5. Если по завершению Договора, либо на момент фиксации депозита, сумма на счете будет на % меньше суммы начального баланса последнего расчетного периода, то вознаграждение Трейдеру за последний расчётный период не выплачивается, а убыток, превышающий инвестиционный риск равный % от суммы начального депозита, компенсируется Трейдером из собственных средств.

4. СРОКИ ДЕЙСТВИЯ ДОГОВОРА

4.1. Настоящий Договор вступает в силу с момента его подписания Сторонами и действует до момента прекращения его Сторонами.

4.2. Прекращение действия Договора возможно только по окончании очередного расчётного периода. Каждая из сторон настоящего договора вправе прекратить действие договора, предупредив другую сторону не менее, чем за календарных дней до завершения очередного расчётного периода.

4.3. Под расчётным периодом в рамках настоящего договора следует понимать промежуток времени равный количеству дней между последними пятницами календарных месяцев.

4.4. Концом расчётного периода для подведения итогов считается последняя пятница каждого календарного месяца.

4.5. При досрочном расторжении договора (до завершения очередного расчётного периода) со стороны Трейдера или Инвестора, Трейдеру выплачивается % полученной прибыли за расчётный (неоконченный) период.

5. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ СТОРОН

5.1. Ответственность Сторон по настоящему Договору определяется в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

6. ФОРС-МАЖОР

6.1. При наступлении форс-мажорных обстоятельств, невозможности полного или частичного исполнения любой из Сторон обязательств по настоящему Договору, а именно: пожара, наводнения, войн, террористических актов, стихийных бедствий и т.п., выполнение обязательств по настоящему договору приостанавливается соразмерно времени, в течении которого такие обстоятельства действуют.

6.2. Сторона, для которой создалась невозможность исполнения обязательств по договору, должна о наступлении и прекращении действия таких обстоятельств известить письменно другую Сторону не позднее дней с момента начала действия/прекращения этих обстоятельств. Дополнительные условия. При изменении реквизитов любой из Сторон, Сторона, меняющая свои реквизиты, должна уведомить другую Сторону об их изменении не позднее календарных дней. Все изменения, дополнительные соглашения, акты, приложения к настоящему Договору действительны только, если они сделаны письменно и подписаны обеими Сторонами лично.

7. ЮРИДИЧЕСКИЕ АДРЕСА И БАНКОВСКИЕ РЕКВИЗИТЫ СТОРОН

Трейдер

Инвестор Юр. адрес: Почтовый адрес: ИНН: КПП: Банк: Рас./счёт: Корр./счёт: БИК:

8. ПОДПИСИ СТОРОН

Трейдер _________________

Инвестор _________________

Обратите внимание, что договор управления имуществом составлен и проверен юристами и является примерным, он может быть доработан с учетом конкретных условий сделки. Администрация Сайта не несет ответственности за действительность данного договора, а также за его соответствие требованиям законодательства Российской Федерации.

Статья посвящена проблеме планирования и контроля договорных отношений в многоуровневых компаниях. На примере проекта, проведенного на одном из российских предприятий, вы узнаете, как повысить точность управления договорами и добиться синергии в диверсифицированном холдинге.

Сегодня проекты по внедрению систем управления договорами перестали быть редкостью. Практически каждая консалтинговая компания готова похвастаться успешным внедрением такого рода. В данной области уже накоплен немалый опыт, но все равно приходится слышать одни и те же вопросы:

• как эффективно управлять договорами?
• как оценить эффективность управления договорами?
• как внедрить полноценный контур управления договорами?
• как оценить эффекты такого внедрения?

В данной ситуации всегда хочется уточнить, чем именно планируется управлять? Договорами в формате бумажного носителя?

Смысла работать с договорами в бумажном формате нет, так как они нужны только в случае посещения здания суда.

В первый раз мы обращаемся к бумажному варианту договора во время его согласования. Ответственные сотрудники читают, анализируют, принимают решения, передают бумагу из рук в руки, зачастую теряют.

Другое дело, когда наш договор проходит этапы рассмотрения, согласования, обработки и исполнения непосредственно в автоматизированной системе, а бумажная версия лежит себе спокойно в архиве. Тут мы можем классифицировать элементы структуры документа, работать с ними параллельно, по отдельности. Хорошее дело, когда одну часть договора одновременно согласовывают сотрудники, например, юридического департамента, вторую - бухгалтеры, а третью - специалисты отдела безопасности. На практике даже без автоматизированной системы такой подход крайне сокращает временные затраты на работу с договором на всех стадиях.

В статье речь пойдет про опыт разработки и внедрения системы управления договорами и договорными отношениями, реализованной в одной крупной компании . Она представляет собой диверсифицированный холдинг, образованный в результате слияния двух крупных структур и дальнейшего организационного роста. Стоит отметить, что, несмотря на абсолютно различные отрасли деятельности компаний-основателей, слияние получилось весьма успешным, что позволило вывести объединенные активы на фондовые рынки.

Рассмотрим вводные проекты, основные задачи, поставленные собственниками и топ-менеджментом компании, процесс реализации и, конечно, достигнутые результаты и эффекты.

Структура и ее потоки

Структура предприятия является диверсифицированной. По сути, это группа сельскохозяйственных компаний, инвестиционно-строительный холдинг и финансово-инвестиционная группа, которая родилась в результате возникновения потребности управлять объединенными активами.

Структура холдинга представлена на рис. 1. Группа «Строительство сельскохозяйственных объектов» была образована в результате слияния компаний. Благодаря ей пищевая группа получила возможность очень быстрого роста и развития, и, как следствие, образовался солидный пул свободных активов, который обеспечил развитие направления строительства коммерческой недвижимости строительной группы. Такой симбиоз позволил холдингу занять обширную нишу, укрепив свое положение формированием сильной команды специалистов по фондовым рынкам (финансово-инвестиционная группа).

