51. Бюджетный кредит Бюджетный кредит – это форма финансирования бюджетных расходов, которая предусматривает предоставление средств юридическим лицам или другому бюджету на возвратной и возмездной основах (ст. 76 БК РФ).Бюджетный кредит может быть предоставлен

Бюджетный контроль Реалистичные бюджеты, оперативные ежемесячные отчеты о фактических результатах и регулярно обновляемые прогнозы ожидаемых итогов финансового года являются фундаментальными основами финансового управления и контроля.Основные

Прежде чем предметно рассмотреть практические советы и рекомендации, которые проиллюстрируют, как осуществляется постановка бюджетирования на предприятии, и одновременно глубже разобраться, зачем же нужна система бюджетирования современному и динамично развивающемуся участнику рынка, стоит обратить внимание на принципиальную важность этого шага в самоопределении компании. Ведь построение системы бюджетирования крайне ответственный и во многом способный повлиять на будущее компании этап в развитии организации.

При этом не стоит полагать, что внедрение системы бюджетирования на предприятии потребует только соответствующей настройки информационной автоматизированной системы и наличия программиста, способного доработать новые отчеты. Конечно, от информационной развитости предприятия зависит многое в этом непростом процессе, но далеко не все. Определяющую роль в постановке системы бюджетирования и совершенствовании существующей системы бюджетирования на предприятии играет профессионализм и вовлеченность финансового менеджмента.

Переход на систему полноценного бюджетирования в компании и систему бюджетного управления невозможен без серьезного структурного изменения всей организации, поскольку постановка системы эффективного бюджетирования требует от менеджмента и сотрудников серьезной, выверенной, скоординированной и направленной работы.

Постановка бюджетирования на предприятии и роль системы бюджетирования на предприятии

Этапы постановки системы бюджетирования могут выходить за рамки друг друга, но в целом при использовании последовательного подхода сильно не меняют своей очередности. Рассмотрим основные этапы постановки системы бюджетирования на предприятии.

Разработка и внедрение корректной организационной структуры компании в целях постановки системы бюджетирования на предприятии

Самый простой, но одновременно самый дорогостоящий способ выстраивания новой оргструктуры – привлечение стороннего специалиста, а точнее, специальной команды, которая способна сразу выявить узкие места, взглянув на ситуацию «со стороны». Но наиболее эффективно и дешево эту задачу способна решить рабочая группа, сформированная из высококвалифицированных внутренних специалистов, лично заинтересованных в переходе к эффективному бюджетированию.

Вообще, эффект от корректной системы бюджетирования будет быстро ощутим на всех уровнях организации, поэтому крайне важным этапом работы является информирование персонала о преимуществах, которые они получат от внедрения новой системы. Естественно, что рядовых сотрудников волнует не столько глобальная эффективность компании, сколько личная, на которой завязаны бонусы и профиты. Именно поэтому, чтобы сотрудник понимал, что общая система эффективности позитивно скажется и на его работе в частности, необходимо подробно объяснить персоналу, какие преимущества получит конкретный сотрудник от постановки системы бюджетирования.

Как правило, в организациях складывается не самая оптимальная схема организационной структуры, которая по большому счету является следствием исторической неорганизованности. Ключевые процессы могут быть более или менее настроены, но более мелкие, например, функциональные связи, четкость иерархии, регламенты взаимодействия и подчиненности между подразделениями – идут на самотек. Почему?

На стороне логики здесь выступает тот факт, что любая работа с системой бюджетирования не приносит фирмам денег «здесь и сейчас», поэтому на уровне недостаточно квалифицированного менеджмента зачастую принимается негласное правило «не обращать внимания». Вопрос этот упирается в горизонт стратегического планирования и масштаб развития, которого фирма хочет достичь.

Если в фирме работает, например, десять-пятнадцать сотрудников, и действия каждого из них можно проконтролировать на уровне простой коммуникации, неидеальная организационная структура не нанесет особого ущерба деятельности. Но как только развитие достигает определенного рубежа, появляется, например, распределенная филиальная сеть и разноуровневая иерархия с большим количеством процессов и взаимосвязей работы персонала, если организационная структура не логична, четко не регламентирована и, главное, не работает как единый механизм – на предприятии возникает хаос.

Сторонний специалист по управлению, как правило, сразу видит проблемные места и может, как минимум, указать менеджменту с «замыленным взглядом», на что стоит обратить внимание в первую очередь. Часто случается, что внутренние пользователи оргструктуры не видят банальных ошибок, потому что, в общем, процессы работают, а про их оптимизацию никто и не задумывается, тем более, если речь идет о фирме, в которой никто не мотивирован на результат. А таких компаний сегодня на рынке, к удивлению, подавляющее большинство.

Оптимизация организационной структуры – это первый и важнейший шаг для постановки системы бюджетирования в компании, а также для последующего совершенствования системы бюджетирования в непрерывном цикле. Вне зависимости от способа оценки текущей организационной структуры и последующего внедрения новой, как силами внешних консультантов, так и созданием внутренней рабочей группы, цели будут одними и теми же.

Сформулировать их суть можно так:

• Анализ текущей ситуации;
• Выработка эффективных улучшений;
• Внедрение на практике;
• Контроль реализованных новшеств.

При этом следует избегать перегибов в части разработки организационной структуры, поэтому, создавая ее, стоит придерживаться базовых принципов эффективного менеджмента:

• Простота исполнения уровней оргструктуры;
• Понятность структуры для персонала;
• Порядок во взаимосвязях и функциональной подчиненности.

Рисунок 1. Организационная структура компании.

Необходимо придерживаться этих принципов, чтобы по возможности обеспечить наибольшую прозрачность структуры для будущего гармоничного развития предприятия. Запомним, чем проще организационная структура, тем легче будет развивать систему бюджетного управления.

В качестве примера приведем блок-схему организационной структуры, оптимальной для процесса дальнейшего развития.

Рисунок 2. Блок-схема организационной структуры компании.

Создание финансовой структуры для совершенствования внедряемой системы бюджетирования на предприятии

Чтобы добиться продуктивного бюджетирования, необходимо внедрить в компании модель, которая распределит ответственность исполнения бюджетов, эффективность расходования ресурсов, даст возможность контролировать и анализировать пути возникновения на предприятии расходов и доходов. Для этого на основании утвержденной организационной структуры формируется структура финансовая, в которой компания представлена в формате взаимосвязанных центров финансовой ответственности.

Центрам финответственности присваиваются классификационные типы в зависимости от бизнес-задачи рассматриваемого бизнес-юнита. Каждый бизнес-юнит относится в финансовой структуре к одному из типов ЦФО:

• Инвестиционные центры (ЦИ – центры инвестиций)
• Доходные центры (ЦД – центры дохода)
• Центры маржи (ЦМД – центры маржинального дохода)
• Прибыльные центры (ЦП – центры прибыли)
• Затратные центры (ЦЗ – центры затрат)

Каждый ЦФО ведет «двойную жизнь», выступая в качестве бизнес-юнита и в качестве центра финансовой ответственности в формате своего бюджета одновременно. При таком положении вещей достигается баланс необходимый любой эффективной организации: подразделение начинает отвечать за выполнение своих задач в рамках бизнес-функций, в условиях установленных бюджетом значений.

Каждый ЦФО в рамках финансовой структуры предприятия имеет ответственное за результаты своей работы лицо. Обычно это локальный руководитель подразделения, например, руководитель отдела продаж, начальник склада, директор по снабжению и т.п. Иногда сотрудник, отвечающий за результаты ЦФО, может не иметь отношения к выполнению непосредственно локальных рабочих функций, например, главный архитектор.

Разработка системы бюджетов предприятия

В зависимости от финансовой структуры компании менеджмент и рабочая группа по внедрению системы бюджетного управления принимают согласованные между собой решения о том, какие виды бюджетов нужны конкретному предприятию. В системе бюджетов устанавливаются бюджетные взаимосвязи, уровни формирования бюджетов, а также внутренняя структура бюджетов по справочникам бюджетных статей. Принимается решение о локализации бюджетной системы в ЦФО и консолидации локальных бюджетов в единый бюджет предприятия (сводный бюджет). Каждый подход имеет свои плюсы и минусы, а конкретный метод выбирают исходя из логики ситуации и применимости на конкретном предприятии.

Каждый ЦФО управляет своим бюджетом на основании плановых и фактических данных своей деятельности, а финансовая служба на их основе формирует консолидированные прогнозные бюджеты:

• Бюджет движения денежных средств для управления ликвидностью;
• Бюджет доходов и расходов для поддержки и управления рентабельностью компании на плановом уровне;
• Управленческий баланс для управления стоимостью бизнеса.

Данные этих бюджетов в совокупности дают менеджменту возможность оценить операционное состояние предприятия, представить плановые значения, спрогнозировать краткосрочные и долгосрочные тренды и при необходимости запланировать меры, которые могут поспособствовать достижению целей. Если планово-прогнозный анализ показал, что цели достижимы и эффективность компании соответствует плановому уровню, бюджеты локального уровня утверждаются и начинают исполняться. При не полном соответствии данных и планов бюджеты корректируются, и производится поиск оптимальной для компании схемы осуществления деятельности.

После того, как прогнозный бюджет сформирован и утвержден, можно говорить о том, что он выполняет функцию центрального управленческого документа, который обязателен для исполнения всеми ЦФО и компанией в целом. Говоря об этом в широком смысле слова, нужно понимать, что любой бюджет – это не истина в последней инстанции, а скорее плановое, прогнозное и одновременно нелинейно изменяющееся значение, которое демонстрирует нам в динамике, что происходит с бизнесом на всех уровнях. Глубокий анализ прогноза и факта бюджета помогает сильно заранее принимать важные решения, которые способны существенно увеличить эффективность бизнеса и предвосхитить развитие каких-то глобальных проблем финансового и управленческого характера.

