Введение

Заключение

Введение

Перефразируя знаменитого классика, можно сказать, что с точки зрения системного аналитика все организации весьма похожи друг на друга. В структуру каждой из них, независимо от рода деятельности, входят многочисленные подразделения, непосредственно осуществляющие тот или иной вид деятельности компании, а также дирекция, бухгалтерия, канцелярия и т.д. Подразделения компании пронизаны вертикальными и горизонтальными связями, они обмениваются между собой информацией, а также выполняют отдельные части одной "большой работы". При этом некоторые из подразделений, например, дирекция, финансовые и снабженческие службы взаимодействуют с внешними партнерами (банк, налоговая инспекция, поставщики и т.д.), а также филиалами самой компании.

Таким образом, любая организация - это совокупность взаимодействующих элементов (подразделений), каждый из которых может иметь свою структуру. Элементы связаны между собой функционально, т.е. они выполняют отдельные виды работ в рамках единого бизнес-процесса, а также информационно, обмениваясь документами, факсами, письменными и устными распоряжениями и т.д. Кроме того, эти элементы взаимодействуют с внешними системами, причем их взаимодействие также может быть как информационным, так и функциональным. И эта ситуация справедлива практически для всех организаций, каким бы видом деятельности они не занимались - для правительственного учреждения, банка, промышленного предприятия, коммерческой фирмы и т.д.

Такой общий взгляд на организацию позволяет сформулировать некоторые общие принципы построения корпоративных информационных систем, т.е. информационных систем в масштабе всей организации. Обсуждаемые подходы и представление о том, какой должна быть корпоративная информационная система крупной организации, прошли тщательную экспертизу и проверку практикой в различных проектах, выполненных последние несколько лет.

1. Корпоративные системы управления

Корпоративная информационная система (КИС) -- это управленческая идеология, объединяющая бизнес-стратегию предприятия (с выстроенной для ее реализации структурой) и передовые информационные технологии. Основную роль при этом играет отработанная структура управления, автоматизация исполняет второстепенную, инструментальную роль.

Обобщенная структура управления бизнесом включает в себя четыре основных блока: сам объект управления, блок управления, ресурсы и математическую модель (которая распадается на три, а иногда и больше разновидности -- модель текущего состояния, переходного состояния и конечного состояния). Все остальное -- это правила взаимодействия между ними.

«Корпоративность» в терминах КИС означает соответствие системы нуждам крупной фирмы, имеющей сложную территориальную структуру.

Информационная система отдельных составляющих фирму подразделений (финансовых, экономических, маркетинговых и др.) не может претендовать на корпоративность. Только полнофункциональная система может по праву быть охарактеризована как КИС.

Основная задача КИС состоит в поддержке функционирования и развития предприятия. Смыслом существования любого коммерческого предприятия, как известно, является получение прибыли. Несмотря на то, что сферы деятельности предприятий (производство, услуги) могут быть самыми различными, в общем виде задачи управления схожи. Они заключаются в организации управления поступающими на вход предприятия ресурсами для получения на выходе необходимого результата.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что информационная структура фирмы должна быть описана характерными законами управления, регламентирующими управляющие воздействия на систему.

Крупному промышленному предприятию целесообразно использовать КИС, которая соответствует законам управления МRР II. Такие КИС способны предоставить руководителю необходимую информацию о возможности выполнения заявок на поставку продукции. Другими КИС являются интегрированные системы управления предприятием, так называемые ERP-системы.

ERP-системы могут использоваться крупными предприятиями для управления потоками данных и их хранения и способствуют развитию электронного бизнеса предприятия.

Планирование внедрения компьютерных информационных систем, по сути дела, является реформированием системы управления предприятием. Поэтому грамотно подготовленный план позволит избежать множества проблем, возникающих при внедрении системы и ее последующей эксплуатации. Изменение системы управления в первую очередь связано с применением новейших методов работы с информацией. Реформирование касается процессов управления бизнес - процессами, планирования, бюджетирования, контроля.

Применение КИС в определенной степени меняет роль функциональных финансовых подразделений, повышая роль ответственности их руководителей. Происходит это еще и потому, что руководители предприятия получают возможность непосредственного контроля над любыми результатами деятельности каждого подразделения.

Наряду с изменением сущности информационных потоков происходит также снижение трудоемкости выполнения стандартных операций. Один и тот же документ проходит через различные подразделения предприятия, которые вносят в него необходимые изменения. Без применения компьютерной информационной системы каждый отдел создавал бы свои документы с самого начала.

После этапа выбора корпоративной ИС (КИС) наступает этап внедрения, важность которого трудно переоценить.

Действительно, все декларируемые разработчиками корпоративного ПО выгоды и преимущества, получаемые в результате приобретения конкретной КИС, проявятся только в случае ее успешного внедрения.

Процесс внедрения КИС. По своей сути, процесс внедрения КИС является достаточно затратным, поскольку это системы дорогостоящие и сам процесс внедрения занимает много времени.

Кроме того, продолжающаяся интеграция КИС ведет к дальнейшему возрастанию спроса предприятий на высококвалифицированных специалистов, знающих одновременно несколько КИС и различные виды бизнеса (что неизбежно повышает стоимость их услуг).

В то же время, несмотря на растущую популярность использования КИС, не все так гладко и безоблачно на мировом рынке КИС. Особенно это относится к удовлетворенности заказчиков ходом и результатами внедрения КИС.

По мнению аналитиков BCG, КИС являются жизненно необходимыми для предприятий, однако успех внедрения зависит от того, удалось ли адаптировать их в соответствии с намеченными целями максимально близко к сути происходящего производственного процесса.

Респонденты считают КИС меньшей стоимости лучшими. Формулирование стратегии и целей являются главным фактором успешности внедрения КИС. Проекты, основанные на ясном стратегическом видении и стратегических оценках, достигли положительных результатов в 53% случаев (22% -- при отсутствии такого стратегического подхода). Ключевым фактором для успеха внедрения является тщательный анализ текущей ситуации.

Проекты, в которых проводился подробный анализ бизнес-возможностей (с учетом действий конкурента, лучших показателей для ведения бизнеса, а также существующей практики бизнеса), достигли положительных результатов в 56% случаев (и только в 8% случаев, когда такой анализ не проводился). Необходимо часто пересматривать опции и альтернативы.

Проекты, реализованные после тщательной оценки опций и альтернатив (то есть, простого перехода на более современное ПО, проведения перестройки производственных процессов и использования промежуточных решений), достигли положительных результатов в 43% случаев (и только в 9% случаев, когда эти опции во внимание не принимались).

2. Структура корпоративной информационной системы

I. Прежде всего необходимо провести информационное обследование организации.

II. По результатам обследования выбрать архитектуру системы и аппаратно-программные средства ее реализации.

По результатам обследования выбрать и/или разработать ключевые компоненты информационной системы (рис.2), коими являются:

III. Система управления корпоративной базой данных

IV. Система автоматизации деловых операций и документооборота

V. Система управления электронными документами

VI. Специальные программные средства

VII. Системы поддержки принятия решений.

Рассмотрим последовательно каждый из перечисленных этапов.

Этап I. Информационное обследование

Информационная система нужна организации для того, чтобы обеспечивать информационно-коммуникационную поддержку ее основной и вспомогательной деятельности. Поэтому прежде, чем вести речь о структуре и функциональном наполнении информационной системы, необходимо разобраться в целях и задачах самой организации, чтобы понять, что же нужно автоматизировать.

Какова миссия компании, т.е. для чего компания создана, и к чему она стремится в своей деятельности? Каковы направления ее деятельности? Какова структура компании, какие функции выполняют ее подразделения и как они взаимодействуют между собой? Только ответив на все эти вопросы можно переходить к обсуждению того, какие функции должна выполнять корпоративная информационная система, какие аппаратные и программные средства должны быть включены в нее, чтобы автоматизировать функции, выполняемые подразделениями компании и т.д.

Ответы на поставленные вопросы можно получить только после детального информационного обследования компании, целями которого являются:

· формулировка и описание функций каждого подразделения компании, а также решаемые ими задачи;

· описание технологии работы "как есть" каждого из подразделений компании и понимание, что необходимо автоматизировать и в какой последовательности;

· исходя из миссии и направлений деятельности компании, описание технологии работы "как надо" каждого из подразделений и связанных с ними информационных потоков;

· отображение технологии "как надо" на структуру компании, определение ее функционального состава и количества рабочих мест в каждом структурном подразделении компании, а также описание функций, которые выполняются (автоматизируются) на каждом рабочем месте;

· описание основных путей и алгоритмы прохождения входящих, внутренних и исходящих документов, а также технологии их обработки.

Результатом обследования являются модели деятельности компании и ее информационной инфраструктуры, на базе которых разрабатываются проект корпоративной информационной системы, требования к программно-аппаратным средствам и спецификации на разработку прикладного программного обеспечения, если в этом есть необходимость.

В идеальной ситуации обследование должны проводить профессиональные аналитики совместно с представителями обследуемой компании. Это позволяет сократить время обследования, не потеряв качества, и научить представителей компании-клиента, что и как необходимо делать в процессе обследования, с тем, чтобы в дальнейшем они смогли бы выполнять эту работу самостоятельно.

Важно правильно выбрать инструментальные программные средства для проведения обследования. Они должны базироваться на методологиях, которые позволяют строить модели деятельности компании, а также формально описывать информационное пространство, в котором работает компания. На Российском рынке эти средства представлены, и среди них необходимо отметить Design/IDEF (MetaSoft), S-Designor (Powersoft Corp.), PB Win и ER Win (Logic Works), Designer/2000 (Oracle Corp).

Модели работы компании, построенные в процессе обследования, позволяют не только спроектировать информационную систему, но и провести анализ деятельности с организационной и структурной точек зрения.

Процесс обследования может также включать этап оценки эффективности предлагаемых решений. Какой выигрыш даст внедрение новых информационных технологий и связанных с ними технических решений? Как скоро могут окупиться вложенные средства? На этот и подобные вопросы вы сможете ответить, проведя стоимостной анализ и получив соответствующие оценки с помощью специальных методологий и программных средств. На российском рынке эти средства представлены более чем скромно. Основная причина - сложность адаптации западных методик и моделей экономического анализа к Российской действительности. Можно лишь отметить пакет EasyABC, ABC Technologies Inc. и методологию Activity Based Costing (АВС) - анализ стоимости, основанный на функциях. Другие пакеты автору, к сожалению, не известны.

При выборе описываемых средств необходимо обратить внимание на то, чтобы работа с ними была бы доступна не только профессиональным финансистам и экономистам, но и более широкому классу аналитиков, менеджерам среднего и верхнего звена, т.к. именно они вырабатывают решения по рабочим вопросам, связанным с созданием проекта корпоративной информационной системы и ее реализацией.

Этап II. Архитектура

По результатам обследования необходимо выбрать архитектуру системы. Для корпоративных систем мы рекомендуем архитектуру клиент/сервер. Не останавливаясь подробно на технических аспектах, в качестве аргумента приведем данные о тенденциях среди западных компаний: к середине 1994 года на эту архитектуру перешли 45% организаций в США, 50% в Европе, 29% в Японии*). Интересно также отметить причины, по которым этот переход происходит. Из 300 американских компаний, работающих в среде клиент/сервер, на вопрос "Почему вы перешли на эту архитектуру", 67% ответили: "Архитектура клиент/сервер предоставляет технологию доступа конечного пользователя к информации в масштабах предприятия"*). Таким образом, архитектура клиент/сервер позволяет создать единое информационное пространство, в котором конечный пользователь имеет своевременный и беспрепятственный (но санкционированный!) доступ к корпоративной информации.