Далее рассмотрим ключевых участников холдинга. Управляющая компания пищевой группы оказывает услуги доверительного управления всем подчиненным по структуре организациям. Аналогичная ситуация и в строительной группе. Коммерческие взаимоотношения между ними строятся на основании льготного ценообразования. Строительство сельскохозяйственных объектов для пищевой группы осуществляется в формате долгосрочных инвестиционных проектов, которые объединены в портфели и расписаны на несколько лет вперед. Существуют также программы льготного жилищного финансирования для всех работников холдинга. Взаимодействие между пищевой и строительной группами контролируется на уровне управляющей компании холдинга.

Необходимо отметить, что между участниками пищевой группы осуществляется постоянное взаимодействие, поскольку они формируют производственную цепочку (рис. 2).

Участники строительной группы между собой контактируют слабо. Коммерческое и жилищное направления могут совместно участвовать в строительном проекте. Но и здесь их деятельность четко разделена, начиная с инвестиций и заканчивая продажей квадратных метров недвижимости. Поэтому потребности в заключении каких-либо договорных отношений между участниками группы не возникает.

Управляющая компания холдинга осуществляет функции стратегического руководства и управления консолидированными активами холдинга. На этом уровне формируется и обрабатывается управленческая отчетность со сложной структурой по всем группам холдинга, вырабатываются решения о перераспределении активов и фондов, анализируются перспективные ниши развития.

Финансово-инвестиционная группа холдинга занимается управлением активами на фондовых рынках и не осуществляет прямых контактов с другими компаниями. Все взаимодействие происходит через Управляющую компанию холдинга. Проект не предполагал глубокого проникновения в специфику деятельности этой организации. Как будет видно дальше, цели и задачи перед проектной группой ставились другие.

Задачи проекта

Изначально цели проекта не предусматривали пересмотра процесса управления договорами (разве что косвенно). Проблема заключалась в том, что управляющая компания холдинга не могла оперативно контролировать деятельность своих «внучек».

Симптомы были следующие:

• отсутствие возможности контролировать контрагента по заключаемому договору. Эта функция службы безопасности выполнялась с целью предотвращения заключения договоров с конкурирующими холдингами. «Внучка» на своем уровне не всегда могла увидеть, к структуре какого холдинга относится ее новый контрагент;
• процедуры согласования платежей не доходили до управляющей компании холдинга ввиду низкой оперативности работы, при том что перераспределение активов происходило именно там. И дело даже не в уровне автоматизации, а в том, что сотрудники головной компании не имели возможности проанализировать платеж в связи с отсутствием всех необходимых сведений по нему. Поэтому они были не в состоянии принять информированное решение по конкретному платежу;
• отсутствие возможности формирования общехолдингового пула денежных средств. Концепция финансового управления была такова, что все доступные активы более ликвидных компаний нужно было перераспределять в интересах менее ликвидных. Случаи попыток объединения денежных средств в единый большой кэш для осуществления крупного платежа неоднократно завершались серьезными проблемами для компаний-доноров;
• оперативный контроль исполнения стратегической программы. Особенно волновало управляющую компанию холдинга взаимодействие строительной и пищевой группы. Ежемесячная отчетность оформлялась, так сказать, общими штрихами. Развернутой информации о ходе исполнения программы получать не удавалось. Например, требовалось строительство новой фермы. Под эти цели выделялись инвестиции (в планах резервировался кэш), начиналось строительство. Управляющая компания холдинга могла получать информацию только о том, что потрачено N млн руб., а вот отслеживать процесс их освоения можно было лишь визуально (съездить на объект и посмотреть). Такое положение дел не добавляло ни оперативности контроля, ни возможности как-либо управлять проектом строительства.

Проблем, конечно, было гораздо больше. Здесь приведен уже агрегированный перечень, по которому началась работа с целью выбрать наиболее эффективную структуру проекта и найти решения, которые позволили бы устранить все обозначенные затруднения холдинга.

Было очевидно, что необходимо принципиально перестраивать механизмы управления. Недостаточность (в том числе низкую информативность) действующих инструментов и методов управления понимали и сами топ-менеджеры. После экспресс-анализа в этом не осталось никаких сомнений.

В первую очередь рабочая группа решила классифицировать проблемы по принципу конечного потребителя . Получилось, что работать нужно было в интересах:

• службы корпоративной безопасности;
• финансового департамента;
• инвестиционного управления (управление стратегического развития).

Таким образом, функциональных заказчиков у нас было как минимум трое. В связи с этим закономерно было разбить проект на три составляющие. Логично, оправданно, но долго. К тому же высоки были риски взаимного влияния результатов проектов. Например, могли «не ужиться» потребность согласовывать платежи в головной компании и функция согласования новых контрагентов службой безопасности. Задача обеспечить возможность работать с единым кэшем по холдингу очень сильно коррелировала с задачами инвестиционного управления. В этом случае необходимо было либо делать один крупный проект, но с двумя заказчиками, либо разделять проекты, но выполнять их полностью параллельно, чтобы исключить разночтения в решениях.