Разработка и внедрение учетной политики, системы анализа, подготовка и внедрение регламентирующей документации

Учетная политика в компании призвана определить правила осуществления и объединения бухучета с управленческим и производственным учетом, в зависимости от внутренней политики организации в этом вопросе. Учетную политику рационально внедрять последовательно, избегая расхождений на уровне подразделений и добиваясь консолидации во всех вопросах бюджетной деятельности.

Регламентирующие документы используются для фиксации четких требований и правил, которые обеспечивают однозначность трактовки, помогая избежать спорных моментов. Состав документации в разных компаниях может сильно отличаться, но в рабочем варианте должен содержать положения обо всех субъектах бюджетного процесса, регламенты проведения субпроцессов и должностные функции персонала:

• Регламент работы центров финансовой ответственности;
• Регламент учетной политики;
• Положения о бюджетах всех уровней;
• Положение о работе финансовой службы;
• Руководства для бюджетополучателей;
• Регламент оценки эффективности;
• Регламент финансового анализа.

Документация разрабатывается единожды, но работа с ней продолжается непрерывно. Рациональные изменения и дополнения, которые способствуют оптимизации закрепленных процедур, должны стать нормой в организации.

При этом очень важно избегать изменения состава регламентирующей документации при изменении штатного состава. Принцип «новой метлы» не распространяется на систему бюджетирования предприятия ни при каких условиях. Любые новые сотрудники, начиная с рядовых, и заканчивая менеджерами ЦФО, встраиваются в утвержденную бюджетную систему (естественно, с наличием у них возможности вносить на рассмотрение рациональные улучшения).

Основные маршруты постановки системы бюджетирования

Процесс бюджетирования на предприятии фактически может быть представлен в виде трех возможных маршрутов (методов):

• Верх – Низ (Сверху – вниз)
• Низ – Верх (Снизу – вверх)
• Круговой маршрут (Сверху – вниз + Снизу – вверх)

Маршрут бюджетирования сверху – вниз предполагает, что прерогатива выбора бюджетной политики отдана высшему руководящему составу.

Нельзя назвать этот метод самым удачным хотя бы потому, что при такой организации бюджетной системы игнорируют совсем или учитываются минимально предложения низшего звена. С одной стороны такой маршрут бюджетирования должен полностью соотносить бюджеты со стратегией и глобальными целями организации, но этого не происходит из-за отсутствия связи высшего и низших департаментов организации.

При этом явным недостатком такого подхода является полное отсутствие или крайне низкая мотивация менеджеров низшего звена в достижении каких-либо целей ввиду полного отсутствия личной заинтересованности.

Он характерен для предприятий с многоуровневой или распределенной структурой, которым необходимо объединять низшие бюджеты в бюджет первого уровня. Допустим, страховая компания, имеющая филиальную сеть, при такой модели будет собирать бюджеты, составленные каждым дополнительным офисом, в бюджет группы офисов (по району), затем в бюджет города, региона, и далее по аналогии до центра. В такой системе возрастает функция и ответственность среднего управленческого звена, которое должно обеспечить идентичность статей и соответствие показателей.

Одним из серьезных недостатков этого маршрута бюджетирования является частая несогласованность показателей на местах, увеличение длительности бюджетного процесса, а также возможность манипуляции показателями на местном уровне для итогового получения профита от выполнения необъективных показателей.

При круговом методе, который можно назвать маршрутом бюджетного процесса, достигается наибольшая сбалансированность показателей на местах и задач из центра.

Сначала центр дает низшим уровням указания по целям и задачам, как правило, используя в своих требованиях историческую и аналитическую информацию, после чего местные подразделения формируют свои бюджеты, сопоставляя их с возможностью выполнить задачи высшего руководства. На заключительном этапе бюджеты корректируются, и все звенья бюджетной цепочки получают согласованный набор показателей и значений. Внутренняя согласованность является наибольшим из преимуществ этого метода бюджетирования.

Рисунок 3. Маршрут бюджетного процесса.

Единый бюджет или Основной бюджет

Единый бюджет – главный документ системы бюджетирования. Его основная задача состоит в том, чтобы дать возможность руководителям разных уровней принимать рациональные управленческие решения.

Единый или, как его еще называют, основной, или общий бюджет содержит всю консолидированную информацию в блочном формате, охватывая предприятие целиком и демонстрируя все внутренние взаимосвязи.

Большой бюджет, как его обычно называют в деловой сфере, представляет собой итоговую выжимку работы всего бюджетного процесса, рабочих групп, совещаний, планов и решений, которые направлены на обеспечение выполнения целей фирмы и ее благополучие. Он же помогает решать все оперативные вопросы, начиная с возможности перераспределения ресурсов и перерасчета резервов, заканчивая принятием решений о поиске незапланированных кредитных ресурсов.

Со временем меняется и функция основного бюджета: если в начале периода он представляет собой план расходов и доходов, то в конце выполняет функцию контрольно-счетного инструмента, позволяющего оценить достигнутые результаты и сделать важные управленческие выводы.

Главные характеристики единого (основного) бюджета предприятия

• Определенный бюджетный период , означающий четкие временные рамки планирования, исполнения и контроля результатов бюджетной системы.
• Прогнозная составляющая – информация о трендах и прогнозах, на которые ориентируется менеджмент компании.
• Периодичность обновления – бюджет постоянно изменяется в соответствии с ситуацией, обновлений информации, вносимых подразделениями, а также по регламенту. Например, по истечению контрольной точки периода – недели, месяца или квартала.
• Вариативность развития ситуации – параметр, заложенный в едином бюджете в качестве диапазона, значение которого может отличаться в зависимости от рыночной ситуации (цены на сырье, курсы и проч.)
• Реальность информации – бюджет содержит реальные статьи расходов, а не приятные глазу менеджмента цифры. Его задача отражать реальную консолидированную информацию по компании.
• Аналитика внешних факторов – учет сведений извне, которые могут оказать существенное влияние на внутренние процессы или бизнес в целом.
• Согласованность между уровнями организации – понятность и однозначность трактовок значений и задач всеми участниками процесса, одинаковая вовлеченность и мотивация.
• Состоятельность для принятия решений . Бюджет – это не нормативный документ, его состав и форма могут сильно отличаться от форм финансовой отчетности. Поэтому свобода формы бюджета должна стать его преимуществом, которое обеспечивает включение в план бюджетирования информации системно, и только той, которая нужна для принятия управленческих решений.

Рисунок 4. Характеристики единого бюджета.

Пример ввода бюджетов в WA:Финансист

В нашей статье «Система бюджетирования на предприятии» дано описание общих принципов процесса бюджетирования на предприятии. В данном кейсе рассмотрим возможности «WA:Финансист» по формированию бюджетных отчетов . Для этого в качестве примера реализуем простую бюджетную схему:

Бюджеты в «WA:Финансист» вводятся с помощью соответствующего документа «Бюджет»:

Доступны следующие возможности ускорения и облегчения ввода плановых данных:

• Заполнение по данным графиков оплат в договорах;
• Заполнение в одном Бюджете данных по нескольким периодам, статьям и их аналитика;

• Настройка зависимых оборотов.

По результатам настройки, приведенной выше, автоматически сформировались следующие зависимые плановые обороты:

Заполненные бюджеты подлежат согласованию. В «WA:Финансист» реализована возможность настройки различных «Маршрутов утверждения» в пользовательском режиме без программирования. В зависимости от различных условий настраиваются различные варианты маршрута.

Для каждого согласующего, определяемого автоматически в зависимости от попадания утверждаемого бюджета в показанные выше условия, при настройке маршрута указываются параметры его согласования:

После чего при запуске маршрута утверждения конкретного бюджета для всех пользователей становится доступной информация о текущем статусе согласования:

Таким образом, по введенным плановым данным – несколько бюджетов по разным ЦФО одной компании, можно сформировать итоговый консолидированный бюджет с помощью разных механизмов системы:

• Отчет «Исполнение бюджета (консолидированный отчет)» позволяет настроить вывод данных по нужным отборам по нескольким ЦФО, организациям, периодам и т.п.;
• Механизм «Произвольные отчеты» позволяет настроить, например, «Консолидированный БДР».

Заключение

Внедрение системы бюджетирования, как видно из рассмотренных в статье составляющих данного вопроса, это только начало работы. Можно сказать, что это первый камень в фундаменте формирования продуктивной системы управления финансами и бизнесом организации с точки зрения ресурсов. Далее будет необходимо непрерывное совершенствование системы бюджетирования и ее модернизация во времени, потому что именно работа с бюджетированием в динамике является основным залогом или, лучше сказать, предпосылкой для успеха компании, стремящейся к эффективному управлению.

Очевидно, что построение системы бюджетирования – крайне сложный многогранный процесс, который имеет достаточную вариативность в зависимости от внутренней специфики компании, состава ее менеджмента и звена исполнителей, а так же особенностей ее бизнес-единиц.

В больших компаниях имеет смысл внедрение более сложных систем бюджетирования в связи с необходимостью более тщательного бюджетного планирования, которое распространяется на все уровни компании-гиганта.

Компании среднего сегмента могут начинать практику бюджетирования с небольших функциональных систем, которые направлены на внутреннюю эффективность и оптимизацию производственных процессов в компании. Так постановка системы бюджетирования может быть актуальна на любом предприятии вне зависимости от сферы бизнеса или размера компании.

Бюджетирование в бизнес-мире – это ключевой инструмент менеджмента. Если сравнить бюджетирование с материальным предметом, то стоит выбрать швейцарский нож, в котором, помимо собственно ножа, имеются всевозможные приспособления на все случаи жизни. Также и с бюджетированием: оно позволяет не только планировать работу и контролировать бизнес компании, но и создает возможности для своевременного анализа, моделирования, прогнозирования и повышения эффективности. В конечном счете, качественная система бюджетирования на предприятии становится залогом высокой конкурентоспособности бизнеса.