Информационное обследование позволяет выбрать аппаратно-программную реализацию системы. Не затрагивая аппаратные средства, мы будем далее говорить о том, каким должно быть программное обеспечение в составе корпоративной информационной системы. Касаясь операционной среды для серверной части системы, хотелось бы отметить, что с точки зрения автора статьи, UNIX - это именно та операционная система, на базе которой можно и нужно строить крупномасштабные информационные комплексы. На клиентских местах могут быть как алфавитно-цифровые и/или X-терминалы, так и PC в среде MS Windows.

Этап III. Выбор СУБД

Выбор системы управления для корпоративной базы данных - один из ключевых моментов в разработке информационной системы. На Российском рынке присутствуют практически все СУБД, принадлежащие к элитному классу - Oracle, Informix, Sybase, Ingres. Вопрос, какую СУБД использовать, можно решить только по результатам предварительного обследования и получения информационных моделей деятельности компании.

На рынке также представлен достаточно большой набор средств разработки приложений, которые ориентированы как на конкретные СУБД (например, Developer/2000 для Oracle, NewEra для Informix и т.д.), так и могут быть использованы в различных средах. В качестве примера таких универсальных инструментальных средств можно назвать PowerBuilder Enterprise (PowerSoft Corp.), Gupta SQLWindows (Gupta Corp.), Delphi (Borland Int.), Enterprise Developer (Symantec).

Этап IV. Выбор системы автоматизации документооборота

Неразбериха с документами (их задержки, потери, дублирование, долгое перемещение от одного исполнителя к другому и т.д.) - болезненная проблема для любой компании. Поэтому система автоматизации документооборота, которая позволяет автоматизировать ручные, рутинные операции, автоматически передавать и отслеживать перемещение документов внутри корпорации, контролировать выполнение поручений, связанных с документами и т.д. - одна из важнейших составляющих информационной системы.

Можно выделить два класса подобных систем:

· системы workflow

· системы groupware

Основное назначение систем обоих классов - автоматизация и поддержка коллективной работы в офисе, однако, имеются некоторые различия в их идеологической направленности и, следовательно, в наборе реализуемых функций. В таблице 1 сопоставляются основные характеристики систем обоих классов.

Таким образом, системы класса groupware ориентированы на автоматизацию работы небольшого коллектива и поддерживают корректное разделение (т.е. совместное использование) информации группой пользователей. Системы класса workflow ориентированы на автоматизацию работы корпорации и поддерживают разделение работ, т.е. выполнение одной "большой" работы группой исполнителей.

Системы workflow и groupware не конкурируют между собой, а скорее дополняют друг друга. Выбор одной из них, а также использование их в комбинации определяются задачами, решаемыми корпорацией. Если вы заботитесь о повышении эффективности работы каждого отдельного сотрудника в коллективе, предпочтение стоит отдать системам класса groupware. На Российском рынке эти системы представлены программным продуктом Lotus Notes (Lotus Development). Если же вы более серьезно обеспокоены повышением эффективности работы всей организации в целом, то вам следует остановить свой выбор на системах класса workflow. На Российском рынке представлены системы Staffware (Staffware plc) и Action Workflow (Action Technologies).

Основываясь на вышесказанном, мы будем рассматривать в качестве компонента, автоматизирующего документопотоки в корпорации, системы класса workflow.

Какие же функциональные возможности этих систем являются ключевыми и на что необходимо обратить особое внимание при выборе соответствующих программных решений:

· Обеспечение высокой производительности и возможность масштабирования в рамках корпорации.

· Открытость, т.е. возможность интеграции с другими компонентами информационной системы - СУБД, системами управления электронными документами, коммуникационными программами и т.д.

· Гибкость, т.е. способность системы к настройке и перенастройке в зависимости от структуры и технологий обработки документов, принятых в организации.

· Простота в использовании, изучении и обслуживании.

· Возможность работы с локализованной версией и на русском языке.

Таблица 1.

Этап V. Выбор программных средств для управления документами

Появление на рынке систем управления электронными документами - EDMS (Electronic Document Management Systems) вызвано стремлением сократить поток бумажных документов и хотя бы частично уменьшить сложности, возникающие в связи с их хранением, поиском и обработкой, и перенести центр тяжести на работу с электронными документами. В отличие от документов на бумажных носителях электронные документы обеспечивают экстраординарные преимущества при создании, совместном использовании, поиске, распространении и хранении информации. По данным Gartner Group можно прогнозировать удвоение объема электронной текстовой информации каждые три года вплоть до 2000-го года, а в офисах объем информации, доступной в электронной форме, в 1996 году удвоится с 25 до 50%.

Системы EDMS реализуют ввод, хранение и поиск всех типов электронных документов, как текстовых, так и графических. С помощью систем этого класса вы можете организовать хранение в электронном виде административных и финансовых документов, факсов, технической библиотеки, изображений, т.е. всех документов, входящих в организацию и циркулирующих в ней.

На рынке предлагается более 500 систем EDMS. Технологически они различаются по способам индексирования и поиска информации. Основной способ ввода документов в систему - сканирование, хотя информация может поступать с магнитных носителей, через модемы и т.д. В системах EDMS первого поколения графические образы введенных документов идентифицируются с помощью ключевых слов, по которым и происходит поиск необходимой информации. В качестве примеров таких систем можно привести программные продукты SoftSolutions (SoftSolutions), DocuData (LaserData), WorkFLO Business System (FileNet).

В более поздних системах EDMS используется технология оптического распознавания символов (OCR - Optical Character Recognition). После сканирования и ввода документа в систему происходит перевод графического образа документа в текстовый файл, после чего следует достаточно трудоемкий процесс исправления ошибок в тексте, допущенных при распознавании. Необходимая информация ищется с помощью механизма четкого поиска по полному содержанию документа. Примерами систем, использующих описанную технологию, могут служить ZyIMAGE (ZyLAB Division of IDI), Topic (Verity), BRS/Search (Dataware).

Каковы наиболее серьезные ограничения предлагаемых систем:

· Использование технологии ключевых слов "стоит" от $5 до $20 на документ.

· Определение ключевых слов - достаточно субъективный процесс, а также ключевые слова со временем теряют свою значимость.

· При использовании технологии OCR требуется тратить значительные усилия на "очистку" текста после использования средств OCR, т.к. даже самые совершенные средства распознавания не дают 100% точность. Это очень трудоемкий и дорогостоящий процесс, его стоимость составляет от $1 до $10 на страницу.

· Во всех предлагаемых системах EDMS используется механизм четкого поиска, поэтому если в запросе допущены орфографические ошибки или в тексте документа не исправлены ошибки распознавания, система никогда не найдет нужной информации.

· Индекс систем с полноконтекстным поиском составляет от 200% до 400% от объема исходных документов, что предъявляет серьезные требования к ресурсам компьютера и существенно увеличивает время поиска при увеличении потока документов.

В начале 90-х годов на рынке систем EDMS появились новые разработки с использованием новейших технологий нейронных сетей и искусственного интеллекта. В системах третьего поколения, созданных на основе этих технологий, реализован нечеткий поиск по полному содержанию документа и очень "компактное" индексирование (всего лишь 30% от объема исходного текста).

Нечеткий поиск означает индифферентность по отношению к ошибкам как во входных данных, так и в формулировках запроса, т.е. он сокращает до минимума влияние ошибок распознавания символов, ошибок набора на клавиатуре при вводе данных, а также ошибок правописания в запросах поиска. С помощью механизма нечеткого поиска вы можете найти то, что ищете, даже если вы не знаете, как это пишется, забыли, как это называется или если это окажется неправильно зарегистрировано. Система всегда выдает пользователю ответ, наилучшим образом согласованный с терминами или фразами запроса, по которому проводится поиск.

На рынке коммерческие системы EDMS третьего поколения представлены программным продуктом Excalibur EFS (Excalibur Technologies Corp.). Пакет Excalibur EFS базируется на технологии адаптивного распознавания образов APRP (Adaptive Pattern Recognition Processing), разработанной компанией Excalibur Technologies и реализованной в пакете с использованием механизма нейронных сетей.

Технология APRP обеспечивает автоматическую индексацию всего содержания документа, что исключает необходимость выбирать ключевые слова вручную и дает возможность проведения нечеткого поиска любого слова в документе. Это означает, что в экстремальной ситуации пользователю системы Excalibur EFS не нужно беспокоиться о том, как вспомнить правильное название документа, точную фразу или правильное написание сложной формулы, чтобы получить именно ту информацию, которая ему нужна в данный момент.

Excalibur EFS предоставляет пользователю и другие режимы поиска и получения информации: нечеткий поиск по именам документов; ассоциативный поиск по всему тексту с установленными пользователем синонимами; прямой доступ по пиктограммам файлов; запросы в стиле обычной базы данных; поиск по ключевым словам в полном тексте, именах и названиях; логический поиск по всему тексту.

СУБД, системы workflow и системы EDMS - это средства управления информационными потоками. Как же они соотносятся друг с другом? В таблице 2 приведены их краткие характеристики.

Таблица 2.

Комбинация технологий СУБД, workflow и управления электронными документами и, соответственно, интеграция программных продуктов, реализующих эти технологии, дает полное решение проблемы автоматизации работы с документами любого вида в корпорации любого рода деятельности.

Этап VI. Выбор специализированных прикладных программных средств.

При всей описанной общности каждая компания имеет свою специфику, которая определяется родом ее деятельности. Выбор специализированных программных средств в значительной степени зависит от этой специфики.

Например, для компаний, связанных с добычей нефти, в составе информационной системы важно иметь геоинформационные системы. Для промышленных предприятий - системы автоматизации технологических процессов, а также системы класса CAD/CAM. Для коммерческих служб любой фирмы желательно иметь системы финансового анализа, планирования и прогнозирования, для торговых фирм - системы учета клиентов и т.д. При этом могут быть использованы старые наработки (например, бухгалтерия, система регистрации товара на складе и т.д.), интеграция которых в информационную систему будет не слишком трудоемка. Не исключено, что потребуется разработка отдельных специализированных компонентов и интеграция их в единую систему.

Абсолютно для всех компаний необходимо иметь в составе информационной системы стандартный набор приложений, таких как текстовые редакторы, электронные таблицы, коммуникационные программы и т.д. Одним из критериев выбора подобных систем должна быть возможность их несложной интеграции в корпоративную информационную систему.

Необходимо отметить специальный класс приложений - систем поддержки принятия решений, позволяющие моделировать правила и стратегии бизнеса и иметь интеллектуальный доступ к неструктурированной информации. Системы подобного класса основаны на технологиях искусственного интеллекта.

Различают два направления в развитии технологий искусственного интеллекта:

· Технология вывода, основанного на правилах;

· Технология вывода, основанного на прецедентах.

Практически все ранние экспертные системы моделировали процесс принятия экспертом решения как чисто дедуктивный процесс с использованием вывода, основанного на правилах. Это означало, что в систему закладывалась совокупность правил "если...то...", согласно которым на основании входных данных генерировалось то или иное заключение по интересующей проблеме. Такая модель являлась основой для создания экспертных систем первых поколений, которые были достаточно удобны как для разработчиков, так и для пользователей-экспертов. Однако с течением времени было осознано, что дедуктивная модель эмулирует один из наиболее редких подходов, которому следует эксперт при решении проблемы.

На самом деле, вместо того чтобы решать каждую задачу, исходя из первичных принципов, эксперт часто анализирует ситуацию в целом и вспоминает, какие решения принимались ранее в подобных ситуациях. Затем он либо непосредственно использует эти решения, либо при необходимости, адаптирует их к обстоятельствам, изменившимся для конкретной проблемы.

Моделирование такого подхода к решению проблем, основанного на опыте прошлых ситуаций, привело к появлению технологии вывода, основанного на прецедентах (по-английски: Case-Based Reasoning, или CBR), и в дальнейшем - к созданию программных продуктов, реализующих эту технологию.