Именно при анализе рисков взаимного влияния проектов было решено заблаговременно «копнуть» проблемы чуть глубже. В сухом остатке получились такие рассуждения по каждому из пунктов агрегированного перечня проблем:

1. низкая оперативность процедур согласования договоров. Вызвана тем, что управляющая компания холдинга не располагает информацией, необходимой для принятия информированного решения о заключаемом договоре. Поэтому на согласование в головную организацию договоры и не ходят;
2. такая же ситуация с платежами - управляющая компания холдинга не располагает информацией: что должно быть в ее распоряжении при согласовании платежей:

• плановые бюджетные данные;
• фактическое исполнение бюджетов;
• информация о контрагенте;
• информация о назначении платежа;
• информация о закупаемых ценностях;
• информация о связанных действиях, которые сопровождают согласуемый платеж (была ли отгрузка, какие документы сопровождают сделку, если это какие-либо штрафы или пени, то по каким причинам они возникли, и т. д.);
• параметры платежа по договору (срок, условия);
• обеспечение платежа (из каких денег он платится - свободный кэш, целевое финансирование, пул инвестиционного проекта, прочее).

В итоге видим, что необходимы информация из бюджетов и информация по договорам, точнее - по конкретным сделкам в рамках одного договора:

1. решение задачи создания единого для холдинга кэша состояла в реализации процедур оперативного планирования с горизонтом до недели. Для того чтобы иметь возможность точно знать поступления и расход денежных средств в предстоящем периоде, мы должны в первую очередь иметь представление о коммерческой деятельности организации. Сколько было отгружено, сколько было закуплено, сколько было потрачено и планируется закупить, отгрузить. Затем не забываем про кредиты и займы, государственное финансирование, уплату налогов, которые планируются гораздо раньше, чем за неделю. Информация о коммерческой деятельности содержится в договорах, точнее - в процедурах их фактического исполнения. Если взять элементарный договор поставки, то в нем мы увидим, что у поставщика есть обязательство поставить товар, а у покупателя есть обязательство оплатить товар. У платежа в данном случае есть конкретные параметры даты, которые дают нам почву для планирования движения денежных средств в краткосрочном (оперативном) периоде;
2. когда мы в своих рассуждениях добрались до задачи инвестиционного контроля, то ни для кого уже не было секретом, что действовать необходимо именно через договоры. Это следовало из самой сути задачи - необходима была детальная информация по исполнению договоров, которые заключались под инвестиционные проекты. Тут даже оперативная информация в разрезе заключенных договоров принесла бы немалую пользу.

В итоге проект был разделен на функциональные звенья:

• договоры;
• денежные средства;
• инвестиционная программа.

При этом базовым функциональным блоком были именно договоры, а остальные - потребителями его результатов, «наследниками».

Исполнение

Рассмотрим, какие принципиальные решения были разработаны и внедрены на проекте (за счет них и были решены поставленные задачи).

Правила оформления взаимоотношений с контрагентами

Первое решение, которое было принято в рамках проекта, - все взаимоотношения с контрагентами оформляются в виде договоров. Реализовать какое-либо взаимодействие без договора можно только двумя способами:

1. через длинную процедуру согласования, которая имела множество этапов, десяток циклов, возвратов и прочего. По самым скромным оценкам, такая процедура заняла бы не менее месяца;
2. по решению генерального директора холдинга. Это допущение оставили для того, чтобы в случае острой необходимости система не нарушила работу компании. Стоит отметить, что руководство холдинга в принципе не принимало посетителей по таким вопросам. То есть ситуация бездоговорного взаимодействия с контрагентом должна была быть либо заранее спланированной, либо форс-мажорной и чрезвычайно острой.

Эта простая мера минимизировала риски неконтролируемых взаимоотношений с контрагентами и помогла навести порядок в рыночной деятельности компании. В результате ключевые менеджеры стали точно знать, какие обязательства по каким договорам, в какие сроки и в каких размерах они собираются реализовывать.

Далее необходимо было разработать решение, которое позволило бы эффективно управлять всей этой массой. Управлять можно только четко структурированными исчислимыми значениями, ограниченными жесткими границами. Попробуйте управлять тестом для пирогов. Как ни крути его, оно все равно расползется и ляжет так, как ему будет наиболее удобно. Но если поместить тесто в специальную посуду, то можно определить его итоговую форм (форму пирога) и способ приготовления.

При управлении теми же договорами ситуация абсолютно идентичная. Задайте четкие аналитические разрезы, опишите ими всю деятельность компании, и в ваших руках будут те самые нити, которые не только позволят управлять фирмой, но и дадут всю необходимую для этого информацию.

Аналитика договорного учета

Следующий шаг - определение необходимых параметров договоров, которые позволят эффективно управлять внешней операционной деятельностью холдинга. Здесь мы разделили сферы поисков - первым делом проанализировали непосредственно сами договоры, а затем обязательства по ним. В связи с тем, что особый акцент в проекте был сделан на управлении платежными средствами, в обязательствах нас интересовали такие связки, как «отгрузка товаров – поступление денег», «оприходование материальных ценностей – оплата» и т. д.

Аналитическая структура договорного учета получилась довольно банальной. В первую очередь выделили организацию - владельца договора в качестве ключевой аналитики учета договоров. На уровне обязательств определялась и организация-плательщик, так как платежи одной компании за другую были не так уж и редки. А также платежи одному контрагенту за другого, поскольку бывали случаи, что договор заключен между организацией «А» и контрагентом X , а платеж уходил от организации «Б» в адрес контрагента Y . Важно отметить, что фактические бюджеты прежде не учитывали таких перекидок, так как строились на основании информации о движении денежных средств.

Затем рабочая группа провела классификацию договоров по видам и категориям, что стало действенным инструментом, позволяющим определить, с какой целью заключается договор и в рамках какого вида деятельности.

Кроме того, была проведена градация договоров по общей сумме. С учетом классификации по виду и категории договора такое деление позволяет однозначно определить схему его согласования и лицо, принимающее конечное управленческое решение. Не подписанта, а именно последнее звено в цепочке согласования. Например, компания, выполняющая функцию снабжения в пищевой группе, заключает договор на закупку зерновых культур на общую сумму в 100 млн руб. В таком случае документ должен согласовать генеральный директор управляющей компании холдинга пищевой группы. Если же договор будет заключаться на 1 млн руб., то достаточно будет одобрения руководителя компании-снабженца.