Федеральное агентство по образованию

Байкальский государственный университет экономики и права

Кафедра экономики предприятия и предпринимательской деятельности

КУРСОВАЯ РАБОТА

Бюджетирование на предприятии

Иркутск 2012

ВВЕДЕНИЕ

1. Теоретические основы бюджетирования

1.1 Сущность, цели и задачи бюджетирования

2 Бюджетирование в системе управления предприятием

1.3 Внедрение бюджетирования на предприятии

2. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В ГРУППЕ КОМПАНИЙ "МОНТАЖСПЕЦСТРОЙ"

2.1 Краткая характеристика предприятия - группы компаний "МонтажСпецСтрой"

2 Разработка бюджетов в группе компаний "МонтажСпецСтрой"

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

3.1 Совершенствование бюджетирования в группе компаний "МонтажСпецСтрой"

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Введение

Актуальной задачей для любого предприятия на современном этапе является повышение его конкурентоспособности. Это связано с постоянным ужесточением конкурентной борьбы в условиях ограниченности внешних ресурсов. Подобная ситуация может привести к отсутствию возможностей для роста бизнеса, выхода его на новые рынки, диверсификации и в конечном итоге - к снижению его конкурентоспособности.

В этих условиях необходимо наладить самонастраивающуюся систему бизнеса, способную адекватно и своевременно реагировать на воздействия окружающей среды во всех областях. Бюджетирование является первым этапом разработки системы регулярного экономического управления и способствует оптимизации финансовых потоков и максимально эффективному распределению ресурсов предприятия, что позволяет значительно снизить их объем и потребность в них, снизить себестоимость и повысить конкурентоспособность предприятия.

Особо следует выделить бюджетирование как важнейшее связующее звено между стратегическим и оперативным управлением всеми хозяйственными операциями, направленное на координацию экономических процессов предприятия и, как следствие, на повышение его конкурентоспособности.

Бюджеты - самый распространенный компонент формального планирования. Хотя многие организации вообще не формулируют свои цели и стратегии формально, в письменном виде, большинство из них использует документально оформленные бюджеты.

Таким образом, очевидна необходимость бюджетирования для различных структур, составляющих финансово-экономическую систему, этим и определяется актуальность выбранной темы исследования.

Объектом исследования является хозяйствующий субъект - Группа компаний "МонтажСпецСтрой", сферой деятельности которого является строительство.

Предметом исследования является процесс бюджетирования на предприятии.

Цель работы - изучение методологических аспектов бюджетирования для повышения эффективности работы предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть основные принципы бюджетирования;

выявить основные подходы к бюджетному планированию.

1. Теоретические основы бюджетирования

1 Сущность, цели и задачи бюджетирования

Одной из главных функций управления предприятием является планирование его деятельности с последующим контролем за реализацией принятых планов .

Финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы финансовых планов и показателей по обеспечению развития предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности его деятельности в предстоящем периоде .

Виды финансового планирования представлены на рис.1.1.

Рис. 1.1. Виды финансового планирования

Целью финансового планирования является обеспечение хозяйственной деятельности необходимым объемом финансовых ресурсов на основе прогнозирования величины денежных потоков, формируемых за счет собственных и заемных финансовых источников.

Рассматривая планирование более подробно, можно отметить следующие его локальные цели:

) обеспечение производственного, научно-технического и социального развития предприятия, прежде всего за счет оптимизации использования собственных ресурсов, но с привлечением также заемных и иных привлеченных средств;

) оптимизация финансового результата преимущественно за счет роста объема продаж и снижения издержек производства и обращения;

) обеспечение на должном уровне финансовой устойчивости и ликвидности предприятия.

С помощью финансового планирования предприятие имеет возможность эффективно решать такие основные задачи:

) обеспечение производственного процесса необходимыми финансовыми ресурсами;

) установление рациональных финансовых взаимоотношений с другими субъектами хозяйствования, финансово-кредитными учреждениями, государством;

) определение путей наиболее эффективного вложения капитала, оценка рациональности его использования;

) выявление и мобилизация внутренних резервов увеличения прибыли за счет рационального использования финансовых ресурсов;

) осуществление контроля за финансовым состоянием и платежеспособностью предприятия.

Планирование позволяет предприятию решить следующие конкретные вопросы:

какие финансовые ресурсы могут находиться в распоряжении предприятия;

каковы источники их поступления;

достаточно ли денежных средств для выполнения поставленных задач;

какая доля средств должна быть перечислена в бюджет, внебюджетные фонды, банкам и другим кредиторам;

каким образом рационально распределить прибыль предприятия;

как обеспечить сбалансированность плановых доходов и расходов предприятия на основе принципов самоокупаемости и самофинансирования.

В разработке и осуществлении финансовых планов, обеспечивающих грамотное управление финансами не только для достижения безубыточной работы субъекта хозяйствования, но и возможностей поступательного развития расширенного воспроизводства в соответствии с требованиями времени, заключены основное назначение и сущность финансового планирования .

Финансовое планирование, охватывая важнейшие стороны финансово-хозяйственной деятельности предприятия, взаимосвязано с планированием производственной деятельности. Показатели всех плановых финансовых инструментов базируются на планах объема производства и реализации, ассортимента товаров и услуг, себестоимости продукции. Они должны создавать необходимые финансовые условия для успешного исполнения этих планов.

Принципы финансового планирования определяют характер и содержание этого вида управленческой деятельности.

Принцип финансового соотношения сроков - поступление и использование средств должно осуществляться в установленные сроки.

Принцип платежеспособности - планирование денежных средств должно постоянно обеспечивать платежеспособность предприятия, т.е. у предприятия должно быть достаточно ликвидных средств для обеспечения погашения краткосрочных обязательств.

Принцип приспособления к потребностям рынка - для предприятия важно учесть конъектуру рынка и свою зависимость от получения кредитов.

Принцип максимальной рентабельности - целесообразно выбирать те капиталовложения, которые обеспечивают максимальную рентабельность.

Внутрифирменное финансовое планирование предполагает использование различных бюджетов. Разработка бюджетов является составной частью финансового менеджмента.

Термин "бюджет", происходящий от французского слова "bougett", означающего "кожаная сумка", первоначально употреблялся в Англии с 1870 года как название документа, заключавшего в себе утвержденный парламентом план доходов и расходов государства . Применительно к отдельному экономическому субъекту "бюджет" рассматривается как метод учета, позволяющий сравнивать фактические результаты с плановыми показателями, а также как эффективный инструмент для принятия решений, с помощью которого высшие менеджеры предприятия обеспечивают наиболее рациональное использование имущества собственников.

По мнению Р. Энтони, "бюджет представляет собой план, выраженный в количественных, обычно денежных, показателях, охватывающих заданный период времени, как правило, год" .

Не менее точное определение приводят английские экономисты Дж. К. Шим и Дж. Г. Сигел, объясняя термин "бюджет" как "…количественный план деятельности предприятия и выполнения программ, представляющий собой связанный набор финансовых (активы, собственный капитал, доходы и расходы и т.д.) и (или) натуральных (объем произведенной продукции и оказанных услуг и пр.) экономических показателей деятельности компании…". По их мнению, бюджет описывает "…цели компании в терминах выполнения конкретных финансовых и операционных задач…" и представляет собой "…набор финансовых прогнозов или финансовых планов…" .

Бюджеты являются инструментом финансового планирования (прогнозирования), и контроля за деятельностью компании и ее структурных подразделений. По определению Ю. Бригхэма и Л. Гапенски: "Бюджет - это план, подробно раскрывающий приток и отток средств в течение определенного планируемого периода времени" .

Е.С. Стоянова рассматривает бюджет предприятия как "…количественное воплощение плана, характеризующее доходы и расходы на определенный период, и капитал, который необходимо привлечь для достижения заданных планом целей…", что практически совпадает с мнением практикующих американских бухгалтеров .

Аналогичное определение встречается и у профессора И.А. Бланка, который рассматривает бюджет как "…оперативный финансовый план, разрабатываемый обычно в рамках до одного года, отражающий расходы и поступления средств по отдельным направлениям хозяйственной деятельности, отдельным видам операций, отдельным инвестиционным проектам" .

Бюджетирование - это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, позволяющая анализировать прогнозируемые финансовые показатели и управлять с их помощью ресурсами (прежде всего финансовыми как отдельного бизнеса, так и компании в целом) .

Финансовое планирование и бюджетирование тесно переплетаются между собой. Оба вида планирования обеспечивают информацией своих потребителей, определяют ее состав и содержание. Взаимодействие между финансовым планированием и бюджетированием достигается на основе преемственности и комплексного использования информации, единства норм и нормативов. Каждому виду планирования присущи свои особенности, но они имеют и общие характеристики: в качестве единых объектов выступают все процессы хозяйственной деятельности, такие как процессы снабжения производства и реализации, представляющие собой кругооборот хозяйственных и финансовых ресурсов предприятия. Эти объекты не могут существовать изолированно. Однако, выполняя разные функции, они рассматриваются как неотъемлемые составные части финансового планирования и бюджетирования.

Роль и место бюджетирования в общей системе финансового планирования достаточно полно характеризуются функциями бюджета. Так, И.Т. Балабанов выделяет четыре функции бюджетирования: планирование, координирование, стимулирование и контроль .

Функция планирования является самой важной. Бюджетирование является основой для внутрифирменного планирования. Исходя из стратегических целей предприятия бюджеты решают задачи распределения финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам деятельности предприятия, все затраты и результаты приобретают денежное выражение. Бюджетирование способствует правильному и четкому определению цели на предприятии, разработке стратегии бизнеса.

Бюджет представляет собой набор показателей или критериев, которые должны использоваться при контроле деятельности предприятия. Путем непрерывного сопоставления фактических данных с плановыми показателями можно оценивать деятельность на любом этапе. Бюджетное планирование позволяет выявить отклонения деятельности от того, что предполагалось бюджетом, и скорректировать действия. В этом заключается контрольная функция бюджета.

При этом в каждой компании могут быть свои функции бюджетирования в зависимости, как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. В каждой компании в качестве управленческой технологии бюджетирование может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой собственный инструментарий, тем не менее, существует общая (принципиальная) схема бюджетирования (рис.1.2.) .