Прецедент - это описание проблемы или ситуации в совокупности с подробным указанием действий, предпринимаемых в данной ситуации или для решения данной проблемы. Хотя не все CBR-системы полностью включают этапы, приведенные ниже, подход, основанный на прецедентах, в целом состоит из следующих компонентов:

· получение подробной информации о текущей проблеме;

· сопоставление (сравнение) этой информации с деталями прецедентов, хранящихся в базе, для выявления аналогичных случаев;

· выбор прецедента, наиболее близкого к текущей проблеме, из базы прецедентов;

· адаптация выбранного решения к текущей проблеме, если это необходимо;

· проверка корректности каждого вновь полученного решения;

· занесение детальной информации о новом прецеденте в базу прецедентов.

Таким образом, вывод, основанный на прецедентах, представляет собой метод построения экспертных систем, которые делают заключения относительно данной проблемы или ситуации по результатам поиска аналогий, хранящихся в базе прецедентов.

В ряде ситуаций CBR-метод имеет серьезные преимущества по сравнению с выводом, основанным на правилах, и особенно эффективен, когда:

· основным источником знаний о задаче является опыт, а не теория,

· решения не уникальны для конкретной ситуации и могут быть использованы в других случаях;

· целью является не гарантированное верное решение, а лучшее из возможных.

Обратная связь, возникающая при сохранении решений для новых проблем, означает, что CBR-метод по своей сути является "самообучающейся" технологией, благодаря чему рабочие характеристики каждой базы прецедентов с течением времени и накоплением опыта непрерывно улучшаются. Разработка баз прецедентов по конкретной проблеме или области деятельности происходит на естественном русском языке, т.е. не требует никакого программирования и может быть выполнена наиболее опытными сотрудниками - экспертами, работающими в данной конкретной области.

Не стоит, однако, рассчитывать, что экспертная система будет действительно принимать решения. Принятие решения всегда остается за человеком, а система лишь предлагает несколько возможных вариантов и указывает на самый "разумный" с ее точки зрения.

Реально на рынке предлагается лишь несколько коммерческих продуктов, реализующих технологию вывода, основанного на прецедентах. Это объясняется, в первую очередь, сложностью алгоритмов и их эффективной программной реализации. Наиболее успешные и известные из присутствующих на рынке продуктов - CBR Express и Case Point (Inference Corp.), Apriori (Answer Systems), DP Umbrella (VYCOR Corp.). Некоторые из них представлены и на Российском рынке.

3. Системное корпоративное управление

«Классическим» объектом анализа в теории корпоративного управления обычно служит крупная корпорация, характеризующаяся распределением акций среди большого количества акционеров. Так, в Англии к концу 1995 г. лишь в двух из двадцати крупнейших корпораций прямой и косвенный (осуществляемый с помощью многоярусных пирамидальных структур акционерной собственности) контроль со стороны самого крупного акционера превышал 10%; ни в одной из этих корпораций такой контроль не достигал 20% общего числа голосов. Исследования распределения акционерной собственности свидетельствуют, однако, что подобная структура крупных корпораций может считаться типичной лишь для немногих стран.

Практика корпоративного управления существует уже несколько веков. Однако полноценная теория корпоративного управления стала формироваться лишь в 80-е гг. двадцатого столетия. Рассматривая особенности нынешней эпохи и двух предшествующих, ученые делают вывод, что в XIX в. двигателем экономического развития было предпринимательство, в XX столетии - менеджмент, а в XXI в. эта функция переходит к корпоративному управлению.

Сейчас в развитых странах уже четко определены основы системы отношений между главными действующими лицами корпоративного управления (акционерами, менеджерами, директорами, кредиторами, сотрудниками, поставщиками, покупателями, государственными чиновниками, жителями местных общин, членами общественных организаций и движений). Такая система создается для решения трех основных задач корпорации: обеспечения ее максимальной эффективности, привлечения инвестиций, выполнения юридических и социальных обязательств.

В апреле 1999 г. в специальном документе, одобренном Организацией экономического сотрудничества и развития, было сформулировано следующее определение корпоративного управления: «Корпоративное управление относится к внутренним средством обеспечения деятельности корпораций и контроля над ними. Одним из ключевых элементов для повышения экономической эффективности является корпоративное управление, включающее комплекс отношений между правлением (менеджментом, администрацией) компании, ее советом директоров (наблюдательным советом), акционерами и другими заинтересованными лицами (стейкхолдерами). Корпоративное управление также определяет механизмы, с помощью которых формулируются цели компании, определяются средства их достижения и контроля над ее деятельностью». Там же были подробно описаны пять главных принципов надлежащего корпоративного управления:

1. Права акционеров (система корпоративного управления должна защищать права владельцев акций).

2. Равное отношение к акционерам (система корпоративного управления должна обеспечивать равное отношение ко всем владельцам акций, включая мелких и иностранных акционеров).

3. Роль заинтересованных лиц в управлении корпорацией (система корпоративного управления должна признавать установленные законом права заинтересованных лиц и поощрять активное сотрудничество между компанией и всеми заинтересованными лицами в целях преумножения общественного богатства, создания новых рабочих мест и достижения финансовой устойчивости корпоративного сектора).

4. Раскрытие информации и прозрачность (система корпоративного управления должна обеспечивать своевременное раскрытие достоверной информации обо всех существенных аспектах функционирования корпорации, включая сведения о финансовом положении, результатах деятельности, составе собственников и структуре управления).

5. Обязанности совета директоров (совет директоров обеспечивает стратегическое руководство бизнесом, эффективный контроль над работой менеджеров и обязан отчитываться перед акционерами и компанией в целом).

В.Е. Мащенко определяет корпоративное управление как «построенное на учете интересов акционеров и их роли в развитии корпорации». Это управление, базирующееся на праве собственности, корпоративных коммуникациях. Стратегии корпоративного развития и культуры с учетом традиций и принципов коллективного поведения.

Его отличают широкое участие в акционерной собственности, формирование на основе акционерного капитала сложных вариантов переплетения капиталов и меняющийся состав заинтересованных участников.

Корпоративное управление - это система взаимоотношений между акционерами и менеджментом, а также иными заинтересованными в деятельности компании лицами. Взаимодействие между ними происходит посредством определенных процедур, к которым установлены нормативные требования как законом, так и уставом и внутренними документами компании. От надлежащей работы этой системы, от соблюдения установленных процедур напрямую зависит возможность акционеров реализовать свои интересы, связанные с участием в компании, будь то портфельные инвестиции или прямое участие в управлении.

Многие ученые-экономисты отмечают, что низкое качество корпоративного управления - одно из основных препятствий, стоящих на пути развития российской экономики. Эта проблема наряду с высоким налогообложением, чрезмерным вмешательством государства, неэффективностью судебной и правоохранительной систем ухудшает инвестиционный климат, является причиной вывоза капитала и мешает привлечению внешнего финансирования.

Качество корпоративного управления - фактор более важный, чем показатели текущей деятельности отдельных компаний, состояние внешнеторгового баланса государства или даже наличие диспропорций в его экономике. По данным фирмы McKinsey, при оценке компаний в странах с переходной экономикой крупные инвесторы, как правило, отдают приоритет качеству корпоративного управления перед финансово-экономическими показателями. Диспропорции можно устранить, если экономика привлекательна для инвесторов и компании имеют средства для развития. При низком же качестве корпоративного управления инвестиции невелики или отсутствуют вовсе и даже богатые природные ресурсы не способны радикально улучшить ситуацию. Как показывает мировая практика, причины процветания или упада кроются в состоянии умов, а не в природных условиях или технологиях.

Без повышения качества корпоративного управления невозможно решить задачу, поставленную президентом России, - добиться стабильного экономического роста и удвоения ВВП к 2010 году. В условиях глобализации будущее страны и российских компаний зависит от конкурентоспособности национальной экономики на мировом рынке, а одним из источников высокой конкурентоспособности как раз и является следование стандартам корпоративного управления.

Организационно-правовым объектом корпоративного управления выступают акционерные общества.

Корпоративное управление решает задачи организационно-правового руководства бизнесом, оптимизации организационных структур, внутри- и межфирменных отношений согласно постулируемых целей деятельности.

В корпоративном управлении известны:

Теория соучастников (stakerholders theory), которая требует строгой подконтрольности руководства корпорации всем заинтересованным сторонам в рамках заданной модели корпоративных отношений;

Агентская теория (agency theory), опирающаяся на корпоративные отношения через агентские затраты;

Модель сравнительного институционального анализа, учитывающая универсальные начала корпоративного управления в различных странах.

Систему управления корпорацией отдельной страны отличают конкретные характеристики и свойства. Одновременно ряд ее положений оказываются схожими и могут служить основой разработки национальной системы управления.

В качестве основных элементов модели корпоративного управления выделяют:

Состав непосредственных (ключевых) участников;

Структуру акционерного капитала;

Круг заинтересованных участников;

Состав совета директоров;

Механизм взаимодействия акционеров и держателей интересов;

Законодательные нормы;

Требования к раскрытию информации.

Американская модель корпорации формировалась в рамках рыночной финансовой системы при наличии обширного рынка капитала и множества инструментов. «Развитость» производственных корпораций облегчила привлечение нужных капиталов. Капитализация корпораций через новую эмиссию акций не требовала использования долгосрочных кредитов.

В США действуют два типа корпораций:

Корпорации с ядром - банковским холдингом;

Компании с кластером в виде производственно-технологического комплекса.

Внутри корпоративные отношения формируются через гибкие связи и свободное перетекание капитала между отраслями.

Японские корпорации (сюданы) являются универсальными многоотраслевыми экономическими системами, в структуру которых включены финансовые, торговые, производственные подсистемы. Кластерами сюданов являются компании тяжелой и химической промышленности. Корпорации Японии широко используют привлечение средств вкладчиков. В из состав обязательно входит банк, контролирующий всю корпоративную сеть банков, страховых и инвестиционных компаний. Важнейшей подсистемой корпорации являются торговые фирмы. Промышленные компании корпораций вертикально интегрированы под началом головной фирмы, доминирует высокий уровень централизации. Отношения поставщик - потребитель монополизированы и не рыночные.

Характерным для германской корпоративной культуры является тесное соединение банков и промышленности. На этой основе построена межотраслевая интеграция промышленных концернов и финансовых организаций и созданы горизонтальные промышленно-финансовые организации. Банки как центры корпоративного строительства финансируют промышленные фирмы и руководят ими.

Необходимо отметить, что место и роль корпорации в национальной и мировой экономике задается ее ролью в интегральном процессе производства и его ресурсного обеспечения. Рост сложности и многохарактерности хозяйственных корпоративных систем диктуется задачами формирования у таких оргсистем экономической устойчивости на основе внутренних факторов роста. Корпорация, включающая в себя различающиеся по отраслевой принадлежности и территории базирования организации, формирует основу экономики, задает ее динамику развития, социально-экономический рост и стабильность отрасли.

Как показывает статистика, в российской экономике преобладают крупные компании, при этом большинство из них организовано в виде холдинговых структур, часто представляющих собой группы формально неаффилированных компаний. Реалии сегодняшнего дня таковы, что собственники и менеджеры компаний все чаще ставят перед собой задачу оптимизации управления бизнесом.

Практика некоторых крупных российских холдингов последних 2-3 лет показывает, что улучшение корпоративного управления начинает рассматриваться потенциальными инвесторами как важный ресурс повышения их конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности. Во-первых, следование принципам корпоративного управления создает позитивный имидж компании в глазах потенциальных инвесторов. Во-вторых, хорошее корпоративное управление снижает риски инвесторов и таким образом способствует привлечению средств. Здесь срабатывает «золотое правило»: «Инвестиции приходят только туда, где соблюдаются права акционеров», и инвесторы готовы платить премию за хорошее корпоративное управление.