Решения для договорных процессов

Имея прописанную схему процессов согласования договоров, рабочая группа проекта взялась за процедуры их исполнения. Необходимо было задать жесткие рамки всем действиям. По согласованию с руководством холдинга были разработаны и опубликованы следующие решения :

• расходные договоры с расчетами по предоплате должны заключаться только в исключительных случаях. Если быть точным, то исключительными признавались только случаи, связанные с работой естественных монополий Российской Федерации - ресурсное снабжение (газ, бензин, электричество, тепло и т. д.), услуги железнодорожных перевозок;
• вновь заключаемые расходные договоры включали в себя условие об отсрочке платежа. При этом срок платежа определялся от даты передачи приобретаемой по договору материальной ценности во владение покупателя. В случае услуг это, естественно, была дата подписания акта. В автоматизированной системе были внедрены модули, позволяющие планировать ход исполнения договоров (поступление ТМЦ, последующая оплата). Условие было такое: пока поставщик не исполнил свои обязательства, нельзя подать заявку на оплату. Разумеется, данный подход в корне изменил мировоззрение многих менеджеров в компании, что обусловило длительный переход на новую систему учета и управления. Такой же подход использовался и к доходным договорам, то есть стало планироваться также исполнение и поступление денежных средств. Эта мера позволила с высокой долей вероятности прогнозировать остатки на счетах, определять вероятность и заблаговременно управлять рисками неполучения денежных средств;
• за каждым договором закреплялся куратор, который контролировал исполнение обязательств как со стороны холдинга, так и со стороны контрагента. Он должен был вводить в информационную систему все необходимые сведения по договору, отслеживать процесс его согласования и ход исполнения. Такой человек в любой момент должен был по одному только номеру договора предоставить развернутую справку о его текущем состоянии: дата заключения, перечень лиц, его согласовавших, замечания в ходе согласования, дата поставки, причины недопоставки, срыва сроков и т. д.;
• выделялись кураторы по видам договоров. Этим менеджерам были отведены полномочия вносить изменения в схемы процессов согласования, а также вмешиваться в ход работ по действующему договору и принимать оперативные решения об отклонении от утвержденных в холдинге регламентов;
• определена механика хранения и доступа к бумажным версиям договоров. Вся работа с ними была передана службе документооборота. Договор от контрагента или проект исходящего договора в первую очередь регистрировался в электронной картотеке. Далее документоведы (именно так называется их должность) запускали необходимые процедуры согласования и обработки данных. Бумажная версия согласованного документа подписывалась ответственным руководителем. Положение, содержащее перечень подписантов и матрицу полномочий, свято хранилось и оперативно актуализировалось службой документооборота. В итоге работа трех человек в большом холдинге обеспечивала стабильную работу огромной группы бизнес-процессов с большим количеством ежедневных серий.

Вид консолидации

Для достижения цели формирования оперативной управленческой отчетности по холдингу в целом и по каждой бизнес-единице в отдельности была разработана и внедрена аналитика по видам консолидации. Такой разрез учета позволял точно определять суть операции по отношению к холдингу, распределять уровни управления, риски и стоимость управленческих решений.

Были выделены следующие виды консолидации (в зависимости от уровня проводимых взаимодействий):

1. уровень функции . Таким маркером стали помечать операции между юридическими лицами одного функционального блока холдинга (например, компаниями, занимающимися строительством коммерческой недвижимости либо растениеводством). Как правило, информация о таких взаимоотношениях являлась неинформативной для консолидированной отчетности - интересовали больше результаты исполнения непосредственной бизнес-функции;
2. уровень группы . Сюда отнесли взаимоотношения между организациями одной группы компаний, например между скотоводством и растениеводством. На этом уровне должна собираться отчетность о деятельности пищевой, строительной или финансовой группы. Согласование операций такого уровня происходило достаточно просто, так как по своей сути они не имели коммерческого характера, то есть в действительности не заключались с целью получения выгоды;
3. уровень холдинга . Взаимодействия между компаниями разных групп. Договоры такого вида консолидации имеют в отличие от уровня функции или группы цепочку трехстороннего согласования, так как должны быть рассмотрены не только службами сторон договора, но и акцептованы специалистами управляющей компании холдинга;
4. внешний уровень . Взаимодействие со всеми контрагентами, не входящими в состав холдинга.

Выделение такой аналитики позволило не только собирать консолидированную отчетность по всему холдингу, но и четко декомпозировать процессы согласования договоров (часть процедур объединить, часть - разделить). Такая мера значительно снизила нагрузку на основные процессы по согласованию договоров, переместив основной акцент на высокорисковые взаимоотношения с внешними контрагентами.

Система платежей

После разработки схем управления договорами постановка платежной системы стала для проектной группы увлекательной игрой, правила которой уже заданы, ходы продуманы. Оставалось только совершить элементарный набор предопределенных действий.

В первую очередь была спроектирована карточка заявки на платеж . Руководствуясь принципом избыточности, мы поместили туда всю информацию, которая прямо или косвенно могла касаться платежа. Естественно, в регламентах были прописаны правила и условия заполнения и определения полей заявки. На основании указанных в ней параметров система автоматически, по заранее заложенным алгоритмам, определяла схему согласования платежа.

Кроме всего прочего, была разработана и система приоритезации платежей, которая помогала отделу казначейства выстраивать их очередность без выслушивания ругани по телефону с информацией о том, что платить надо было еще «вчера». Приоритет заявки по умолчанию определялся от приоритета договора и параметров платежа, но в ходе согласования мог быть изменен компетентными менеджерами. В свою очередь, приоритет договора определялся на основании присвоенных ему аналитик (стороны, вид консолидации, бюджетные статьи, вид и категория договора).