Рис. 1.2. Общая блок-схема бюджетирования

Конкретно функции бюджетирования проявляются в системе показателей, которые устанавливаются руководителем предприятия или компании в качестве целевых или контрольных. По этой причине системы бюджетирования даже в схожих по структуре и условиям деятельности компаниях будут различными. Различия в целях и стратегиях проявляются в разных финансовых показателях, выбираемых в качестве целевых (контрольных). Далее форматы бюджетов должны соответствовать заданным контрольным показателям.

Главное в бюджетировании - создать систему координат для бизнеса, по которой было бы видно, куда движется бизнес в настоящее время и каковы его перспективы на будущее, т.е. создать основу для выработки и принятия управленческих решений в финансовой сфере .

Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации .

Ключевая цель бюджетирования - обеспечение производственно-коммерческого процесса необходимыми как по объему, так и по структуре денежными ресурсами. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам деятельности фирмы .

Для достижения этой главной цели должны быть решены основные задачи бюджетирования:

обеспечение текущего планирования;

обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;

обоснование затрат предприятия;

создание базы для оценки и контроля планов предприятия;

исполнение требований законодательства и заключенных контрактов.

Таким образом, бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов. Внедрение бюджетирования помогает создать целостную и достаточно эффективную систему управления. Наличие процедуры бюджетирования является нормой для любой компании в развитых странах мира, и в последнее десятилетие широко внедряется на передовых предприятиях России. Очень важным является и то, что создание системы бюджетирования требует интеграции управленческих и информационных технологий, что приводит в конечном итоге к повышению эффективности управления.

2 Бюджетирование в системе управления предприятием

Главное, что делает бюджет необходимым инструментом управления, - это то, что предприятие представляет собой систему. И не просто систему, а систему управляемую. Бюджет - это инструмент управления предприятием.

Управление любым предприятием должно быть направлено, прежде всего, на поддержание его основного системного свойства - способности выпускать продукт (товар, услугу), причем делать это эффективно. Достигаться при этом должна не только финансовая отдача, но и качественные цели. Управление конкретным предприятием должно быть ориентировано и на эффективное достижение текущей финансовой цели, даже если она не предполагает получения прибыли.

Предприятие реагирует не только на воздействия управляющей системы, но и на внешнюю среду. И если технические системы изначально проектируются с большим запасом прочности и "слушаются" только руководителя, то предприятие не реагировать на изменения внешней среды не может. Более того, значительная доля времени руководителей уходит именно на то, чтобы нейтрализовать негативную реакцию или использовать неожиданно представившиеся возможности.

Внешняя среда поддается управлению в очень малой степени. Собственно, чем сильнее рыночные позиции предприятия, тем в большей степени оно управляет своей внешней средой. Управляющая же система должна быть способна управлять предприятием, одновременно учитывая изменения во внешней среде. Получается, что каждое предприятие действует в условиях комбинации управляемости самого предприятия и ближайших к предприятию подсистем внешней среды. Предприятие может быть полностью управляемо, а может - частично. Внешние системы, соответственно, тоже: могут управляться успешно, а мог "жить собственной жизнью".

Действительно, управление - это последовательное выполнение следующих функций: планирование (определение прогнозных значений ожидаемых результатов, принятие решения); организация; контроль (сопоставление плана с фактом и выявление отклонений); анализ (выяснение причин отклонения факта от плана); регулирование (принятие мер по корректировке отклонений). Если хотя бы одна из перечисленных функций выпадает (не реализуется), то можно сказать, что управление как таковое не состоялось. Если функции управления соединить между собой в логически последовательную цепочку, то в теории управления эта замкнутая цепочка будет называться циклом управления, а ее звенья образуют этапы цикла.

Тем не менее, этапов цикла управления больше, чем функций, потому что некоторые функции для своей реализации требуют более одного шага.

Таким образом, цикл управления более детализирован, нежели простой перечень функций управления, и, если можно так выразиться, более практичен - его легче использовать в реальной практике хозяйствования и управления .

Каждой из перечисленных функций управления можно поставить в соответствие определенные этапы цикла управления (табл. 1.1)

Таблица 1.1 Функции управления и этапы цикла управления.

Первой идет функция целеполагания, без которой невозможно достижение цели предприятия, а значит, его существование как системы. Для достижения этой цели требуется принимать решения, что выражается в планировании последовательности мероприятий, необходимых для реализации цели. После планирования наступает черед исполнения (реализации), и ход, и результаты которого должны находиться под контролем. Контроль, в свою очередь, требует учета, который служит основой всего цикла управления, а потому он не выделен в отдельный этап и показан блоком, охватывающим несколько этапов. Анализ полученной в ходе контроля информации позволяет выявить отклонение от плана - по величине, направлению, причинам и на этом основании сформировать управленческое воздействие для корректировки планов, а в каких-то крайних случаях и самих целей. После этого цикл повторяется.

Бюджет как механизм управления должен в той или иной степени поддерживать все эти функции и, соответственно, проходить через указанные этапы. Поэтому под "бюджетным управлением" подразумевается управление предприятием посредством или при помощи краткосрочных бюджетов.

3 Внедрение бюджетирования на предприятии

Постановка полноценного внутрифирменного бюджетирования состоит из трех основных взаимосвязанных между собой этапов, каждый из которых включает свои элементы:

Технология бюджетирования, в которую входят инструментарии финансового планирования (виды и форматы бюджетов, система целевых показателей и нормативов), порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения и т.п.

Организация бюджетирования, включающая финансовую структуру компании (состав центров учета - структурных подразделений либо бизнесов предприятия или компании, являющихся объектами бюджетирования), бюджетный регламент и механизмы бюджетного контроля (процедуры составления бюджетов, их представления, согласования и утверждения, порядок последующей корректировки, сбора и обработки данных об исполнении бюджетов), распределение функций в аппарате управления (между функциональными службами и структурными подразделениями различного уровня) в процессе бюджетирования, систему внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и т.п.).

Автоматизация финансовых расчетов, предусматривающая не столько составление финансовых прогнозов (включая сценарный анализ, расчет различных вариантов финансового состояния предприятия и его отдельных видов бизнесов), сколько постановку так называемого сплошного управленческого учета, в рамках которого в любое время можно получать оперативную информацию о ходе исполнения ранее принятых бюджетов (о движении денежных средств, уровне издержек, структуре себестоимости, норме и массе прибыли). Основные виды целей и задач бюджетирования рассмотрены в первом подразделе. Здесь каждый руководитель определяет набор целевых и контрольных показателей при постановке бюджетирования в зависимости от вида деятельности, финансового и экономического состояния предприятия, от конъюнктуры рынка и прочих факторов. Этапы бюджетирования рассмотрены на рис. 1.4. Также для каждого предприятия своим собственным будет и набор бюджетов, но здесь при составлении бюджетов существует определенная последовательность.

Рис. 1.4. Этапы постановки бюджетирования и их элементы.

При разработке бюджетирования необходимо определить принцип его организации: "снизу вверх", "сверху вниз", встречное бюджетирование. При организации планирования по принципу "сверху вниз" все бюджеты разрабатываются на высшем уровне управления (финансовой службой или с помощью консалтинговых фирм), а затем структурные подразделения более низкого уровня получают различные задания. При организации планирования по принципу "снизу вверх" руководители компании запрашивают данные из отдельных подразделений для составления ими своих бюджетов, а затем обрабатывают и консолидируют полученные данные.

Бюджетирование как управленческая технология нуждается в определенном аппарате управления. Для небольшой фирмы этот аппарат можно свести к одному должностному лицу. В крупной компании управление процессом бюджетирования требует создания специализированных подразделений и служб, а также разработку механизмов координации их деятельности .

Основная идея системы бюджетирования состоит в том, что ключевые параметры экономической деятельности предприятия уточняют на уровне его отдельных структурных подразделений (филиалов) по информации о видах доходов и расходов. Для этого создают соответствующие центры ответственности: доходов, расходов, прибыли и инвестиций.

Центр ответственности - это набор статей бюджета предприятия (объединенных по общему признаку), за планирование и выполнение которых несет ответственность один из ведущих менеджеров предприятия или руководитель структурного подразделения. В рамках процесса бюджетирования руководитель центра ответственности отвечает за:

организацию планирования и нормирования вверенного ему набора статей;

правильность планирования соответствующих статей бюджета;

контроль за выполнением плановых параметров статей бюджета;

принятие решений по устранению отклонений плановых статей бюджета от фактических параметров (если такие отклонения превышают 5%). Структурные подразделения - объекты бюджетирования, различающиеся технологией и организацией бюджетного процесса:

Места возникновения затрат (МВЗ) - не несут ответственности за доходы, а отвечают только за регулируемые или контролируемые затраты (на уровень которых руководители МВЗ могут повлиять);

Центры финансового учета - имеют возможность контролировать и влиять на доходы и некоторые виды затрат (ЦФУ);

Центры финансовой ответственности (ЦФО) - несут ответственность за все финансовые результаты. Как правило, они имеют полную бюджетную схему.

Центр финансовой ответственности - это структурное подразделение предприятия, осуществляющее определенный набор хозяйственных операций и способное оказывать непосредственное воздействие на те или иные финансовые показатели этих операций. По этой причине ЦФО ответственны за уровень данных подконтрольных показателей.

В зависимости от того, что именно с финансовой точки зрения несет предприятию тот или иной центр и за что именно он отвечает, выделяется пять основных типов ЦФО:

Центры инвестиций;

Центры прибыли;

Центры маржинального дохода;

Центры дохода;

Центры затрат.

Организация центров финансовой ответственности, определяющая их подчиненность, полномочия и ответственность и предназначенная для управления стоимостью деятельности предприятия - это финансовая структура.