Следует отметить и другие факторы, положительно влияющие на развитие корпоративного управления в России:

переориентация российских менеджеров с административных на рыночные методы ведения бизнеса;

· постепенный отказ собственников, сформировавшихся в период приватизации и «первоначального накопления капитала», от непосредственного управления и привлечение к оперативному управлению профессиональных наемных менеджеров;

· изменение общественного сознания и, в первую очередь, сознания инвесторов - нарушение принципов и норм корпоративного управления становится само по себе моветоном, что подталкивает значительное число эмитентов к разработке и принятию кодексов корпоративного управления (ЮКОС, РАО ЕЭС, Связьинвест, ОМЗ и др.);

· совершенствование (и в ряде случаев ужесточение) норм законодательства, регулирующих деятельность акционерных компаний;

· разработка и внедрение в практику корпоративного управления многих российских компаний механизмов защиты и обеспечения интересов миноритарных акционеров.

Перед построением системы корпоративного управления в холдинге в большинстве случаев необходимо учесть два обстоятельства.

Во-первых, часто необходимым условием создания эффективной системы корпоративного управления является изменение самой структуры холдинга. Так, реструктуризация холдинга бывает необходима при существовании нескольких де-факто (но не де-юре) аффилированных компаний, участвующих в едином производственном процессе. Подобные группы компаний активно создавались и в процессе приватизации государственных предприятий их менеджментом, и в эпоху бартера в целях осуществления сложных зачетных схем, и в ходе происходящих в настоящее время процессов поглощения поставщиков, потребителей и конкурентов.

Наиболее распространенным вариантом реструктуризации, направленной на формирование прозрачных корпоративных структур, является создание корпоративного центра. Под «корпоративным центром» в данном случае понимается специально созданная головная компания холдинга. В роли корпоративного центра, имеющего российскую юрисдикцию, могут выступать:

общество с ограниченной ответственностью, реже - закрытое акционерное общество (в данном случае собственники холдинга ставят перед собой цель ограничить возможность размывания структуры собственности, минимизировать издержки на раскрытие информации, упростить процедуру принятия управленческих решений);

· открытое акционерное общество {этот вариант применяется, например, в случае реализации стратегии по привлечению значительных инвестиций, выхода на международные рынки заемного капитала, продажи бизнеса на рыночных условиях);

· доверительный управляющий (схема используется как временная, созданная либо на период формирования корпоративного центра в виде юридического лица, либо в связи с необходимостью более тесной координации усилий группы собственников - в силу, например, угрозы недружественного поглощения).

Во-вторых, несмотря на то, что реструктурированные по вышеописанной схеме холдинги имеют большую устойчивость перед лицом недружественных поглощений, сам процесс реструктуризации таит в себе определенные риски.

Так, в ряде случаев формирование эффективной холдинговой компании оказывается невозможным в силу допущенных в свое время существенных нарушений законодательства при создании и деятельности входящих в состав холдинга юридических лиц. К числу наиболее распространенных нарушений, рассматриваемых российским законодательством как существенные и влекущие риск принудительной ликвидации юридических лиц, относятся нарушения при приватизации и акционировании государственных предприятий, размещении эмиссионных ценных бумаг, учете прав на акции, уменьшении чистых активов хозяйственных обществ, ввиду вывода активов и т. д.

Другим препятствием на пути формирования холдинговой компании могут стать различные стейк-холдерские группы - акционеры, кредиторы, paботники реструктурируемой организации. И здесь первое место занимает вопрос устойчивости процесса реструктуризации при возникающих рисках (risk management). Хотя, надо признать, при этом часто забывают, что устойчивость схемы реструктуризации часто заключается в ее поддержке со стороны широкого круга заинтересованных лиц, которая в большинстве случаев достигается максимально полным раскрытием информации.

При формировании системы корпоративного управления необходимо решить ряд принципиальных проблем. Ключевой вопрос заключается в том, что участие материнской компании в управлении своими дочерними и зависимыми обществами (ДЗО) может быть организовано двумя принципиально различными способами. Первый вариант предполагает руководство ДЗО напрямую через генерального директора при минимальном количестве корпоративных процедур. Однако практика показала низкую эффективность и ненадежность такой системы, так как она часто сводится лишь к оперативному управлению ДЗО. Второй вариант заключается в построении многоуровневой системы корпоративного управления и предполагает последовательное взаимодействие всех органов управления холдинга - от общего собрания акционеров материнской компании до исполнительных органов ДЗО. Хорошо отлаженная, такая система позволяет материнской компании эффективно координировать деятельность всех ДЗО, обеспечивая при этом интересы всех заинтересованных сторон. В настоящее время все большее количество холдингов переходят именно ко второму варианту управления.

Заключение

Концептуальные основы системы административного управления качеством определены в восьми принципах, на которых базируется всё семейство стандартов ISO 9000. В ISO 9000:2000 они прописаны как «всеобъемлющее и фундаментальное правило или убеждение, применяемое при руководстве и управлении организацией, направленное на непрерывное и долгосрочное улучшение её производительности путём ориентации на потребителей одновременно с удовлетворением потребностей остальных участвующих сторон».

Восемь принципов:

1. Ориентация организации на потребителя. Производители должны понимать текущие и будущие потребности своих покупателей и не только удовлетворять желания потребителей, но и стремиться превзойти их ожидания.

2. Лидерство (leadership). Руководство организации обеспечивает создание и поддерживание внутренней окружающей среды, которая позволяет сотрудникам в полной мере участвовать в достижении стратегических целей компании.

3. Вовлечение персонала. Полная вовлечённость в деятельность компании сотрудников всех уровней способствует использованию их способностей на благо организации.

4. Процессный подход. Желаемый результат достигается более быстро, когда связанные ресурсы и деятельность управляются как процесс.

5. Системный подход к административному управлению. Административное управление системой взаимосвязанных процессов в рамках достижения заданной стратегической цели повышает эффективность и результативность работы организации в целом.

6. Непрерывное усовершенствование.

7. Подход к принятию решений, основанный на фактах. Эффективные решения базируются на анализе данных.

8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Организация и её поставщики зависимы друг от друга, и взаимовыгодные отношения повышают их способность производить ценности.

Следование этим принципам способствует развитию управленческой культуры, проникновению системы административного управления качеством во все виды деятельности организации (TQM- total quality management) и, значит, обеспечению конкурентоспособности продукции, проектов, систем и услуг компаний.

Список используемых источников

1. В.Е. Мащенко Системное корпоративное управление. - М.:Сирин, 2003, - 251 с.

2. Е. Дубовицкая, Е. Шульц новое в снижении рисков корпоративного управления //Акционерное общество. - 2005. - № 1(14).

3. Потанин В.О. Корпоративное управление: на пути к «российской модели» //Россия в глобальной политике, том 1, №3 (июль - сентябрь), 2003.

4. Горев И., Козлов Р., Дубовицкая Е. Система корпоративного управления в холдингах //Журналъ для акционеровъ. - 2003. - № 12.

5. The Economist, op. cit. Spencer Stuart UK Board Index. 2002. P. 5.

6. Maassen G. F. An international comparison of corporate governance models. Spencer Stuart, 1999. P. 180.

7. Higgs D. Review of the role and effectiveness of non-executive directors. L.: DTI, 2003. P. 18.

8. Данные за 2002 г. См.: Felton R., Watson M. Change across the board // The McKinsey Quarterly, 2002. № 4. P. 33.

9. Там же. P. 32 - 33. В опросе участвовали 200 директоров, являющихся членами СД в 500 американских компаниях, две трети из которых имеют оборот свыше 1 млрд долл.

10. Cadbury A. Corporate governance and chairmanship: a personal view. Oxford University Press, 2002.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Первый самостоятельный космический проект молодого коллектива - создание ракеты-носителя (РН) лёгкого класса типа «Космос». Предприятие заявило о себе 18 августа 1964 г. успешным пуском первой РН 11К65 («Космос-3») с тремя экспериментальными спутниками «Космос-38,-39,-40».

В начале 60-х годов предприятие приступило к самостоятельной разработке космических аппаратов и спутниковых систем. С 1964 года его коллективом впервые в стране были созданы и выведены на низкие орбиты малые спутники связи, с 1967 г. - навигационные и научные КА, с 1968 г. - геодезические спутники. С середины 60-х годов «решетнёвская» фирма также начала осваивать производство самых мощных тогда космических аппаратов типа «Молния-1», запускаемых на высокую эллиптическую орбиту. В 1967 году в космос были выведены три спутника «Молния-1», изготовленных в Сибири. На базе космических аппаратов этого типа впервые в мире была создана система связи и телевещания на высоких эллиптических орбитах.

С середины 70-х годов предприятие приступило к освоению геостационарной орбиты (ГСО) - самой коммерчески востребованной области околоземного пространства. С тех пор и до настоящего времени ОАО «ИСС» обеспечивает национальные интересы в области спутниковых телекоммуникаций на ГСО, поддерживает непрерывное функционирование и наращивание систем спутниковой связи, телевещания, ретрансляции. С конца 70-х и до середины 90-х годов ОАО «ИСС» создало геостационарные многоспутниковые группировки мощных КА различного назначения - «Горизонт», «Поток», «Луч», «Экран-М», «Радуга-1», «Экспресс», «Экспресс-АМ».

В 1982 г. на орбиту был выведен первый космический аппарат глобальной навигационной спутниковой системы ГЛОНАСС, разработанный в ОАО «ИСС». В 2003 году в соответствии с Федеральной целевой программой предприятие приступило к ее модернизации современными КА «Глонасс-М».

С начала 1990-х годов геостационарные телекоммуникационные спутники ОАО «ИСС» типа «Горизонт», а затем и «Луч», «Галс», «Экспресс», «Экспресс-А» успешно эксплуатируются на коммерческой основе в интересах обслуживания зарубежных потребителей, в частности, в системах «Интерспутник», для проведения международных телеконференций, телемостов. С 1993 г. спутники «Горизонт» поставлялись «под ключ» на орбиту для обслуживания стран Азиатско-Тихоокеанского региона.

В 2000г. ОАО «ИСС» впервые в отечественной практике успешно завершило создание мощного телекоммуникационного КА - Сибирского-Европейского Спутника SESat - по заказу зарубежного оператора - EUTELSAT. Спутник был создан в результате интеграции отечественных и зарубежных технологий с участием традиционной отечественной кооперации, компании Alcatel Space и целого ряда других зарубежных компаний.

В 1999-2005гг. ОАО «ИСС» в сжатые сроки создало и обеспечило пуски 9 мощных телекоммуникационных спутников типа «Экспресс-А» и «Экспресс-АМ» для срочного восполнения и кардинального обновления национальной геостационарной спутниковой группировки.

С 2003г. ОАО «ИСС» начало восстановление и ускоренное обновление с помощью новых спутников типа «Глонасс-М» отечественной Глобальной навигационной спутниковой системы, имеющей стратегическое значение для России и для сотрудничества в этой области с зарубежными странами.

В рамках новой Федеральной космической программы, рассчитанной до 2015г., ОАО «ИСС» завершает работы по развёртыванию и поддержанию в эксплуатации спутников своей глобальной многоуровневой многофункциональной информационной системы 4-го поколения и приступило к созданию информационной спутниковой системы 5-го поколения.

За 49 лет космической деятельности, опираясь на высокий научный и кадровый потенциал, ОАО «Информационные спутниковые системы» имени академика М.Ф. Решетнёва» создало мощную производственно-технологическую и экспериментальную базу. За эти годы специалисты предприятия изготовили более 1160 космических аппаратов различного назначения, на основе которых было сформировано свыше 40 многоспутниковых систем и комплексов на всех орбитах.