Стоит сказать, что во время старта проекта в каждом функциональном блоке холдинга имелся свой отдел казначейства. Через год после завершения проекта казначейская функция была объединена на уровне управляющих компаний групп. Сейчас топ-менеджеры компании рассматривают вопрос об организации единого расчетно-кассового подразделения (взамен отделов казначейства) в финансово-инвестиционной группе, которая состоит из одной компании.

По результатам проекта решения о перераспределении денежных средств стали приниматься силами казначеев в управляющих компаниях групп с участием финансового департамента управления компании холдинга. При этом задача организации единого управляемого кэша была решена в виртуальном режиме. Специалисты управления компании холдинга начали осуществлять управление платежными средствами исходя из консолидированного остатка по всем компаниям. С обслуживающим банком был достигнут ряд договоренностей, обеспечивающий быстрое перемещение денег внутри холдинга. Конечно, такой схеме далеко до современных систем cash pooling , но потребности механизмов управления были достигнуты ею в полной мере.

Управление инвестиционными проектами

Структуру управления проектами сделали трехэтапной:

1. планирование проекта - создание плана-графика с диаграммой Ганта, подготовка и анализ пула ресурсов, работа с предполагаемыми подрядчиками. Уже на данном этапе ставилась задача детализировать план проекта до договоров. Конечно, такое не всегда возможно, поэтому не было обязательным условием;
2. оформление исполнения - детальное проектирование, согласование и заключение договоров. Инвестиционная деятельность без договоров не осуществляется в принципе. На этом этапе было четкое понимание конкретики действий по проекту, фиксировались сроки, объемы и суммы. Внедрение этого этапа происходило «со скрипом», так как расходование инвестиций (особенно в строительство) - извечная «кормушка» руководителей среднего звена, осуществляющих непосредственную работу с подрядчиками;
3. исполнение - с точки зрения аппарата управления важна была информация, подтверждающая факт исполнения. Было регламентировано, что не позднее чем через день после закрытия подрядчиком своих обязательств по договору эта информация должна быть отображена в системе. Так как договор был уже спроектирован на предыдущем этапе, процедура подтверждения сводилась к установке флага «Исполнено» в карточке обязательства по договору. Вводить эти сведения должны были кураторы договора ввиду того, что они обладают наиболее актуальной информацией о ходе работ по проекту.

На примере модели управления инвестиционными проектами можно проследить матричную структуру принятия решения о каждом конкретном действии.

На этапе планирования разрабатываются необходимые ресурсы, действия согласовываются общехолдинговым стратегическим планом, принимаются общие решения о параметрах проекта.

На втором этапе создается дорожная карта конкретных действий по проекту, которая согласуется с соответствующими службами (бухгалтерия, финансы, экономика, безопасность, функциональные департаменты и т. д.). Все действия по проекту акцептованы заблаговременно. В случае возникновения отклонений они также согласовываются, выясняются причины, предпринимаются необходимые меры.

Третий этап обеспечивает информирование всех заинтересованных лиц о состоянии дел по проекту в режиме онлайн именно в том формате, в каком он был ими согласован. Таким образом, экономисты видят бюджеты по доходам и расходам, финансисты - движение платежных средств, функциональные службы - сроки и натуральные объемы исполнения. И каждая служба имеет возможность оперативно прореагировать на изменения по проекту в рамках своих компетенций.

Достигнутые результаты

На рис. 3 в общих чертах отображено полученное решение (структура результата).

Потребности

Все потребности, в том числе инвестиционные, начали оформлять в виде заявок. Нужен корм телятам - оформляем заявку, требуется коньяк в приемную генерального директора - тоже только по заявке, захотели приобрести акции «Газпрома» - не забудьте сообщить о своей потребности в формате заявки. Причем документы подавались в натурально-стоимостном формате. Был разработан регламент согласования потребностей, в котором обозначались сроки составления заявок, варианты согласования и параметры улучшений (например, закупка у другого поставщика либо другого варианта товара, замена на продукт собственного производства и т. д.).

Процесс внедрения такой методики, естественно, был омрачен определенными трудностями, так как многие менеджеры «не видели» возможности планировать свои потребности. Проектная команда вынуждена была работать индивидуально практически с каждым сотрудником. Но результат превзошел все ожидания, так как позволил не только создавать плановые бюджеты, точность которых превышала 80 %, но и проектировать деятельность холдинга в разрезе каждой организационной функции. Некоторые департаменты управляющей компании холдинга, увидев такие результаты, начали создавать консолидированные планы-графики деятельности подчиненных подразделений по всему холдингу.

Планирование

Точность плановых данных повысилась до 80 %. Данный показатель был достигнут через три месяца после завершения проекта. К тому же наметилась тенденция еще большего роста точности за счет совершенствования методик натурально-стоимостного планирования (заявок потребности).

Такой эффект был достигнут в том числе и благодаря ряду изменений, подготовленных рабочей группой для оптимизации инвестиционной деятельности. При том, что цель проекта была акцентирована именно на контроле за исполнением, без адекватных плановых данных контролировать попросту нечего. Поэтому были переработаны регламенты разработки инвестиционных проектов с включением в них процедур подачи и согласования заявок потребностей.

Основанные на этих заявках плановые бюджеты стали реальным инструментом для управления операционной деятельностью компании, позволяющим оперативно выявлять незапланированное расходование средств.