Финансовая структура создается для управления процессом достижения целей, через нее предприятие осуществляет руководство ЦФО. Она является своего рода "комбинацией" оргструктуры и ответственности за результаты деятельности. Следовательно, ее базой служит организационная структура, которая претерпевает следующие преобразования:

Каждое подразделение "диагностируется" по критерию финансовой ответственности, т.е. по виду финансового показателя (доход/расход/маржинальный доход/прибыль/рентабельность), которые они способны контролировать в процессе своей деятельности, и им присваивается статус соответствующего ЦФО;

Финансовая структура выстраивается из ЦФО, которые, подобно подразделениям в оргструктуре, увязываются в определенную иерархию.

После того как финансовая структура сформирована, руководитель точно знает, кто на вверенном ему предприятии и за какие показатели несет ответственность. Эта ответственность прописана на самом верхнем уровне: доходы, затраты, прибыль, рентабельность и т.д. Но для реального управления такого знания мало, потому что требуется механизм, при помощи которого эта ответственность реализуется. Реализация же ответственности, предполагает установление желаемого уровня показателя и контроль за его достижением как по каждому ЦФО, так и по предприятию в целом. Инструментом для реализации ответственности является бюджет.

Для постановки бюджетирования необходимо не только грамотное решение методологических проблем, выбор нужного инструментария финансового планирования, но и разработка соответствующих организационных процедур, регламентирующих все вопросы взаимоотношений отдельных структурных подразделений с руководством предприятия или фирмы.

"Регламент бюджетирования" содержит указание на процедуры формирования общего бюджета предприятия, определяет шаблоны бюджетных форм, порядок и сроки составления, утверждения бюджета и контроля его исполнения, устанавливает ответственность структурных подразделений.

Бюджетный регламент - это установленный в организации порядок составления (разработки), представления (передачи), согласования (визирования), консолидации (обработки), оперативного контроля и оценки исполнения (проведения план-факт анализа) бюджетов различных видов и уровней.

Как известно, постановка системы бюджетирования законодательно и нормативно не регламентируется государственными органами. В этой связи форматы и формы бюджетов, а также регламент их разработки, утверждения, реализации и контроля утверждаются руководством самого хозяйствующего субъекта.

Бюджетный регламент составляется отдельно по каждой стадии бюджетного цикла. Для разработки бюджетного регламента необходимо определить бюджетную систему компании в соответствии с ее финансовой структурой или ответственностью за составление конкретных бюджетов структурных подразделений различного уровня.

При составлении бюджетного регламента главное - определить набор бюджетов (состав основного документооборота), других документов (состав сопутствующего документооборота) и ответственных исполнителей за их составление. Цели каждого этапа постановки бюджетного управления и соответствующие этапам основные регламентные документы перечислены в табл. (табл.1.2.).

В регламенте должны быть четко обозначены:

субъекты бюджетного процесса - набор бизнес-единиц (ЦФО, ЦФУ, МВЗ), структурных подразделений и служб, должностных лиц, ответственных за выполнение всех операций;

распределение функций и обязанностей должностных лиц;

определены должностные лица, ответственные за окончательное решение по всем вопросам;

установлен порядок взаимодействия между различными службами управления;

закрепление в системе внутренних нормативных документов компании распределение функций, обязанностей и полномочий.

Таблица 1.2. Регламентные документы различных этапов постановки бюджетного управления на предприятии

Назначение графика документооборота состоит во взаимоувязке всех процедур и регламентов бюджетирования, усилий отдельных структурных подразделений компании на различных уровнях управления по составлению бюджетов в единую систему, а также по их согласованию и исполнению.

Оптимизировать бизнес-процессы в компании по вопросам бюджетирования на основе составленного графика документооборота можно только тогда, когда все вопросы финансовой структуры, бюджетного регламента, порядок и графики составления бюджетов, распределения функций между подразделениями и уровнями управления завершены.

Завершающим этапом процесса постановки бюджетирования является внедрение программного продукта, который бы позволил не только составить бюджеты, но и провести анализ эффективности, а также рассмотреть альтернативные варианты бюджетов для выбора наиболее предпочтительного в данной компании.

Процесс бюджетирования подразумевает создания большого объема документов, сопровождающихся сложными арифметическими и статистическими расчетами. Составление даже одного варианта бюджета без применения современных компьютерных технологий уже является сложным процессом, а анализ различных сценариев и ситуационное моделирование, которое предполагает в некоторых случаях составление десятков и более родственных бюджетов становится просто нереальным. Поэтому без использования программного обеспечения не может быть и речи о многовариантном планировании, столь необходимом для процесса генерации бюджета .

В настоящее время большинство малых и средних предприятий используют электронные таблицы Ехсе1, которые вооружили экономистов одним из главных инструментов, позволяющих составлять бюджет. Им удалось ускорить составление документации, принципиально модернизировать консолидацию и моделировать ситуации. Помимо всего прочего, появились принципиально новые возможности ускорить время на переделку документации, если потребовалось внести изменения. Но при этом серьезный недостаток заключается в относительной трудности проверки, когда простая ошибка в формуле может иметь тяжелые последствия. У электронных таблиц имеются и ограничения. Содержание ячеек, в частности расчетных, может быть перезаписано. Столбцы и строки могут добавляться или удаляться, что затрудняет консолидацию.

Специализированное программное обеспечение по бюджетированию. Ряд производителей программного обеспечения реализуют программное обеспечение, предназначенное для составления бюджета; при этом разработчики утверждают, что оно может быть адаптировано с учетом потребностей вашей хозяйственной деятельности. В продаже имеются как отдельные программные комплексы, предназначенные для целей планирования, так и интегрированные с системой, предназначенной для планирования и управления ресурсами предприятий. Хранение данных. Система или инструментальное средство по поддержке принятия решений представляет собой специальный программный комплекс, позволяющий конечным пользователям - представителям бизнеса - самостоятельно проводить автоматизированный анализ данных. Такие автоматизированные системы дают возможность пользователям анализировать данные тем способом, который они считают наилучшим с точки зрения обеспечения информацией, призванной помочь в принятии решений. Инструментальные средства по поддержке принятия решений скорее облегчают проведение анализа, нежели осуществляют этот анализ.

2. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В ГРУППЕ КОМПАНИЙ "МОНТАЖСПЕЦСТРОЙ"

1 Краткая характеристика предприятия - группы компаний "МонтажСпецСтрой"

финансовый планирование бюджетирование координирование

Группа компаний "МонтажСпецСтрой" - это крупнейший в Иркутской области строительно-промышленный комплекс. Предприятия, входящие в состав группы, имеют допуски СРО на строительство зданий и сооружений, капитальный ремонт, проведение специализированных работ, выполнение функций генерального подрядчика и заказчика-застройщика, а также на проектирование зданий и сооружений.

География деятельности компании - это крупные города Иркутской области - Иркутск, Братск, Усолье-Сибирское, Черемхово, Зима, Саянск, Тулун, Нижнеудинск, Усть-Илимск, Байкальск.

Первый жилой дом в Иркутске компания "МонтажСпецСтрой" построила в 1998 году. Жилищное строительство на сегодняшний день стало одним из приоритетных направлений деятельности компании. По данным за 2010 г. на рынке строительства жилья в г. Иркутске доля компании "МонтажСпецСтрой" составляет 38,6%. Предприятие входит в тройку лидеров по объемам жилищного строительства среди строительных компаний Иркутской области.

Строительство является основным видом деятельности Группы компаний "МонтажСпецСтрой". Строительные работы выполняются на основании договоров и (или) государственных (муниципальных) контрактов. В стоимость этих работ включаются работы по строительству новых объектов, капитальному и текущему ремонту, реконструкции, модернизации жилых и нежилых зданий и инженерных сооружений.

Всего за период с января по июнь 2011 г. группа компаний "МонтажСпецСтрой" выполнила объем работ по виду деятельности "строительство" на сумму 2 238,7 млн.руб. что к соответствующему периоду предыдущего года составляет 154,2 %. Динамика роста объема работ группы компаний превышает аналогичные показатель по Иркутской области, который составляет 114,4 % . По нашим предварительным оценкам, общий оборот 2011 года превысил докризисный уровень 2008 года, в абсолютном выражении составит около 4,5 млрд. руб. Доля предприятия на региональном рынке строительных работ составит 6 - 7,5 %.

В целом оценка экономической ситуации в строительстве на региональном уровне оценивается как удовлетворительная - такой ответ дали 85 % от числа обследованных строительных организаций Иркутской области в 3 квартале 2011 г. .

При среднем уровне обеспеченности заказами крупных строительных организаций в 8 мес., на конец 3 квартала 2011 г. предприятие обеспечено заказами на 11,5 мес. На период 2012 г. планируется увеличить объем работ по виду деятельности "строительство" на 15 %, увеличить среднесписочную численность персонала на 5%.

При среднем уровне загрузки производственных мощностей крупных строительных организаций 70 %, на конец 3 квартала 2011 г. производственные мощности предприятия были задействованы на 89,3 %. Обеспеченность предприятия производственными мощностями относительно спроса на строительные работы в ближайшие 12 месяцев оценена как недостаточная. Причиной недостаточной обеспеченности является планируемый рост числа заказов и изменение структуры портфеля заказов в пользу специализированных работ в сфере энергетики и крупного промышленного строительства.

В целом предприятие уверенно чувствует себя в отрасли. Основными целями предприятия на ближайшие годы является оптимизация своей деятельности и удержание доли рынка на основе имеющихся конкурентных преимуществ.

Структура группы компаний "МонтажСпецСтрой" оформилась осенью 2005 года, когда была создана Управляющая компания. Все преобразования в структуре группы компаний были направлены прежде всего на создание конкурентоспособного мобильного строительно-промышленного комплекса, способного работать в соответствии с самыми высокими требованиями своих потребителей.

На сегодняшний день Управляющая компания контролирует работу восемнадцати дочерних предприятий, занимающимися гражданским и промышленным строительством, производством строительных материалов, изделий из ПВХ-профиля и алюминия, предоставляющих складские услуги и услуги автотранспорта. Также в группу компаний входят дочерние общества - совместные предприятия, в уставном капитале которых участвуют такие известные в России предприятия как ОАО "Группа Илим", ОАО "ОК РУСАЛ", ОАО "Иркутскэнернго", ОАО "Саянскхимпласт".