В настоящее время, ОАО «Информационные спутниковые системы» имени академика М.Ф. Решетнёва» - одно из ведущих предприятий российской космической отрасли. Космические аппараты ОАО «ИСС» составляют 2/3 орбитальной группировки России.

ОАО «ИСС» владеет технологиями полного цикла создания космических комплексов от проектирования до управления КА на всех орбитах - от низких круговых до геостационарных.

За время своей деятельности предприятие принимало участие в реализации более чем 30 космических программ в областях связи, ретрансляции телевидения, навигации, геодезии и научных исследований. Было спроектировано, изготовлено и запущено порядка 50 различных типов космических аппаратов, отличающихся высокой надежностью и предназначенных для использования на низкой круговой, круговой, высокоэллиптической и геостационарных орбитах.

ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «ИСС»

2.1 Стратегическая характеристика деятельности ОАО «ИСС»

2.1.1 Место компании на рынке

ОАО «Информационные спутниковые системы» имени академика М.Ф. Решетнёва» - одно из ведущих предприятий российской космической отрасли. ОАО «ИСС» владеет технологиями полного цикла создания космических комплексов от проектирования до управления КА на всех орбитах - от низких круговых до геостационарных. За время своей деятельности предприятие принимало участие в реализации более чем 30 космических программ в областях связи, ретрансляции телевидения, навигации, геодезии и научных исследований. Было спроектировано, изготовлено и запущено порядка 50 различных типов космических аппаратов, отличающихся высокой надежностью и предназначенных для использования на низкой круговой, круговой, высокоэллиптической и геостационарных орбитах.

Многолетний опыт создания КА, квалифицированный персонал, высокие технологии, современное производство и надежные деловые партнеры позволяют ОАО «ИСС» занимать позицию российского лидера спутникостроения и успешно действовать в условиях рыночной конкуренции.

В ОАО "ИСС" создано более 1160 космических аппаратов для работы на всех типах орбит. Космические аппараты ОАО «ИСС» составляют 2/3 орбитальной группировки России. По состоянию на 1 мая 2009 года, орбитальная группировка космических аппаратов разработки и производства ОАО «ИСС» составляет 70 КА. Из них свое целевое назначение выполняют 48 КА.

ОАО «Информационные спутниковые системы» имени академика М.Ф. Решетнёва» участвует в реализации приоритетных направлений развития отечественной космонавтики: Федеральной космической программы (2006-2015 гг.) и Федеральной целевой программы «Глобальная навигационная система».

В соответствии с Федеральной космической программой России формируется государственный заказ на создание и использование космической техники в научных и социально-экономических целях. ОАО «ИСС» является головным исполнителем по ряду важнейших проектов: спутников серии «Экспресс-АМ», «Луч-5А/5Б», «Гонец-М». Предприятие также работает над проектами других космических аппаратов на базе платформ «Экспресс-2000» и «Экспресс-4000».

Федеральная целевая программа «ГЛОНАСС» направлена на дальнейшее развитие и эффективное использование Глобальной навигационной спутниковой системы за счет внедрения передовых технологий спутниковой навигации в интересах социально-экономического развития страны и обеспечения национальной безопасности. ОАО «ИСС» отвечает за космический сегмент системы и является головным предприятием по разработке и созданию навигационных космических аппаратов. В настоящее время на предприятии изготавливаются спутники второго поколения «Глонасс-М» для восполнения орбитальной группировки и ведется активная разработка спутника следующего поколения «Глонасс-К». Этот перспективный аппарат с улучшенными характеристиками будет создаваться для модернизации системы.

2.1.2 Анализ организационно-правовой структуры предприятия

ОАО «ИСС» расположено по адресу: ул. Ленина, д. 52, г. Железногорск, ЗАТО Железногорск, Красноярский край, Российская Федерация, 662972.

Предприятие имеет представительство в г. Москва, расположенное по адресу: ул. 3-я Мытищинская, д.16, корпус 60, г. Москва, Российская Федерация, 123626.

Предприятие зарегистрировано в форме открытого акционерного общества. Уставный капитал Общества составляет 1 491 716 000 (один миллиард четыреста девяносто один миллион семьсот шестнадцать тысяч) рублей. Уставный капитал Общества состоит из 1 491 716 штук обыкновенных именных бездокументарных акций номинальной стоимостью 1000 (одна тысяча) рублей каждая. Уставный капитал полностью оплачен учредителем - Федеральным агентством по управлению государственным имуществом.

Основной целью деятельности Общества является получение прибыли. Для достижения поставленной цели, Общество осуществляет в установленном законодательством Российской Федерации порядке следующие виды деятельности:

1) научные, научно-технические и прикладные исследования в области создания космических систем и их составных частей;

2) проектирование, разработка, изготовление, эксплуатация и продажа спутниковых систем различного назначения, спутников, спутниковых платформ (модулей служебных систем), модулей полезной нагрузки и целевой аппаратуры, бортовых комплексов управления, систем электропитания, ориентации и стабилизации, терморегулирования, систем навигации и управления движением на орбите, наземных и спутниковых антенных устройств и систем;

3) проектирование, разработка, изготовление, закупка, испытания и продажа элементов космических аппаратов, в том числе бортовых систем, бортовых приборов, узлов, механизмов, конструкций, электрорадиоизделий, материалов, алгоритмов, программного обеспечения, документации и файлов по изготовлению и эксплуатации;

4) проектирование, разработка, изготовление, испытания, продажа и ввод в эксплуатацию наземной аппаратуры потребителя, зданий, линий и систем связи, алгоритмов, программного обеспечения, документации по использованию;

5) техническое обслуживание изготавливаемой продукции, авторский и технический надзор за изготовленными изделиями, находящимися в эксплуатации;

6) осуществление деятельности по менеджменту качества в соответствии с требованиями стандартов семейства ISO 9000 и ГОСТ РИСО 9000;

7) осуществление спутниковой операторской деятельности (предоставление услуг) и эксплуатация наземных станций и сетей;

8) проектирование, разработка, изготовление и эксплуатация электронной и электромеханической аппаратуры, узлов автоматики, средств испытаний, конструкций и механических систем различного назначения;

9) создание технических и стартовых комплексов, разработка эксплуатационной документации, подготовка и запуск космических аппаратов на космодромах;

10) предоставление услуг по исследованиям, отработке и испытаниям представленных заказчиком элементов космических систем;

11) проектирование, разработка, изготовление, закупка, испытания, сдача в эксплуатацию, поставка заказчику и сопровождение автоматизированных управляющих, контролирующих испытательных, проверочных комплексов различного назначения и их составных частей, в том числе аппаратуры, конструкций, узлов, программного обеспечения, алгоритмов и документации по изготовлению и эксплуатации;

14) осуществление в установленном порядке мероприятий по рекламе своих услуг, организация и проведение выставок, презентаций;

15) проведение сертификационных испытаний и сертификация работ и услуг;

17) монтаж, наладка и ремонт электроэнергетического, теплоэнергетического оборудования, деятельность, связанная с обеспечением безопасности при эксплуатации объектов котлонадзора и подъемных сооружений, эксплуатация электрических и тепловых сетей, автокранов и подъемников;

18) строительная деятельность, в том числе выполнение инженерных изысканий, проектных работ, производство строительных материалов, конструкций и изделий, выполнение строительно-монтажных работ, выполнение ремонтных работ, выполнение функций заказчика-застройщика, включая технический надзор за строительством объектов;

24) оказание услуг и проведение работ по созданию, внедрению, эксплуатации и ремонту средств и систем информационных технологий (устройства вычислительной техники, вычислительные сети, программное обеспечение, базы данных и т.п.);

25) деятельность по изготовлению, ремонту и продаже средств измерений, проверке и калибровке средств измерений;

26) выполнение работ, связанных с легковоспламеняющимися жидкостями;

27) ремонт, эксплуатация, осуществление инструментально-диагностического контроля автотранспортных средств;

28) перевозка пассажиров и опасных грузов;

29) оказание услуг по заправке горюче-смазочными материалами на автозаправочных станциях Общества;

30) выполнение работ с использованием драгоценных металлов, алмазов, оборудования, содержащего драгоценные металлы и алмазы;

31) выполнение технологических, научно-исследовательских и аналитических работ с использованием оборудования и лабораторной посуды из драгоценных металлов;

32) выполнение работ по обработке различных материалов (резка, шлифовка, полировка и т.п.) с использованием и применением паст и порошков, режущих и заточных инструментов, содержащих алмазы;

33) производство товаров народного потребления и продукции производственно-технического назначения, оптовая и розничная торговля товарами народного потребления, продукцией производственно-технического назначения и иными товарами в установленном порядке;

34) полиграфическая и издательская деятельность в установленном действующим законодательством Российской Федерации порядке;

35) деятельность в области охраны, пожарной безопасности и электробезопасности;

36) осуществление деятельности по охране труда и промышленной безопасности;

37) внешнеэкономическая деятельность;

38) осуществление деятельности по управлению дочерними обществами;

39) оказание дочерним обществам консультационных и иных услуг в области управления;

40) инвестиционное, научно-техническое, снабженческо-сбытовое, экономическое, внешнеэкономическое, правовое и информационное обеспечение деятельности дочерних и зависимых обществ;

41) проведение работ по подготовке и переподготовке персонала дочерних и зависимых обществ, научно-методическое обеспечение кадровой работы;

42) участие в установленном порядке в осуществлении функций, связанных с управлением имуществом, ценными бумагами, иными материальными и нематериальными активами юридических лиц;

43) осуществление в соответствии с законодательством инвестиционной деятельности, включая эмиссию собственных ценных бумаг (в том числе акций, облигаций и производных ценных бумаг), покупку и продажу ценных бумаг, оказание инвестиционных услуг, создание инвестиционных институтов для обеспечения интересов Общества и его дочерних обществ;

44) коммерческая и посредническая деятельность;

45) сдача в аренду любого движимого и недвижимого имущества, осуществление лизинговых операций;

46) оказание лечебной, диагностической, профилактической и консультативной медицинской помощи, проведение медицинских осмотров водителей транспортных средств;

47) предоставление платных медицинских услуг населению и организациям;

48) обеспечение социальной защиты работников Общества.

Органами управления ОАО «ИСС» являются:

Общее собрание акционеров;

Совет директоров;

Генеральный конструктор и генеральный директор (единоличный исполнительный орган).

Контроль над финансово-хозяйственной деятельностью Общества осуществляет Ревизионная комиссия. Для общего руководства и координации проводимой Обществом научно-исследовательской деятельности в Обществе создается выборный представительный орган - Научно-технический совет, возглавляемый Генеральным конструктором и генеральным директором.

Таблица 4. Формулирование миссии предприятия

2.2 Стратегический анализ внешней среды

2.2.1 Характеристика рынка авиакосмической продукции

Рынок авиакосмической продукции - специализированная область мирового рынка, обладающая многими характерными особенностями: высокими показателями риска, нестабильностью, широкой дифференциацией доходов организаций и предприятий, относительно низким уровнем доходности. В связи с этим появляется необходимость в прогнозировании как инструменте учета динамики развития рынка для выявления перспектив предприятий на конкретный период времени, что позволяет более эффективно планировать управление предприятиями в авиакосмической отрасли.

Рынок гражданской космической техники состоит из двух основных сегментов: производства космических аппаратов прикладного и научного значения и выпуска ракет-носителей, оказывающих пусковые услуги по выводу их в космос. Объем первого сегмента определяется спросом на информационные и телекоммуникационные услуги конечных потребителей, спросом и предложением на рынке спутниковых операторов и провайдеров. Удовлетворение потребности в услугах реализуется в рамках комплекса спутниковой связи, включающего в себя на этапе функционирования орбитальную группировку космических аппаратов, сеть наземных станций и терминалы конечных пользователей (серверы Интернета, телефоны мобильной связи, антенны непосредственного телевещания).