Проекты исполнения

Именно так стали называться договоры с момента создания их неутвержденной версии до момента полного исполнения. Договором стало принято называть каждую сделку (поставку), так как даже отдельно взятая спецификация имеет свои индивидуальные особенности, которые нужно анализировать, которыми можно управлять. По сути, процессы работы с договорами стали ориентированы на осуществление второго уровня контроля потребностей. Каждый договор представляет собой четко спроектированную «дорожную карту» обеспечения какой-либо потребности, в которой расписывается последовательность действий всех сторон, точки их контроля и инструменты анализа и аудита.

Исполнение

Менеджеры начали работать по заранее подготовленным и утвержденным планам-графикам. Такой подход значительно снизил трудозатраты на исполнение ежедневной деятельности, минимизировал риски срыва сроков.

В части исполнения финансовых обязательств появилась возможность прогнозировать движение денежных средств с высокой точностью. Этому способствовало также внедрение системы оценки вероятности исполнения обязательств. Можно ли рассчитывать на поступление денег от заказчика? Отгрузит ли поставщик товары? Даст ли банк кредит? Сегодня на основании разработанного регламента система оценки рисков продолжает развиваться, так как этот механизм должен существовать в той же динамике, что и сама компания. Изменилась структура холдинга - изменились правила оценки рисков, открылось новое направление деятельности - разрабатываются дополнительные виды риска, методы их оценки, мероприятия реагирования.

Целевая задача по обеспечению возможности согласования платежей всех организаций холдинга в управляющей компании холдинга была перевыполнена в шесть раз: процессы согласования заявок на денежные средства стали проходить не за сутки, как планировалось первоначально, а за четыре часа, начиная от подачи заявки до ее согласования в финансовом департаменте головной компании. Исключение, как всегда, составили форс-мажорные ситуации, но у менеджеров появилось гораздо больше времени для анализа таких инцидентов и выработки оптимального управленческого решения в качестве реакции на них.

Работа с инвестиционными проектами на этапе исполнения была выделена в отдельную внутрикорпоративную функцию. Но порядок ее не изменился - есть план-график работ, базирующийся на заключенных договорах, есть факт исполнения в контексте тех же договоров и отклонения, на которые должны реагировать определенные службы компании в рамках своих компетенций.

Заключение

Проект, суть которого вкратце изложена выше, длился полтора года. К работе было привлечено шесть консультантов, включая руководителя проекта и четырех технических специалистов. Со стороны заказчика (холдинга) проектная команда на разных этапах работы насчитывала до пятидесяти специалистов. Проектный офис клиента, состоящий из специально выделенных для этой работы сотрудников, функционировал при участии всего лишь четырех человек.

В настоящее время внедренные изменения продолжают развиваться и давать новые плоды. И немаловажную роль здесь играет произошедшая в компании формализация культуры проектного подхода к управлению и методик детализации управленческих действий.

Финансовая работа на предприятиях организуется и выполняется финансовыми службами. На крупных отечественных предприятиях для этого создаются специальные финансовые управления или отделы. На средних предприятиях могут создаваться финансовые отделы или финансовые группы в составе других подразделений (бухгалтерии, отделов, служб по анализу и прогнозированию, по труду и заработной плате, ценообразованию).

На малых предприятиях финансовая работа возлагается на главного бухгалтера.

Финансовым службам дано право получать необходимую информацию от всех других служб предприятий (это бухгалтерские балансы, отчеты, планы, сводные расчёты затрат и др.)

Начальник финансового управления (отдела), как правило, подчиняется руководителю предприятия или его заместителю по экономике и вместе с ними несёт ответственность за финансовое состояние предприятия, сохранность собственных оборотных средств, за выполнение плана реализации, обеспечение денежными средствами финансирования предусмотренных планами затрат.

Основными задачами финансовой службы является:

1. обеспечение денежными средствами текущих затрат и инвестиций;

2. выполнение обязательств перед бюджетом, банками, другими субъектами хозяйствования и занятыми работниками.

Финансовая служба предприятия определяет способы и методы финансирования затрат. Ими может быть самофинансирование, привлечение банковских и коммерческих (товарных) кредитов, привлечение акционерного капитала, получение бюджетных средств, лизинг.

Для своевременного выполнения денежных обязательств финансовые службы создают оперативные денежные фонды, формируют резервы, используют финансовые инструменты привлечения денежной наличности в оборот предприятия.

Задачами финансовой службы также являются:

1. содействие наиболее эффективному использованию основных производственных фондов, инвестиций, товарно-материальных ценностей;

2. осуществление мер по ускорению оборачиваемости оборотных средств, обеспечению их сохранности, доведению размеров собственных оборотных средств до экономики обоснованных нормативов;

3. контроль за правильностью организации финансовых отношений.

Функции финансовой службы обусловлены самим содержанием финансовой работы на предприятиях. Это:

1. планирование;

2. финансирование;

3. инвестирование;

4. организация расчётов с поставщиками и подрядчиками, заказчиками и покупателями;

5. организация материального стимулирования, разработка систем премирования;

6. выполнение обязательств перед бюджетом, оптимизация налогообложения;

7. страхование.

Функции финансового отдела (службы) и бухгалтерии тесно переплетаются и могут совпадать. Тем не менее, между ними есть существенные различия. Бухгалтерия фиксирует и отражает уже свершившиеся факты, а финансовая служба анализирует информацию, занимается планированием и прогнозированием финансовой деятельности, представляет руководству предприятия заключения, обоснования, расчёты для принятия управленческих решений, разрабатывает и реализует финансовую политику.

На финансовый отдел возлагаются следующие функции:

Разработка финансовой стратегии организации.

Разработка проектов перспективных и текущих финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств.

Подготовка проектов планов реализации продукции (работ, услуг), капитальных вложений, научных исследований и разработок, планирование себестоимости продукции и рентабельности производства - участвует в подготовке.