На управляющую компанию возложены следующие функции:

Стратегическое планирование, оценка и прогнозирование;

Стратегический контроль;

Финансовый контроль, финансовый менеджмент и рефинансирование;

Одновременно с формированием структуры Группы компаний "МонтажСпецСтрой" происходило выстраивание единой финансовой структуры бизнеса.

В 2007 году на предприятии было утверждено Положение "О финансовой структуре Группы компаний "МонтажСпецСтрой" на период 2007-2011 гг. Данный локальный документ определяет состав группы компаний для целей бюджетирования.

В целях организации эффективного управления деятельностью центров финансовой ответственности 2-го и 3-го уровня посредством регламентации процессов формирования, согласования, утверждения, внесения изменений, исполнения и осуществления контроля за исполнением бюджетов в 2009 г. был утвержден Бюджетный регламент Группы компаний "МонтажСпецСтрой" (далее по тексту - Бюджетный регламент).

2 Разработка бюджетов в Группе компаний "МонтажСпецСтрой"

Строительство как отрасль материального производства включает проектно-изыскательские, научно-исследовательские, строительно-монтажные организации, предприятия стройиндустрии, производства строительных материалов и другие организации, осуществляющие инвестиционно-строительную деятельность и проводящие новое строительство, реконструкцию, капитальный, средний и текущий ремонт.

Особенностью бюджетов строительной организации является то, что планирование необходимо производить не только по статьям бюджета, но и обязательно в привязке к конкретному проекту (поскольку у каждого строительного проекта есть четкие графики его реализации, в большинстве случаев твердая договорная цена, определенная сметой и не подлежащая изменению).

В большей степени бюджеты затрат на строительство аналогичны строительной смете проекта. Однако, формирование бюджета затрат на основании единичных расценок, применяемых при составлении смет, неприемлемо ввиду того, что сметы в большинстве случаев не отражают реальных рыночных цен. Это влечет необходимость применения к сметным расценкам соответствующих договорных коэффициентов.

При составлении бюджета в строительстве необходимо учитывать следующие факторы:

разработку проектно-сметной документации;

взаимосвязь между подразделениями;

ограниченность собственных материальных и трудовых ресурсов;

привлечение субподрядных организаций на основе тендеров для выполнения части работ;

графики поставки сырья и материалов.

Для обеспечения процесса бюджетирования с помощью предлагаемой методики используются как федеральные нормативы (ставки налогов, единичные расценки, другие нормативы), так и внутрипроизводственные. Некоторые из внутрипроизводственных нормативов уже сформированы на предприятии и используются для внутренней отчетности.

В соответствии с действующим Бюджетным регламентом для использования в бюджетировании используются следующие нормативы:

ставка налога на прибыль;

проценты по долгосрочным и краткосрочным кредитам;

график оплаты дебиторской задолженности;

график оплаты кредиторской задолженности;

норматив прямых затрат на оплату труда;

норматив накладных затрат на рубль реализации СМР;

норматив переменных административных и маркетинговых затрат на рубль реализации.

При разработке бюджетов на предприятии показатели операционных бюджетов детализируются по видам деятельности предприятия. Во-первых, это производство строительно-монтажных работ, где используется главным образом сметный метод планирования. Во-вторых - производство ремонтных работ, где используется метод нормативного планирования.

В связи со спецификой деятельности предприятия в системе бюджетов дополнительно рассчитывается бюджет незавершенного производства.

Используя действующий Бюджетный регламент произведем расчет бюджетов для одного из хозяйственных обществ - ООО "МонтажСпецСтрой - Братск" (бизнес-направление "Промышленное строительство").

Пример расчетов производится по данным I квартала 2012 года.

Бюджет продаж (таблица 2.1). Исходными данными для составления бюджета являются плановая выручка от производства строительно-монтажных и ремонтных работ (СМР) за 2012 год, план продаж СМР за 2012 год и прогноз коэффициентов инкассации.

Плановая выручка от производства СМР рассчитана с учетом увеличения выручки в 2011 году, а также на основе заключенных договоров строительного подряда (имеющегося портфеля заказов). Спецификой бизнес-направления является сформированная клиентская база - крупные промышленные предприятия. Расчет по выполненным работам производится регулярно по факту приемки выполненных СМР. Планируется, что 100% выручки от СМР поступает в том же квартале.

При составлении бюджета планируется введение предприятием новой кредитной политики, вводится авансирование в размере не менее 20 %.

В графе "реализация объектов, законченных строительством" указывается сумма выручки от реализации объектов с вычетом полученной по договору предоплаты. Поступление денежных средств (ПДС t) в планируемом периоде от реализации объектов строительства рассчитывается по формуле.

ПДС t = 950 000 тыс. руб. * 40% = 380 000 тыс. руб.

Бюджет незавершенного производства (НЗП) (Таблица 2.2). Исходные данные незавершенного производства по балансу на IV квартал 2011 г. = 365 000 тыс. руб.

Исходные данные НЗП в СМР составляют примерно 20 % от выручки.

Величина НЗП t-1 в СМР на IV квартал 2011 г. = 12 000 * 0,2 = 24 000 тыс. руб.

Величина незавершенного производства по ремонтным работам на конец планового периода рассчитывается:

НЗП t = 125 000 /120 000 * 24 000 = 25 000 тыс. руб.

НЗП t-1 по объектам строительства на IV кв. 2011 г. = 365 000 - 24 000 = 341.000 тыс.руб.

Величина незавершенного производства по строительным объектам на конец планового периода рассчитывается на основании сметной документации. Бюджет составлен с разбивкой незавершенного производства по кварталам и объектам строительства. Объем незавершенного производства по строительным объектам (ОбНЗП t) рассчитывается как сумма незавершенного производства объектов за данный квартал.

ОбНЗП t = 347957 + 56935 = 404 892 тыс. руб.

Таблица 2.1. Бюджет продаж ООО "МонтажСпецСтрой - Братск" на 2012 г.

Таблица 2.2 Бюджет незавершенного производства ООО "МонтажСпецСтрой - Братск" на 2012 г.

Бюджет производства (таблица 2.3). На основании бюджета незавершенного производства составляется бюджет производства. В данном бюджете планируется объем производства продукции, а так же объем реализации СМП и объектов, законченных строительством.

Таблица 2.3 Бюджет производства ООО "МонтажСпецСтрой - Братск"

Прирост незавершенного производства от СМР в t-ом периоде рассчитываются по формуле:

∆НЗП t = 25 000 - 24 000 = 1 000 тыс. руб.

Объем производства складывается из плана реализации на данный квартал плюс изменение запаса незавершенного производства:

ОПр t = 100 000 + 1 000 + 404 892 = 505 892 тыс. руб.

Бюджет прямых материальных затрат и бюджет закупок (таблица 2.4).

Величина запаса материалов по ремонтным работам на конец планового периода определяется методом пропорциональной зависимости от объема реализации, с учетом возможности планового изменения оборачиваемости запасов материалов, путем введения норматива снижения уровня запаса материалов:

Мт t = 8 000 * 125 000 / 120 000 * (1 - 0,01) = 8 250 тыс.руб.

Прирост запаса материалов по ремонтным работам в t-ом периоде рассчитывается как прирост (отклонения) планового периода от прошлого:

∆Мт t = 8 250 - 8 000 = 250 тыс. руб.

Объем закупок материалов определяется:

ЗакМ t = 50 000 + 250 + 354 055 = 404 305 тыс.руб.

Расчет оплаты закупок в текущем периоде производится по формуле

ОЗакМ t = 30% * 404305 = 121 292 тыс.руб.

Неоплаченная часть закупок текущего квартала переходит в кредиторскую задолженность этого периода.

Таблица 2.4. Бюджет прямых материальных затрат и закупок ООО "МонтажСпецСтрой - Братск"

Расчет оплаты материалов производится аналогично расчету получения денежных средств на основании планируемого графика погашения задолженности за приобретенные материалы.

Бюджет прямых затрат на оплату труда (таблица 2.5).

Основой для составления данного бюджета являются плановые данные о выпуске продукции, которые содержатся в бюджете производства (табл. 2.3).

Исходными данными для составления укрупненного бюджета прямых затрат на оплату труда производственного персонала по строительным объектам являются данные сметной документации. Прямые затраты на оплату труда по ремонтным работам на конец планового периода рассчитаны на основе соответствующего норматива прямых затрат на рубль произведенной продукции на планируемый период:

ПП t = 50 % * 100 000 = 50 000 тыс. руб.

Таблица 2.5. Бюджет прямых затрат на оплату труда ООО "МонтажСпецСтрой - Братск"

Бюджет производственных накладных затрат (таблица 2.6).

Накладные расходы по строительным объектам планируются по данным сметной документации. Накладные затраты по ремонтным работам рассчитываются как норматив 20 % от сметной стоимости проекта:

НЗ t = 20% * 50 000 = 10 000 тыс.руб.

Таблица 2.6. Бюджет производственных накладных затрат ООО "МонтажСпецСтрой - Братск"

Оценка себестоимости продукции (таблица 2.7).

Затраты на производство за период складываются из закупок материалов, прямой оплаты труда, накладных расходов, амортизации:

ЗПр t = 404 305 + 100 837 + 45 377 + 3 000 = 553 519 тыс.руб.

Себестоимость реализованной продукции на планируемый период рассчитывается как общие расходы + накладные расходы - амортизация:

СбС t = 373 000 + 553 519 - 438 142 = 488 377 тыс. руб.

Таблица 2.7. Бюджет себестоимости произведенной продукции ООО "МонтажСпецСтрой - Братск"

Бюджет коммерческих и управленческих затрат (таблица 2.8).

Коммерческие расходы имеют переменный характер и поэтому планируются пропорциональным методом от реализации продукции:

КЗ t = 5 % * 1 075 000 = 53 750 тыс.руб.