Россия имеет наибольшую долю рынка по спросу в производстве космических аппаратов - 43% и ракет-носителей - 40%. Для США эти доли не превысили 24 и 30% соответственно.

В последние годы перспективным направлением является унификация спутников - применение универсальных космических платформ, на которых располагается различного назначения полезная нагрузка.

В рамках данной работы оценка внешней среды ОАО «ИСС» будет осуществляться в контексте участия предприятия в Федеральной целевой программе «Глобальная навигационная система».

2.2.2 Мировые спутниковые навигационные системы

Потенциальные возможности спутниковой навигации появились с момента запуска первого ИСЗ. В настоящее время, спутниковые системы навигации широко используются для обеспечения навигации и позиционирования с высокой точностью для всех потребителей на любом месте и в любое время.

Глобальная Система Позиционирования (GPS) разработана и поддерживается на государственном уровне США. Глобальная Навигационная Спутниковая Система (GLONASS) разработана в России. Обе эти навигационные системы функционируют.

Европейский Союз запланировал создать еще одну глобальную навигационную систему (GNSS) Galileo с бюджетом 3.8 миллиарда долларов еще в 1999. Ожидается, что Galileo запустят в эксплуатацию к 2013 году (ранее планировалось запустить к концу 2008).

Кроме того, другие страны: Китай, Индия и Япония также планируют строить свои собственные спутниковые системы навигации.

Основные услуги, которые предоставляют действующие навигационные системы, заключаются в позиционировании, то есть в определении местоположения объекта с в системе географических координат, измерение скорости перемещения объекта и передачи сигналов точного времени.

Использование этих услуг оказывает большое влияние на развитие новых технологий и стиль жизни людей. Спутниковая навигация стала важной инфраструктурой, так же необходимой, как дорожная сеть или сеть распределения электроэнергии. Некоторые эксперты полагают, что к 2015 году терминалы с функциями навигации будут распространены и востребованы подобно сотовым телефонам. По этим оценкам прекращение услуг навигации на 2 дня будет эквивалентно 1 мдрд USD убытков.

Прибыль спутниковой индустрия, которая работает на навигацию, достигает на данный момент 40 миллиардов долларов в год. Прибыль, которую принесут спутниковые системы навигации в 2025 г., оценивается в размере 450 миллиардов EUR. Далее в работе рассмотрены все существующие в мире системы навигации.

Система GPS является единственной спутниковой системой навигации в настоящее время, которая обеспечивает предоставление услуг в глобальном масштабе.

Спутниковая группировка состоит из 24 непрерывно работающих спутников, расположенных в 6 орбитальных плоскостях с наклонением 64.5о к плоскости Геостационарной орбиты). Имеются и резервные спутники. Каждый спутник излучает так называемый Р код, обработка которого в GPS приемнике обеспечивает точность выше 10 м, и С/А код, обеспечивающий точность около 20 м.

ГЛОНАСС - Глобальная Навигационная Спутниковая Система была разработана в 1978 г. Орбитальная группировка в полном составе из 24 спутников в 3-х орбитальных плоскостях была введена в действие в 1995 г.

Точность определения координат - 30 метров для C/A-кода и около 10 метров для P-кода. С 1998, из-за недостатка ассигнований, орбитальная группировка GLONASS не поддерживалось должным образом. В результате, число действующих спутников сократилось на 9.

В 2005 правительство РФ одобрило Федеральную Программу Космических исследований на 2006-2015 г. с бюджетом 23.6 миллиард рублей.

На 7 марта 2009 года в системе действовало 20 спутников, что обеспечило непрерывную навигацию почти на всей территории России. Европейская часть обеспечена сигналом на 95?99 %, остальная часть планеты - на 80%.

К 2011 году, как ожидается, количество спутников системы позиционирования ГЛОНАСС увеличится до тридцати (включая резервные), что позволит приблизить ее точность к зарубежному аналогу -- GPS.

Галилео (Galileo) -- европейский проект спутниковой системы навигации. Европейская система предназначена для решения навигационных задач для любых подвижных объектов с точностью менее одного метра. Ныне существующие GPS-приёмники не смогут принимать и обрабатывать сигналы со спутников Галилео, хотя достигнута договорённость о совместимости и взаимодополнению с системой NAVSTAR GPS третьего поколения. Так как финансирование проекта будет осуществляться в том числе за счёт продажи лицензий производителям приёмников, следует так же ожидать, что цена на последние будет несколько выше сегодняшних.

Помимо стран европейского сообщества достигнуты договорённости на участие в проекте с государствами -- Китай, Израиль, Южная Корея, Украина и Россия. Кроме того, ведутся переговоры с представителями Аргентины, Австралии, Бразилии, Чили, Индии, Малайзии. Ожидается, что Галилео войдёт в строй в 2013, когда на орбиту будут выведены все 30 запланированных спутников (27 операционных и 3 резервных). Компания Arianespace заключила договор на 10 ракет-носителей "Союз" для запуска спутников начиная с 2010 года. Космический сегмент будет дополнен наземной инфраструктурой, включающей в себя два центра управления и глобальную сеть передающих и принимающих станций.

В отличие от американской GPS и российской ГЛОНАСС, система Галилео не контролируется ни государственными, ни военными учреждениями. Разработку осуществляет ЕКА. Общие затраты на создание системы оцениваются в 3,8 млрд. евро.

Правительство Индии одобрило 9 Мая 2006, проект развертывания Индийской Спутниковая Региональная Система Навигации (IRNSS) с бюджетом 14.2 миллиарда Рупий в течение следующих 6-7 лет. Спутниковая группировка IRNSS будет состоять из семи спутников на геосинхронных орбитах. Причем четыре спутника из семи в IRNSS будут размещены на орбите с наклонением в 29о по отношению к экваториальной плоскости. Все семь спутников будет иметь непрерывную радио видимость с Индийскими управляющими станциями.

Спутники IRNSS будут использовать платформу, подобную той, которая используется на русском метеорологическом спутнике Kalpana-1 с массой 1330 кг и мощностью солнечных батарей 1400 Вт. Полезная нагрузка будет включать два 40 Вт твердотельных усилителя.

Земной сегмент IRNSS будет иметь станцию мониторинга, станцию, резервирования, станцию контроля и управления бортовыми системами. Государственная компания ISRO является ответственной за развертывание IRNSS, которая будет находиться целиком под контролем Индийского правительства. Навигационные приемники, которые будут принимать сигналы IRNSS, так же будут разрабатываться и выпускаться индийскими компаниями.

Китай, являющийся наиболее быстро развивающейся страной в мире, также начал строительство своей собственной спутниковой системы навигации Compass.

Космический сегмент спутниковой системы навигации Compass будет сформирован из 5 спутников на Геостационарной орбите (ГСО) и 30 спутников на средней земной орбите.

Два типа услуг будут предусмотрены. Для общего пользования будет передаваться сигнал, обработка которого позволит добиться точности определения координат в 10 м, скорости в 0.2 м/с и определения текущего времени с точностью 50 нс.

Ограниченный круг пользователей получит возможность измерений с большей точностью.

Три спутника на ГСО были выведены в 2000 г. Такая система их трех спутников в настоящее время предоставляет услуги местоопределения, точного времени и связи и успешно дополняет GPS. Еще 2 спутника запланированы к запуску в начале 2007 г. Как ожидается, Навигационная Спутниковая Система Compass будет предоставлять услуги на территории Китая и соседних государств с 2008 г.

Китай желает сотрудничать с другими странами в разработке спутниковой навигации, чтобы обеспечить взаимодействие Compass с другими глобальными навигационными системами

Японская QZSS была изначально задумана в 2002 г. как коммерческая система с набором услуг для подвижной связи, вещания и широкого использования для навигации в Японии и соседних районах Юго-Восточной Азии. Первый запуск спутника для QZSS был запланирован на 2008 г. В марте 2006 Японское правительство объявило, что первый спутник не будет предназначен для коммерческого использования и будет запущен целиком на бюджетные средства для отработки принятых решений в интересах обеспечения решения навигационных задач. Только после удачного завершения испытаний первого спутника начнется второй этап и следующие спутники будут в полной мере обеспечивать запланированный ранее объем услуг. Новая дата для запуска первого спутника была перенесена на 2010 г.

Всего в спутниковый сегмент войдут 3 спутника, орбиты которых будут выбраны таким образом, чтобы их подспутниковые точки описывали на земной поверхности одну и ту же траекторию с одинаковыми временными интервалами. При этом, по крайней мере один спутник будет виден под углом места более 70 градусов в любое время на территории Японии и Кореи. Эта особенность и определила название навигационной системы -Quasi-Zenith. Антенны спутников будут передавать сигналы практически во всей зоне видимости спутников, обеспечивая навигацию и передачу сигналов точного времени. Однако сигналы L1-SAIF, которые включают в себя различные поправки, позволяющие повысить точность измерений с помощью сигналов GPS и, возможно, GALILEO, будут передаваться с помощью параболической антенны только на Японию.

Японская QZSS в основном предназначена для улучшения характеристик GPS на национальной и некоторых соседних территориях. Ожидается, что внедрение QZSS позволит существенно повысить эффективность решения навигационных и других задач и придаст ускорение внедрению новых применений для навигации, которые требуют большей точности и надежности.

2.2.3 Оценка нестабильности среды предприятия

Существует 4 основных группы факторов нестабильности внешней среды - составляющих STEP(PEST) анализа. STEP является аббревиатурой названия таких групп факторов: социальных (S - social), технологических (Т - technological), экономических (Е - economic), политических (Р - political). В каждой из перечисленных групп может существовать множество различных факторов (таблица 5).

Таблица 5. Факторы нестабильности внешней среды

В соответствии с отраслевой принадлежностью компании были определены три группы факторов нестабильности внешней среды, оказывающих влияние на деятельность предприятия. В каждой из трех групп факторов были выбраны по три фактора, которые, по мнению экспертов, оказывают воздействие на предприятие.

Итоги экспертной оценки представлены в таблице 6.

Таблица 6. Экспертная оценка факторов внешней среды

Проведенный экспертный анализ позволяет построить профиль внешней среды (рисунок 2).

Рисунок 2. Профиль внешней среды

Проведенный анализ показывает, что наибольшая нестабильность наблюдается в экономической компоненте, что вызвано большой зависимостью отрасли от поддержки государства, являющегося основным потребителем продукции и услуг, которая напрямую зависит от экономической ситуации в стране и мире.

Вследствие этого, необходимо уделять особое внимание подробному исследованию факторов, влияющих на изменение экономической ситуации в стране и влияние данных факторов на деятельность потенциальных потребителей.

Выявление ключевых факторов для формирования стратегии организации связано с анализом внешнего окружения и ранжирования по значимости условий среды, в наибольшей степени влияющих на деятельность организации, т.е. на содержание принимаемых высшим руководством управленческих решений.

Факторы внешней среды, влияющие на предприятие, а также характер их влияния и степень важности представлены в таблице 7.

Таблица 7. Интегральный PEST анализ

Следует отметить, что вследствие специфики сферы деятельности предприятии и характера продукции, все вышеперечисленные факторы тесно переплетены между собой.

Таким образом, анализ рынка и нестабильности среды позволил сделать следующие выводы.

Во-первых, авиакосмическая продукция является сложным, дифференцированным наукоемким и высокотехнологичным товаром со значительным сроком службы и малой частотой потребления, дорогостоящим, выпускаемым в условиях единичного и мелкосерийного производства; приобретение товара мотивировано коммерческой эффективностью эксплуатации в услугах и выполнением властных полномочий государственными организациями.