Расчет прибыли и налога на прибыль.

Определение источников финансирования производственно-хозяйственной деятельности организации, привлечение заемных и использование собственных средств, проведение исследований и анализ финансовых рынков, оценка возможного финансового риска применительно к каждому источнику средств и разработка предложений по его уменьшению.

Осуществление инвестиционной политики и управление активами организации, определение оптимальной их структуры, подготовка предложений по замене, ликвидации активов, проведение анализа и оценки эффективности финансовых вложений.

Разработка нормативов оборотных средств и мероприятий по ускорению их оборачиваемости.

Обеспечение своевременного поступления доходов, оформление в установленные сроки финансово-расчетных и банковских операций, оплата счетов поставщиков и подрядчиков, погашение займов, выплата процентов, заработной платы рабочим и служащим, перечисление налогов и сборов в республиканский и местный бюджеты, в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения.

Анализ финансово-хозяйственную деятельность организации.

Контроль за выполнением финансового плана, плана реализации продукции, плана по прибыли и другими финансовыми показателями, за прекращением производства продукции, не имеющей сбыта, правильным расходованием денежных средств и целевым использованием собственных и заемных оборотных средств.

Ведение учета движения финансовых средств и составление отчетности о результатах финансовой деятельности в соответствии со стандартами финансового учета и отчетности, достоверность финансовой информации, контроль правильности составления и оформления отчетной документации, своевременности ее предоставления внешним и внутренним пользователям.

Принципиальные различия между финансовой службой и бухгалтерией заключается не только в подходах к определению фондов, но и в сфере принятия решений. Бухгалтерия работает над сбором и представлением данных. Финансовый отдел (управление), знакомясь с бухгалтерскими данными и анализируя всех этих материалов, принимаются конкретные решения, касающиеся деятельности предприятия.

Формирование финансового отдела на предприятии - ответственная задача. Функции финансового отдела постоянно расширяются и формируются, исходя из задач, решение которых – обязанности начальника финансового отдела.

Функции финансовой службы:

• Финансовый контролинг - одна из основных задач финансовой службы, которая заключается в формировании планов и контроля за их исполнением. Исполнение данной функции связанно не только с учетом и анализом, но и контролем над исполнением бизнес-процессов предприятия.

Рисунок 1. Контроль исполнения бюджета движения денежных средств на примере программного продукта «WA: Финансист».

• Казначейство. Управление денежными средствами компании, формирование платёжного календаря, контроль состояния взаиморасчетов – все это функции казначейства и недооценить их важность невозможно.
• Организация и ведение бухгалтерского и налогового учёта. Данная функция не требует особого разъяснения. Единственное, на чем хочется заострить внимание – это разграничение функций Главного бухгалтера и финансового директора (руководителя финансового отдела). Ответственность главного бухгалтера – ведение регламентированного и налогового учета в соответствии с требованиями законодательства, своевременное формирование бухгалтерской и налоговой отчетности, отражение фактов хозяйственной деятельности компании на регистрах бухгалтерского учета. Обязанности начальника финансового отдела заключаются в планировании деятельности компании, его финансового результата, в том числе и в условиях постоянно изменяющегося законодательства. Функция налогового планирования – прямая ответственность финансового директора компании. Структура подчинения Главного бухгалтера – тоже тема отдельного разговора. С одной стороны главный бухгалтер входит в зону ответственности финансового директора и должен ему подчиняться, с другой, в соответствии с законом «о бухгалтерском учете», главный бухгалтер подчиняется непосредственно Генеральному директору организации. Самый простой выход в данной ситуации – двойственное подчинение главного бухгалтера.

Следует понимать, что в конкретной компании схема работы финансового отдела может не ограничивать задачи, стоящие перед финансовым директором в процессе организации отдела.

После того, как определены обязанности финансового отдела, можно приступать к формированию его структуры.

Работа финансовой службы может быть организована по следующей схеме:

Рисунок 2. Структура финансовой службы.

При этом подразделения «Договорной отдел» и «IT отдел» не входят в состав ФЭО, но стратегически подчинены Финансовому директору.

Самое простое - выделить для реализации каждой функции отдельную службу.

Но никто не мешает дробить функцию на несколько служб или, наоборот, объединять несколько функций в одну службу.

Определив структуру и задачи финансового отдела, необходимо приступать к разработке внутренних регламентов.

Регламент работы финансового отдела

Что включают в себя регламенты финансовой службы?

Регламент финансового отдела – это набор положений, правил, инструкций, регламентирующих бизнес-процессы, владельцем которых является финансовый директор, причем как базовые (бюджетирование, учет, привлечение финансирования, проведение платежей; регламентируются соответственно бюджетной, учетной, кредитной политикой, порядком проведения платежей, составления финансовой отчетности), так и связанные непосредственно с управлением персоналом финансовой службы предприятия. Последние часто называют HR-процессами.

В процессе разработки, согласования и утверждения документов, регламентирующих эти процессы, снимаются многие вопросы, связанные с количеством сотрудников финансовой службы, с требованиями к их квалификации, с фондом оплаты труда. При изменении требований к функциональным обязанностям сотрудников со стороны руководства компании регламентирующие документы, утвержденные ранее, позволят свести к минимуму потенциальные конфликты, изменить штатную численность и пересмотреть заработную плату.

Рисунок 3. Процесс согласования на примере программного продукта «WA: Финансист».

Совокупность задач финансового отдела, его регламенты и структура составляют основу для формирования итогового документа - Положение о финансовой службе предприятия.