Управленческие затраты постоянные задаются суммами, как исходные данные.

Таблица 2.8. Бюджет коммерческих и управленческих затрат ООО "МонтажСпецСтрой - Братск"

Плановый отчет о прибыли и убытках представлен в таблице 2.9.

Таблица 2.9. Плановый отчет о прибылях и убытках ООО "МонтажСпецСтрой - Братск"

Бюджет денежных средств (таблица 2.10). В доходную часть бюджета денежных средств включаются: реализация в планируемом периоде, поступление определенной части средств от реализации продукции в текущем квартале (в соответствии с заданным коэффициентом инкассации), оплата дебиторской задолженности за продукцию, реализованную в предыдущем периоде.

В расходную часть бюджета денежных средств включаются следующие статьи: затраты на закупку материалов, оплата определенной части материалов (в соответствии с заданным нормативом), оплата кредиторской задолженности (неоплаченные в предыдущем периоде материалы), затраты на оплату труда производственного персонала, накладные затраты, административные и маркетинговые затраты, проценты по кредитам, налог на прибыль, инвестиции. Все эти данные берутся из соответствующих бюджетов. Итоговая сумма расходов (ИР t) равна:

ИР t = 121 292 + 56 420 + 100 837 + 45 377 +157 250+ 103 050 = 584 226 тыс. руб.

Денежные средства нетто (чистый денежный поток данного квартала) равны:

DИ t = 917860 - 584225= 333 635 тыс.руб.

Таблица 2.10. Бюджет денежных средств ООО "МонтажСпецСтрой - Братск"

Начальный остаток денежных средств для первого периода планирования равен денежным средства в отчетном балансе, для последующих периодов планирования - конечному остатку денежных средств предыдущего квартала.

Конечный остаток денежных средств (ДС t) равен:

ДС t = 58 000 + 333 635 = 391 635 тыс. руб.

Прогнозный (плановый) баланс предприятия (таблица 2.11).

Правила заполнения сводной матрицы балансового метода финансового планирования.

В первой строке матрицы записывается баланс на начало планового периода. В верхней части матрицы сгруппированы произведенные затраты. За проверочным балансом следуют строки, показывающие внутрипроизводственное перемещение активов.

Передача материалов в производство работ отражается в графе "материалы" со знаком минус и в графе "незавершенное производство" со знаком плюс. Данные берутся из строки "потребность в материалах на объем производства" табл. 2.4.

Списание незавершенного производства отражается в графе "незавершенное производство" со знаком минус. Сумма списываемого незавершенного производства, рассчитывается путем сложения значений "объем реализации продукции ремонт" и "объем реализации продукции объекты" (табл. 2.3).

Сумма незавершенного производства, списываемой на реализацию по себестоимости, рассчитывается путем суммирования прямых затрат на оплату труда и материалы.

Выручка от реализации отражается в графах "дебиторская задолженность", где указывается сумма ожидаемая к получению в следующем периоде, "денежные средства", где указывается сумма поступлений денежных средств за отгруженную продукцию в текущем периоде, и графе "прибыль / убытки".

Оплата дебиторской задолженности отражается в графах "дебиторская задолженность" со знаком минус и "денежные средства" со знаком плюс (данные берутся из табл.2.1).

Предоплата по строительным объектам отражается в графах "денежные средства" и "прибыль / убытки" со знаком плюс.

Налог на прибыль отражается в графах "денежные средства" и "прибыль / убытки" со знаком минус в соответствующих строках.

Оплата кредиторской задолженности отражается в графах "денежные средства" и "кредиторская задолженность" со знаком минус.

В последней строке таблицы методом сложения по столбцу, начиная со строки "проверочный баланс", формируется баланс на конец планового периода (квартал). Этот баланс является начальным для следующего периода планирования.

Прогнозный баланс в своем обычном виде получается путем переноса данных из таблиц Сводной матрицы финансового планирования в соответствующие графы баланса. Форма прогнозного (планового) баланса приведена в таблице 2.11.

Таблица 2.11. Прогнозный баланс ООО "МонтажСпецСтрой - Братск" на 2012 г., тыс.руб.

3. Совершенствование бюджетирования на ПРЕДПРИЯТИИ

1 Совершенствования системы бюджетирования в группе компаний "МонтажСпецСтрой"

Ключевыми проблемами в области управленческого учета являются низкая достоверность и оперативность получаемых данных: каждый финансовый директор или главный бухгалтер хочет иметь оперативную информацию по себестоимости и прибыли, но то, что есть, их не удовлетворяет. Эти проблемы обусловлены различными причинами: это и недостаточная оперативность получения первичных учетных документов, территориальная удаленность подразделений предприятия, проблемы со связью, несоответствие системы аналитического учета задачам управления, нехватка человеческих и материальных ресурсов и др.

В настоящее время процесс бюджетирования в Группе компаний "МонтажСпецСтрой" проходит под жестким наблюдением и контролем со стороны собственника и основных соинвесторов. Благодаря этому, в своем развитии предприятию удалось избежать части проблем. А именно, предприятие не испытывает затруднений с составлением реальных финансовых планов, наличие утвержденных и взаимосвязанных долгосрочных и краткосрочных планов позволяют достаточно точно конкретизировать цели и пути их достижения, имея солидных инвесторов как правило не возникает проблем с финансированием.

Реально перед предприятием в настоящий момент стоят проблемы:

трудности с формированием себестоимости: реально не получается зафиксировать расходы на основные составляющие себестоимости в долгосрочной перспективе;

частая и несвоевременная корректировка бюджетов;

недостаточная оперативность составления отчетов;

низкая профессиональная подготовка персонала.

На наш взгляд, вышеуказанные проблемы взаимосвязаны и являются результатом вынужденных действий предприятия в период первой волны финансового кризиса в 2009 г.: задержка и прекращение расчетов с наиболее надежными поставщиками и подрядчиками, отсутствие финансовых ресурсов для предоплаты крупных долгосрочных заказов по фиксированной цене, уход из компании значительного числа опытных и квалифицированных специалистов в результате сокращения фонда оплаты труда и компенсаций.

Эффективность инвестиционно-строительной деятельности в практике управления можно оценивать при помощи показателей доходности, объема инвестиционных ресурсов и их структуры.

Доходность является определяющим фактором при условии привлечения источников финансирования на длительный срок. Известно, что доходность тесно связана с соответствующими рисками, которые в строительной отрасли усугубляются растянутостью процесса производства во времени, множественностью участников и комбинированным характером строительной деятельности.

Для минимизации рисков необходимо постоянно совершенствовать системы учета, анализа и бюджетирования в субъектах хозяйствования строительной отрасли, а также осуществлять интеграцию и конвергенцию указанных систем. Одним из важнейших элементов бухгалтерского и управленческого учета в строительной деятельности являются затраты.

В соответствии с отраслевой спецификой в системе управленческого учета затрат предприятия возникают определенные проблемы. Остановимся на некоторых из них.

Проблема деления затрат на постоянную и переменную компоненты может решаться путем анализа затрат применительно к специфике деятельности организации или (и) использования статистико-математических методов при делении затрат. Сложность при составлении плановых и фактических калькуляций возникает с косвенными затратами, включаемыми в себестоимость согласно определенной базе распределения. Нельзя со 100 %-ной точностью отнести их на конкретные носители затрат.

Эффективное планирование и бюджетирование стоимости строительных работ по местам возникновения, объектам, статьям можно назвать проблемой. Ясно, что планирование и контроль результатов деятельности предприятий отрасли невозможны без формирования бюджета как основного инструмента в системе управления.

Качественный процесс формирования бюджетов должен представлять собой целостную, четко работающую систему непрерывного планирования, включающую все основные этапы: от обоснования целей и задач бюджета до контроля за его исполнением на всех стадиях. При этом для обеспечения эффективности процесса обработки и анализа собираемых данных, необходимых для бюджетирования, желательно использовать специальные программные продукты.

В настоящий момент на предприятии ведется тестирование программного продукта "1С: Бюджетирование 8.1" и адаптация его под действующую систему управленческого учета. Окончательное внедрение программы отложено до утверждения новой организационной структуры предприятия.

Для успешного формирования и реализации системы бюджетирования в Группе компаний "МонтажСпецСтрой" необходимо:

совершенствовать организационную структуру управления строительным предприятием для определения функций и ответственности руководителей;

формировать адекватные структуры бизнес-процессов;

совершенствовать методики планирования и прогнозирования;

развивать учетную систему;

обеспечить интеграцию бюджетирования с организационной и информационной структурами предприятия и схемами реализации бизнес-процессов.

Наиболее правильным представляется такой подход, при котором на первом этапе разработки системы бюджетирования определяется организационная структура строительного предприятия в соответствии с его целями и состоянием внешней среды, на втором задаются правила движения информации (документов, регистров), отражающей хозяйственную деятельность предприятия в целом и его подразделений.

Проведенные в такой последовательности мероприятия могут служить фундаментом для построения системы учета и бюджетирования.

Практический опыт показывает, что согласование бюджетирования с другими инструментами управления в несколько раз повышает эффективность всей системы управления. В рамках этого процесса необходимо стандартизировать основные показатели учета и бюджета для совместного использования их всеми бизнес-единицами предприятия. Кроме того, нужно структурировать все процессы, распределить функции и определить лиц, ответственных за конкретные процессы. Названные меры в итоге позволят существенно упростить процесс бюджетирования.

Сквозная система бюджетов формируется на основе данных аналитического учета и учетных процедур у подрядчика, застройщика, заказчика, инвестора. Разрабатывается иерархическая система счетов, предполагающая возможность детализации информации для составления бюджетов, начиная с предприятия подрядчика и заканчивая предприятием заказчика, застройщика, инвестора.

Чтобы повысить аналитичность, оперативность учетной информации и усилить контроль за качеством формирования производственных затрат, а также за качеством калькуляций, необходимо пересмотреть методические основы организации аналитического учета и формирования статей затрат калькуляционных единиц. Информация о произведенных расходах должна формироваться на калькуляционных счетах, являющихся информацией для калькуляционных единиц. Признаком отнесения счетов к определенной группе является использование их для создания будущего имущества.