Во-вторых, авиакосмический рынок характеризуется неустойчивым спросом, производным от состояния авиатранспортных и телекоммуникационных услуг и потребностей ведомств национальной безопасности и науки, малым количеством и высокой концентрацией производителей, олигополистическим и монополистическим типом конкуренции, высокими барьерами входа.

В - третьих, управлению корпорациями свойственны высокая неопределенность и риски принятия решений, сложные многоуровневые организационные структуры, недостаточная гибкость управления крупными долгосрочными проектами, трудность обеспечения ритмичности производства в обстановке дискретности и нестабильности заказов, сложность обеспечения соответствия производственно-сбытовой политики изменчивости среды, что вызывает потребность в отраслевом маркетинге.

В-четвертых, эффективность экономики предприятий отрасли ниже, чем для лидеров мирового рынка (торговых, нефтяных компаний и пр.), по объемам доходов, прибыли, активам и рыночной капитализации, однако повышение устойчивости к кризисам по рентабельности, государственная поддержка, возможность получения долгосрочных многомиллиардных контрактов, обеспечивающих финансовую устойчивость и высокие барьеры входа, придают отрасли привлекательный характер.

В-пятых, политические и социальные факторы среды оказывают существенное и в целом благоприятное влияние на отрасль: политические -- вследствие стратегической важности продукции в сфере обеспечения национальной безопасности и роста милитаризации, а также потребности в повышении эффективности государственного управления, социальные -- за счет удовлетворения потребностей населения в оперативных и мобильных средствах транспорта и связи, новых товарах и услугах, в развитии индустрии туризма и развлечения, экономии самого редкого ресурса -- времени.

В-шестых, нестабильность и кризисы представляют угрозы для высокочувствительной к экономике отрасли; замедление инновационного роста наряду с экономической нестабильностью и ограничениями опасно из-за резкого снижения конкурентоспособности продукции, ее производителей и отрасли в целом, а также их доходов и прибыли.

2.2. 4 Отраслевые особенности производства и эксплуатации продукции

Как уже отмечалось выше, продукция аэрокосмического комплекса обладает рядом особенностей. Ключевые из них - стратегическая государственная важность, высокие издержки на предпроизводственной и производственной стадиях. Еще одной особенностью является возможность гражданского использования некоторых систем, имеющих в первую очередь военное предназначение. К таким системам относится Глобальная навигационная спутниковая система - ГЛОНАСС.

Система используется как по прямому назначению - в военных целях, так и в гражданском сегменте. Правительство активно поддерживает и стимулирует использование ГЛОНАСС как предприятиями, так и физическими лицами.

Спектр применения ГЛОНАСС обширен - от навигации при передвижении в автомобиле до спутникового мониторинга служебного транспорта и личной безопасности.

В настоящий момент на рынке существует значительное количество предприятий, предоставляющих продукцию и услуги, так или иначе использующие систему ГЛОНАСС. При этом данные предприятия несут издержки исключительно в рамках своих бизнес-проектов, преимущественно связанные с производством либо приобретением принимающего оборудования.

Следует также отметить, что ГЛОНАСС-принимающие устройства прозводят исключительно российские производители, западные же фирмы предпочитают ограничиваться технологией GPS, так как покрытие Земного шара системой ГЛОНАСС - порядка 80%, в то время как GPS обеспечивает сигналом 100% территории.

В связи с этим, жизненные циклы самой системы ГЛОНАСС и ее гражданского сегмента значительно отличаются друг от друга (рисунок …)

Рисунок 3. Жизненный цикл продукции аэрокосмического комплекса

Жизненный цикл гражданского сегмента ГЛОНАСС представляет собой классический ЖЦТ, и состоит из 4 этапов: внедрение, рост, зрелость, насыщение, упадок. Между тем, полный жизненный цикл проекта значительно длиннее, и включает, помимо вышеперечисленных, следующие стадии:

Разработка идеи/получение госзаказа;

Конструкторская подготовка производства;

Технологическая подготовка производства;

Организационная подготовка производства;

Запуск в эксплуатацию.

Следует отметить, этап запуска в эксплуатацию не менее затратный, чем все предыдущие вместе взятые, так как включает в себя разработку и производство ракет-носителей и непосредственно сами запуски.

Таким образом, большую часть издержек по реализации проекта несет государство, в то время как в распределении доходов от использования гражданского сегмента наряду с госструктурами участвуют частные компании, удовлетворяющие потребности конечных потребителей в спутниковой навигации.

Проведенный анализ позволяет сделать вывод, что при существующей ситуации, при которой издержки несет одна сторона, а прибыль получают другие участники, выход продукции авиакосмической на самоокупаемость невозможна. В свою очередь, невозможность самоокупаемости космических программ и проектов «ставит крест» на перспективах коммерциализации космоса.

Решить данную проблему может схема, при которой все заинтересованные стороны (государство и частные компании) будут принимать участие и нести риски на всех этапах жизни проекта - от проектирования до запуска на рынок. Этого можно достичь двумя путями:

Первый вариант заключается в том, что частные компании принимают участие в финансировании подготовительных этапов, благодаря чему получают возможность вносить свои предложения касательной функциональных свойств КА. Однако ввиду нынешней сложной экономической ситуации, а также степени развития рынка, можно сделать вывод, что в настоящий момент частные компании не готовы к такой форме сотрудничества, в первую очередь из-за рисков.

Вторым вариантом является создание крупной государственной корпорации, наподобие Государственной корпорации «Российская корпорация нанотехнологий» (РОСНАНО), которая бы объединила все предприятия, работающие в рамках заданного космического проекта, и, соответственно, несла бы все риски проекта, и получала бы всю прибыль от его коммерческого использования. Создание подобной корпорации, помимо вышеперечисленного, сделает подход к коммерциализации космоса более системным, позволит оптимизировать бизнес-процессы, что в свою очередь повысит конкурентоспособность продукции и отрасли в целом. Также, создание госкорпорации позволит выявить новые перспективные направления космической деятельности.

2.3 Стратегический анализ внутренней среды

Под внутренней средой организации понимается совокупность всех внутренних факторов, которые определяют процессы жизнедеятельности организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет потенциал и возможности, которыми располагает организация.

Потенциал предприятия - это ресурсные, функциональные, организационные и управленческие возможности, которыми располагает организация для достижения своих целей.

Анализ внутренней среды организации составляется с целью выяснения:

Насколько эффективно используется потенциал организации;

Сильных и слабых сторон организации;

Конкурентных преимуществ организации;

Стратегических проблем (задач);

Для реализации возможностей и защиты от внешних угроз организация использует свой потенциал, то есть опирается на свои собственные силы, свои внутренние возможности, анализ которых осуществляется по нескольким срезам (составляющим).

Маркетинговый срез потенциала организации охватывает те стороны деятельности организации, которые связанны с реализацией продукта. Это стратегии продукта, ценообразования, продвижения продукта, выбор рынков и систем распределения.

Кадровый срез внутренней среды организации охватывает такие вопросы как: взаимодействие менеджеров и рабочих; наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание взаимоотношений между работниками.

Организационный срез включает: организационные структуры; иерархию подчинения и функциональное разделение труда; методы и порядок принятия основных видов решений; организация системы контроля за исполнением решений; организация системы коммуникаций; система планирования; квалификация и способности менеджеров.

В производственный срез входят: производственные подразделения (их количество, специализация, мощности); тип применяемой технологии; состояние основных фондов; организация производственного процесса, контроля качества, снабжения, технического обслуживания; осуществление исследований и разработок.

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации; источники и величина финансовых ресурсов, прибыль и ее использование; финансовое здоровье и стабильность; создание инвестиционных возможностей.

Организационная культура: ценности, стандарты поведения, традиции, мировоззрение, философия менеджмента.

Анализ факторов внутренней среды представлен в таблице 8.

Таблица 8. Ключевые внутренние факторы фирмы

Изучение внутренней среды организации направлено на выявление сильных и слабых сторон.

Под сильными сторонами организации понимают все то, что обеспечивает ей преимущества над конкурентами. Это база, на которую опирается организация и которую она должна стремиться расширять и укреплять.

Слабые стороны организации - это то, что не позволяет ей достичь преимуществ над конкурентами. Это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно стремиться избавиться от них.

Анализ сильных и слабых сторон предприятия представлен в таблице 9.

Таблица 9. Анализ сильных и слабых сторон предприятия

Анализ внутренней среды ОАО «ИСС» позволяет выделить следующие сильные стороны предприятия:

Опыт и квалификация персонала;

Использование высоких технологий;

Собственные исследования и разработки;

Контроль качества;

Имидж и репутация на рынке;

Постоянное развитие новых продуктов, услуг и рынков.

При этом, предприятие имеет ряд слабых сторон, к числу которых можно отнести:

Состояние производственной базы (требует обновления);

Месторасположение производства (находится на территории закрытой зоны);

Офисы и представительства (помимо головного офиса имеет лишь одно представительство - в г. Москва);

Источники финансирования - предприятие слишком зависимо от госзаказов.

Анализ внешней среды предприятия позволил выделить следующие возможности и угрозы:

Таблица 10. Возможности и угрозы

Анализ таблицы… позволяет сделать вывод, что основными возможностями ОАО «ИСС» являются возможность технического перевооружения производства, возможность появления новых технологий и ноу-хау, рост потребностей в информационных технологиях на фоне всеобщей информатизации общества, а также политика правительства в области космонавтики (ОАО «ИСС» играет значительную роль в реализации сразу двух федеральных программ).

Основными угрозами являются замещающие и конкурирующие технологии - речь идет, в первую очередь, о существующей системе GPS. Другие навигационные системы - европейская Galileo, индийская IRNSS, китайская Compass (Бэйдоу) и японская QZSS в данном случае не принимаются в расчет, так как все они находятся на ранних стадиях разработки, и, кроме Galileo, не являются глобальными. Другой угрозой является экономическая ситуация в стране и мире, которая оказывает прямое влияние на платежеспособный спрос основных потребителей продукции.

2.4 SWOT-анализ

Анализ среды, как он проводиться в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.

Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, одним из которых является метод SWOT (это аббревиатура английских слов strength - сила, weakness - слабость, opportunity - возможность, threat - угроза).

Это наиболее распространенный метод анализа, позволяющий провести совместное изучение внешней и внутренней среды организации.

Первым проводится анализ возможностей и угроз. Затем сильных и слабых сторон организации.

Технология проведения SWOT - анализа предусматривает составление матрицы. Сверху выписываются выявленные при анализе внешней среды возможности и угрозы. Слева - сильные и слабые стороны организации (анализ внутренней среды).

В матрице образуется четыре поля.

Поле «СИВ» включает стратегии, использующие сильные стороны организации для реализации возможностей, появившихся на рынке.

Поле «СИУ» - стратегии, использующие сильные стороны для устранения угроз.

Поле «СЛВ» - стратегии, позволяющие за счет появившихся возможностей минимизировать имеющиеся у организации слабости.

Поле «СЛУ» - стратегии, позволяющие избавиться от слабостей и минимизировать имеющиеся угрозы во внешней среде.

Результаты SWOT анализа представлены в таблице 11.

Таблица 11. Результаты SWOT анализа

Подобные документы

Стратегический анализ внутренних ресурсов и внешней среды предприятия "Премиум лес". Описание продукции (услуг). Анализ рынка и конкурентов. Формирование стратегии предприятия (построение дерева целей). Основные показатели стратегического плана.