Настоящее положение представляет собой внутренний регламентирующий документ, который имеет следующую структуру:

1. Организационно-функциональная структура финансовой службы. Обычно организационная структура представляет собой организационную диаграмму с выделением отделов и описанием их функций. Для целей HR-планирования полезно на диаграмме вывести информацию о количестве штатных единиц (существующих и планируемых).

2. Структурная и штатная численность финансовой службы. Как правило данная информация формируется в виде таблицы с обязательным указанием названий отделов, должностей, количества действующих и вакантных штатных единиц.

3. Основные цели и задачи финансовой службы. В данном разделе регламента дается описание целей, сформулированных с учетом стратегии развития компании, и задач, которые необходимо решить для их достижения. Задачи определяются для каждого отдела.

4. Матрица функций. Это таблица, в которой по вертикали расположены функции финансовой службы, а по горизонтали – организационные звенья, то есть руководители и ключевые сотрудники отделов службы. На пересечении строк и граф делается отметка (кто за что отвечает). Матрица функций даёт представление о возможной загрузке отделов и позволяет оптимально сгруппировать функции по подразделениям.

5. Порядок взаимодействия сотрудников финансовой службы. Обычно выделяют внутренний порядок взаимодействия – между отдельными сотрудниками и (или) структурными подразделениями компании и внешний – с отдельными лицами (например, особо крупными клиентами) или государственными (коммерческими) организациями. Порядок взаимодействия разрабатывается с учетом организационной структуры компании в целом, функций и задач других ее подразделений, сложившихся принципов и традиций.

Рисунок 4. Порядок взаимодействия сотрудников на примере программного продукта «WA: Финансист».

6. Порядок разрешения конфликтных ситуаций. В данном разделе подробно прописывается процедура подачи апелляции или выражения несогласия по цепочке «генеральный директор – финансовый директор – начальник финансово-экономического отдела – рядовой сотрудник». Это касается любых вопросов и предложений (полученное задание, принимаемое решение, несоразмерная компенсация, поощрение или наказание), в том числе инновационных, которые могут возникнуть и у сотрудника, и у его непосредственного руководителя.

7. Система показателей, позволяющих оценить работу финансового директора и финансовой службы. Этот раздел включает перечни и описание показателей, при выполнении которых работа финансового директора и его подчиненных признается успешной. Показатели должны быть конкретными и измеримыми.

8. Заключительные положения. В данной части закреплены порядок согласования и утверждения Положения, срок его действия, процедура внесения изменений, ознакомления сотрудников с Положением и процедура его хранения..

Если руководителем финансовой службы является финансовый директор, то его деятельность регламентируется должностной инструкцией финансового директора. Если планово-финансовый отдел, выделен в отдельное подразделение, то при разработке должностной инструкции начальника финансового отдела нужно применять общие правила формирования должностных инструкций.

Подробная должностная инструкция включает, как правило, следующие пункты:

1. Общие положения – описание документа, должность, кем назначается сотрудник на данную позицию и пр.

2. Требования к квалификации. Формулируются требования к уровню образования специалиста данной позиции, а также описывается набор умений и навыков необходимых для выполнения должностных обязанностей.

3. Должностные обязанности. Чем подробнее будет заполнен этот раздел, тем меньше потом будет возникать вопросов у специалиста о необходимости выполнения тех или иных задач. Следовательно, этот раздел должен быть максимально полным изложением всех возможных задач выполняемых специалистом.

4. Критерии успешности исполнения трудовых обязанностей. Достаточно сложный для заполнения раздел, так как не всегда можно сформулировать данные критерии. Имеет смысл описывать только те критерии, выполнение которых можно проконтролировать.

5. Права специалиста. Описываются обязанности компании перед специалистом. Это своевременная выплата заработной платы, организация рабочего места и технологической инфраструктуры, соблюдение санитарных норм и т.п.

6. Права и обязанности руководителя. Этот пункт дополняет предыдущий. В нем содержатся разъяснения обязанностей и полномочий непосредственного руководителя специалиста.

7. Ответственность специалиста. Пункт, в котором описывается то, за что отвечает непосредственно сотрудник и содержит информацию о возможных взысканиях за неисполнение должностных обязанностей.

Стоит отметить, что эффективная деятельность финансового отдела невозможна без качественной информационной системы.

Все больше организаций выбирают решение на платформе 1С - «WA: ФИНАНСИСТ», представляющее собой линейку программных продуктов для автоматизации управления финансами в организациях среднего и крупного бизнеса.

Модули «WA: ФИНАНСИСТ»:

• Казначейство, БДДС
• Бюджетирование доходов и расходов, ББЛ и пр.
• Учет и отчетность по МСФО
• Управленческий учет по корпоративным стандартам
• Управление договорами: от согласования до исполнения

Рисунок 5. Формирование ОДДС прямым и косвенным методом на примере программного продукта «WA: Финансист».

С использованием «WA: ФИНАНСИСТ» финансовые отделы предприятий эффективно решают следующие задачи:

• Прогнозирование финансового состояния предприятия и моделирование экономических показателей бизнеса, определение плановых результатов.
• Удобное и безошибочное планирование / контроль доходов, расходов и денежных потоков компании.
• Оптимизация использования денег, повышение финансовой эффективности и устойчивости бизнеса.
• Увеличение ликвидности и доходности бизнеса, в том числе, за счет минимизации использования заемных средств.
• Повышение качества и обоснованности управленческих решений и прозрачности Бизнеса в целом.
• Своевременность и достоверность финансовой отчетности по международным или корпоративным стандартам.
• Полный порядок в работе с договорами: хранение, согласование, и всесторонний контроль.
• Повышение финансовой дисциплины по компании в целом и степени персональной ответственности сотрудников.
• Снижение трудозатрат, повышение удобства и минимизация ошибок финансистов в повседневной работе.