Возможная многоуровневая система счетов учета затрат на предприятии строительной отрасли представлена на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Система счетов учета затрат на строительном предприятии.

Соответствующий такой системе счетов бюджет доходов и затрат приведен в таблице 3.1.

Таблица 3.1. Бюджет доходов и затрат строительного предприятия

Конечным этапом операционного бюджетирования финансово-хозяйственной деятельности предприятия строительства является формирование прогнозного отчета о прибылях и убытках и прогнозного баланса.

В целях повышения эффективности бюджетирования целесообразно сгруппировать доходы и затраты как по функциональному, так и по ресурсному принципу, поскольку в этом случае экономическая информация собирается как в разрезе реализуемых бизнес-процессов (видов строительных работ) по центрам доходов и затрат, так и по видам ресурсов. Такая группировка доходов и затрат позволяет определить, за счет каких статей в основном формируется общая величина затрат, за счет чего происходят отклонения и какие центры за них ответственны (таблица 3.1).

Система бюджетных таблиц соответствует форме № 1 "Бухгалтерский баланс", которая в бюджетном процессе формируется как прогнозный баланс. По этому же принципу формируется и прогнозная форма № 2 "Отчет о прибылях и убытках" (рис. 3.2, 3.3).

Рис. 3.2. Формирование прогнозного баланса в бюджетном процессе.

Рис. 3.3. Формирование прогнозного отчета о прибылях и убытках.

Формирование предлагаемых бюджетов идентично движению средств по одноименным счетам бухгалтерского учета: сальдо на начало и конец рассматриваемого периода, приход - расход (дебетовый или кредитовый оборот по счету в зависимости от характеристики бухгалтерского счета - активный или пассивный). Для облегчения аналитической работы при составлении бюджетов в части сравнения плановых данных с фактическими бухгалтерскими отчетами рекомендуется создать индивидуальный (аналитический) план счетов, а также разработать типовые бухгалтерские проводки.

Такая система бюджетов полностью ориентирована на предлагаемую систему аналитического учета и может быть представлена следующими группами бюджетов.

Первая группа - бюджеты, охватывающие финансово-хозяйственную деятельность предприятия по видам реализуемых бизнес-процессов или по видам потребленных ресурсов для всех структурных подразделений.

Во вторую группу входят предлагаемые нами бюджеты имущества и бюджеты источников формирования имущества предприятия. Следует отметить, что данные бюджеты полностью увязаны с показателями бухгалтерской отчетности. В таком случае прогнозный баланс будет представлять информацию статического бухгалтерского учета, то есть отражать состояние активов и обязательств, а также результаты хозяйственных процессов. Информация прогнозного отчета о прибылях и убытках будет показывать динамическую модель учета, то есть отражать формирование доходов, расходов, финансовых результатов как инвестиционно-строительной деятельности, так и всей финансово-хозяйственной деятельности Группы компаний "МонтажСпецСтрой".

Связь учета и бюджетирования в системе управления инвестиционно-строительной деятельностью позволит предприятию принимать обоснованные управленческие решения и прогнозировать свое финансовое состояние в условиях неопределенности рыночной среды и действия инвестиционных рисков.

Заключение

Бюджет - оперативный финансовый план, разрабатываемый обычно в рамках до одного года, отражающий расходы и поступления средств по отдельным направлениям хозяйственной деятельности, отдельным видам операций, отдельным инвестиционным проектам.

Бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов. Внедрение бюджетирования помогает создать целостную и достаточно эффективную систему управления. Очень важным является и то, что создание системы бюджетирования требует интеграции управленческих и информационных технологий, что приводит к повышению эффективности управления.

В результате выполнения данной работы можно сделать ряд выводов.

Во-первых, бюджетирование - финансовое планирование, необходимое для эффективного управления предприятием. Бюджетирование предполагает разработку планов-бюджетов, позволяющих спрогнозировать показатели деятельности предприятия как в долгосрочном, так и в краткосрочном периоде. При этом необходима постоянная увязка как текущих (краткосрочных), так и стратегических (долгосрочных) бюджетов.

Во-вторых, бюджетирование имеет свои отраслевые особенности. Одновременно, оно зависит от множества факторов, присущих конкретной организации. Поэтому предприятию необходимо зачастую не просто выбрать одну из существующих моделей бюджетирования, но еще и приспособить ее к специфике своей организации.

В-третьих, система бюджетирования может быть рациональна и эффективна только в том случае, если разрабатывается целая совокупность бюджетов, дополняющих друг друга. Только так возможно планирование общей ситуации на предприятии в бюджетном периоде.

Рассмотренное в работе предприятие - Группа компаний "МонтажСпецСтрой" - в настоящий момент находится в стадии глубокого реформирования. Новые задачи, стоящие перед предприятием, отражены в его Стратегическом плане развития на период до 2013 года. Среди главных задач - повышение эффективности использования имеющихся ресурсов и повышение качества планирования.

Несмотря на поступательное развитие и имеющиеся конкурентные преимущества, предприятие до сих пор не может держать под контролем свои издержки, правильно формировать себестоимость конечной продукции. Практика последних лет показывает, что фактические расходы всегда превышают плановые.

Фактически в организации имеется несколько невзаимосвязанных систем учета: бухгалтерский, управленческий. Формирование издержек на основе смет не отражает реальной себестоимости продукции.

В условиях нестабильности и дальнейшей неопределенности экономической ситуации ГК "МонтажСпецСтрой", на наш взгляд, критически необходимо правильно организованное бюджетирование.

Безусловно, внедрение системы бюджетирования, которая действует на текущий момент, было необходимо на стадии формирования группы компаний. Однако, действующая система бюджетирования позволяет эффективно планировать не все показатели деятельности предприятия. В то же время план-факт анализ показывает, что запланированные значения далеко не всегда совпадают с фактическими, а значит система бюджетирования требует преобразования.

Согласование бюджетирования с другими инструментами управления в несколько раз повысит эффективность всей системы управления. В рамках этого процесса необходимо стандартизировать основные показатели учета и бюджета для совместного использования их всеми бизнес-единицами предприятия. Кроме того, нужно структурировать все процессы, распределить функции и определить лиц, ответственных за конкретные процессы. Названные меры в итоге позволят существенно упростить процесс бюджетирования.

В целях повышения эффективности бюджетирования целесообразно сгруппировать доходы и затраты как по функциональному, так и по ресурсному принципу, поскольку в этом случае экономическая информация собирается как в разрезе реализуемых бизнес-процессов (видов строительных работ) по центрам доходов и затрат, так и по видам ресурсов. Такая группировка доходов и затрат позволяет определить, за счет каких статей в основном формируется общая величина затрат, за счет чего происходят отклонения и какие центры за них ответственны. За счет внедрения таких методологических подходов повысится аналитичность и оперативность бюджетирования.

Взаимоувязка учета и бюджетирования в системе управления инвестиционно-строительной деятельностью позволит предприятию принимать обоснованные управленческие решения и прогнозировать свое финансовое состояние в условиях неопределенности рыночной среды и действия инвестиционных рисков.

Актуально внедрение на предприятии новых комплексных решений по автоматизации бюджетирования.

Список использованной литературы

1. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента / И.Т. Балабанов - М.: Финансы и статистика, 2008. - 584с.

2. Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйственного субъекта / И.Т. Балабанов - М.: Финансы и статистика, 2008. - 110с.

3. Бланк И. Основы финансового менеджмента / И. Бланк - М.: Ника-Центр, 2006 - 632с.

4. Бочаров В.В. Внутрифирменное финансовое планирование и контроль / В.В. Бочаров - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2005 - 339с.

5. Бочаров В.В. Коммерческое бюджетирование / В.В. Бочаров - СПб.: Питер, 2006. - 368с.

6. Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент. Полный курс в 2-х томах / Ю. Бригхем, Л. Гапенски - СПб.: Экономическая школа, 1997. - 1 т.:497с., 2 т.: 669с.

7. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование / М.И. Бухалков - М.: ИНФРА-М, 2006. - 400 с.

8. Васильев А.А. Бюджетирование промышленных предприятий [электронный ресурс] / А.А. Васильев // http://cis2000.ru/publish/books/book_16/ch_1.shtml.

9. Воробьев П., Земеров Ф. Бюджетирование производственных предприятий (опыт разработки и внедрения) / П. Воробьев, Ф. Земеров // Проблемы теории и практики управления. 2008. № 6. С.112-117.

10. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник / И.Н. Герчикова - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 501с.

11. Годин А.М. Бюджет и бюджетная система / А.М. Годин - М.: Издательский дом Дашков и К, 2006. - 276с.

12. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия / В.П. Грузинов, В.Д. Грибов - М.: Финансы и статистика, 2006. - 208с.

13. Грянова А.В. Учет и бюджетирование на предприятиях строительной отрасли / А.В. Грянова // Сибирская финансовая школа. 2008. № 1. С. 18-25.

14. Дроченко О.Б. Принципы эффективного бюджетирования / О.Б. Дроченко // Финансовый директор. 2009. № 5. С. 56-65.

16. Иркутская область в цифрах. Строительство [электронный ресурс] // http://www.rkutskstat.gks.ru/digital/ region5/default.aspx

17. Ковалёв В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры / В.В. Ковалёв - М.: Финансы и статистика, 2007. - 560с.

18. Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии: Учебно-практическое пособие / О.Н. Лихачева - М.: Изд-во Проспект, 2007. - 264с.

19. Стоянова Е.С., Штерн М.Г. Финансовый менеджмент для практиков: краткий профессиональный курс / Е.С. Стоянова, М.Г. Штерн - М.: Перспектива, 2007. - 239с.

20. Шим Дж.К., Сигел Дж. Г. Методы управления стоимостью и анализ затрат / Дж.К. Шим, Дж. Г. Сигел - М.: Финансы, 1996. - 344с