курсовая работа , добавлен 31.10.2014


Характеристика и комплексная диагностика ООО "Конецгорский ЛПХ", оценка изменений внешней конкурентной среды. Анализ проблемного поля и выделение ключевых проблем. Стратегические цели и приоритетные стратегии. Выбор и фиксация стратегии реструктуризации.

курсовая работа , добавлен 15.08.2011


Анализ развития отрасли электросвязи, организационно-экономическая характеристика предприятия, динамика основных показателей деятельности. Анализ внешней и внутренней среды, обоснование и разработка конкретных мероприятий реализации стратегии развития.

курсовая работа , добавлен 29.05.2010


Организация стратегического управления ООО ПКФ "Электроавтоматика": характеристика деятельности предприятия, анализ внутренней и внешней среды; организационное построение; направления развития компании, мероприятия по реализации выбранной стратегии.

дипломная работа , добавлен 20.03.2012


Теоретические основы стратегии развития фирмы, подходы к процессу ее формирования. Методы разработки стратегии. Исследование рынка сотовой связи в России. Характеристика рынка сотовой связи в Екатеринбурге. Разработка конкурентной стратегии ОАО "МТС".

курсовая работа , добавлен 28.01.2015


Классификация стратегий развития, характеристика и их процесс разработки. Анализ внутренней и внешней среды предприятия ГК UNIS. Оценка стратегии инвестиционной активности фирмы. Разработка и обоснование направлений стратегического развития предприятия.

курсовая работа , добавлен 29.02.2016


Анализ хозяйственной и маркетинговой деятельности предприятия, его финансового состояния, внешней и внутренней среды, конкурентоспособности. Выбор и обоснование конкурентной стратегии. Разработка мероприятий по ее реализации и их экономическая оценка.

дипломная работа , добавлен 18.12.2013


Теоретические основы стратегического управления фирмой, классификация и выбор стратегий развития организации. Общая характеристика деятельности и анализ внешней среды рассматриваемого предприятия. Разработка стратегии и рекомендации по ее реализации.

курсовая работа , добавлен 28.06.2012


Сущность стратегического управления и его ключевые понятия. Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия. Факторы внешнего воздействия на организацию, анализ внутренней среды. Разработка направления развития, стратегии планирования.

курсовая работа , добавлен 21.04.2015


Стратегическое управление как инструмент достижения устойчивого развития предприятия в условиях изменчивости среды. Ситуационный анализ деятельности базового предприятия. Разработка и обоснование путей развития предприятия в рамках стратегии развития.

Акционерным обществом. В 1932 году в работах Берли А. и Минза Г. впервые были рассмотрены и найдены ответы на следующие вопросы:

• Как отделить собственность от управления?
• Как отделить контроль от собственности?

В результате появился новый слой профессиональных менеджеров и произошло развитие фондового рынка.

Корпоративные системы - системы управления предприятием, которые направлены на реализацию конкретных функций. Во-первых, они призваны регулировать взаимодействия между менеджерами и владельцами компаний. Во-вторых, благодаря системам управления осуществляется согласование целей всех заинтересованных сторон. Это обеспечивает эффективное функционирование организации.

В зависимости от того, каковы направления и цели системы корпоративного управления, выделяют несколько базовых моделей. Опишем основные из них.

Американская модель

Американские корпоративные системы - системы управления, которые характерны для США, Новой Зеландии, Канады, Австралии и Великобритании. Данная модель работает с учетом следующих законов:

• применяются рыночные механизмы корпоративного контроля или внешний контроль над менеджментом компании;
• интересы акционеров поддерживаются значительным количеством мелких инвесторов, которые обособлены друг от друга;
• увеличивается роль фондового рынка.

Германская модель

Германские корпоративные системы - системы управления, которые основаны в большей степени на применении внутренних методов. Данная модель является популярной в странах Центральной Европы, Скандинавских странах, менее распространена во Франции и Бельгии. В ее рамках развитие корпоративных систем управления осуществляется в форме методов самоконтроля.

Данная модель работает с учетом следующих законов:

• основным является принцип социального взаимодействия, когда любая заинтересованная сторона (менеджеры, аукционеры, банки, общественные организации) имеет возможность принимать совместное решение;
• слабая ориентация на акционерную стоимость в менеджменте и фондовые рынки.

Корпоративные системы управления предприятием, которые опираются на германскую модель, способствуют тому, что сама компания способна контролировать результаты и конкурентоспособность.

Выделенные модели являются двумя противоположными системами. Между ними в настоящее время имеется большое количество национальных вариантов, которые положили в качестве фундамента преимущественное доминирование той или другой системы.

Японская модель

Данная система была сформирована в послевоенные годы на базе финансово-промышленных групп. Принципы, на которые она опирается, следующие:

• модель полностью закрытая;
• опирается на полный банковский контроль.

Учитывая выделенные особенности ее функционирования, проблеме контроля менеджеров уделяется немного внимания.

Семейная модель

Семейные корпоративные системы - системы управления, в которых менеджмент осуществляют члены одной семьи. Данная модель распространена во всех странах.

Семейная модель отличается от других наличием структуры пирамиды. Акционеры также нередко привлекаются. Но это делается для того, чтобы получить дополнительный капитал. Если, конечно, в этом есть необходимость. Акционеры, как правило, не получают большинства голосов. Несмотря на то что семья соединяет свой капитал с другими и разделяет риски с ними, контроль принадлежит полностью ей. Основные инструменты, которые помогают этого добиться, следующие:

• наличие пирамидального строения группы;
• перекрестное владение акциями;
• применение двойного класса акций.

Модель корпоративного управления в России

Данная система в нашей стране только формируется и не придерживается ни одной из форм, выделенных выше. Базовым принципом является то, что в отечественной системе не находит признания принцип разделения прав собственности и контроля. Развитие бизнеса в дальнейшем будет направлено на иные модели корпоративного управления.

Следовательно, выбор базовой модели будет зависеть от следующих особенностей:

• национальных особенностей конкретной страны и ее экономики;
• задач, которые стоят перед советом директоров;
• базового механизма защиты прав акционеров.

Корпоративная система управления проектами

В целях повышения эффективности планирования и управления менеджерам компании рекомендуется разработать и внедрить КСУП. Данная система представляет собой комплекс, в который входят методические, организационные, программные, технические и информационные средства.

Для ее создания необходимо наличие следующих компонентов:

• нормативно-регламентное и методологическое обеспечение (стандарт);
• техническое и ;
• организационное и кадровое обеспечение.

КСУП позволит руководителям:

• создавать оптимальный портфель проектов, ориентированных на стратегические задачи организации;
• осуществлять анализ реализации портфеля проектов, корректируя имеющиеся отклонения;
• получать объективную картину выполнения проектов;
• контролировать процесс достижения стратегии, координируя применение ресурсов компании, сроки, бюджеты и общее течение проекта;
• проводить регулярный аудит деятельности компании и оказывать своевременно корректирующие действия.

На сегодняшний день владелец практически каждого российского предприятия, несомненно, сталкивается с проблемой получения полной, оперативной и достоверной информации о той ситуации, которая происходит в его компании. Для качественного решения данной проблемы придут на помощь корпоративные информационные системы (КИС).

Естественно, это необходимо сделать тогда, когда у предприятия появляется проблема в систематизации данных и автоматизации процессов. Корпоративная информационная система (КИС) — это, по сути, идеология управления, которая объединяет в себе определенную стратегию бизнеса предприятия (с уже установленной структурой) с прогрессивными информационными технологиями.

Когда нужна корпоративная информационная система

Как и у любой программы, у корпоративной информационной системы существует ряд задач, которые необходимо реализовать в процессе ее внедрения. В частности, к ним относят:

• Упорядочение и оптимизация информационных потоков
• Обеспечение информационной безопасности
• Удаленное взаимодействие филиалов предприятия с использованием интернета
• Составление и учет статистических данных
• Контроль за выполнением поставленных задач
• Повышение результативности работы всего персонала предприятия

Как и у любой информационной системы, у КИС есть свои определенные преимущества:

• возможность получения любой информации о деятельности всех филиалов и подразделений предприятия
• совершенствование системы управления компанией
• более рациональное использование затрат рабочего времени при выполнении заданий
• повышение качества работы компании

Какую корпоративную информационную систему выбрать?

Самым важным этапом по внедрению КИС на предприятие является понимание предприятием, для каких целей ему необходима данная информационная система. Этот момент и является ключевым, поскольку позволяет компании не ошибиться при выборе КИС.

Поскольку от выбранного предприятием типа КИС зависит дальнейшая разработка структуры плана по внедрению информационной системы на предприятие, Корпоративные информационные системы подразделяются на 2 класса:

• Финансово-управленческие системы
• Производственные системы

Первый класс содержит в себе подкласс малых систем. Системы такого рода предназначены для систематизации учета по одному или нескольким направлениям (бухгалтерия, склад, кадровый учет и др.) Финансово-управленческие системы более пригодны для нужд конкретного предприятия, они универсальные и внедрить их можно самостоятельно

На сегодняшний день практически любое предприятие может воспользоваться системой первого класса.

Второй класс, которые также называются системами производственного управления, содержат в себе подклассы средних и крупных систем. С помощью этих систем достаточно удобно планировать и управлять процессом производства. Системы производства часто предполагают управление одной и/или несколькими видами производства: серийное сборочное, мелкосерийное и опытное, дискретное, непрерывное.

Корпоративная информационная система после внедрения

Анализ экономической эффективности КИС нужен для сведения к минимуму убытков от реализации КИС. Анализ должен быть проведен перед и после внедрения.

1. Ex ante анализ проводится для планирования эффективности КИС.
2. Ex post анализ - для управления эффективностью КИС.

Преимуществом финансовых методов является наличие базы. Эти методы используют общепринятые финансовые показатели (чистая дисконтированная стоимость, внутренняя норма прибыли и др.), что позволяет руководителям обсуждать финансовые вопросы наряду с финансовыми директорами.

Одним из главных вопросов при внедрении ERP-систем является вопрос об окупаемости инвестиций. Также, максимальная выгода от использования любой новой системы заключается в более легком доступе к квалифицированному персоналу, что в свою очередь способствует:

• освобождению сотрудников от исполнения рутинных задач
• повышается производительность разработчиков
• ускоряется разработка деловых приложений

Возможна достаточно качественная оценка при точном указании цели при внедрении. То есть внедрение производится не для того, чтобы получить неопределенно-глобальный результат, а для того, чтобы из определенных задач, которые связаны с заменой определенных участков управления и учета, можно было оценить последствия такого внедрения намного проще, и проект внедрения стал бы более управляем.

Автоматизация бизнеса в онлайн-программе Класс365

Для предприятий малого и среднего бизнеса сложноорганизованная «десктопная» КИС может оказаться не столь необходимой, так как большие вложения на внедрение и адаптацию персонала могут не принести желаемого дохода. Онлайн-программа Класс365 позволяет автоматизировать все основные процессы вашего бизнеса и при этом не потратить много времени и средств.

Онлайн-решение позволяет работать в любом удобном месте и с любого устройства, где есть выход в Интернет, а также максимально сократить период внедрения. Для начала работы достаточно просто зарегистрироваться и войти в свой персональный аккаунт, где вы сможете освоиться не более чем за 15 минут. Система полностью готова к работе и вам не нужно ее доделывать «под себя».

Класс365 - это комплексное решение для автоматизации склада, торговли (в том числе и интернет-торговли), финансового учета, работы с клиентами. Вы сможете в 2 раза быстрее работать с учетными документами, повысить лояльность клиентов, контролировать все финансовые потоки и все это в одной онлайн-программе!

Начните работу с Класс365 абсолютно бесплатно прямо сейчас!

Начните работу с программой Класс365 уже сегодня.
Без затрат, установки и обучения персонала.

Подключиться бесплатно к Бизнес.Ру