Модель (профиль) компетенций

На сегодняшний момент подход к , базирующийся на понятии компетенции является наиболее распространенным.

Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе.

Компетенции подразумевают как индивидуально-личностные характеристики (например, умение работать в команде, креативность, коммуникабельность), так и навыки (например, умение вести переговоры или умение составлять бизнес-планы).

Последнее определение в большей степени раскрывает понятие компетенции с точки зрения рекрутинговых мероприятий, т.к., как правило, оценка производится по двум направлениям:

1. личностные характеристики (поведенческие компетенции);
2. оценка знаний и навыков в профессиональной области .

Такое распределение не следует рассматривать как классификацию компетенций, т.к. каждая организацию формулирует свои требования к сотрудникам и группирует компетенции в зависимости от специфики конкретной должности. Разработка (определение и формулирование) компетенций для сотрудников организации осуществляется на основе стратегии организации. В данном случае принято говорить о ключевых компетенциях компании.

Ключевые компетенции — это компетенции разработанные на уровне организации, применяемые для характеристики и оценки ее сотрудников, в частности для кандидатов на вакантные должности.

1. Представлять ценность для потребителей. При попытке определить ключевые компетенции, организация должна оценивать, вносит ли конкретный навык вклад в воспринимаемую клиентом ценность, иными словами, позволяет ли данная компетенция повысить качество и / или снизить стоимость предоставляемой услуги / выпускаемой продукции.

2. Быть отличительной, то есть неповторимой в своем роде, трудной для воспроизведения конкурентами.

3. Обеспечивать переход к завтрашним рынкам. При определении ключевых компетенций важно абстрагироваться от качественных параметров продукта и определить, каким образом можно использовать имеющеюся компетенцию для производства .

Процесс формирования модели компетенций организации можно представить в виде схемы, изображенной на рис. 17. Как видно из рисунка, формирование профиля ключевых компетенций является одной из задач стратегического планирования и управления организацией. Содержание ключевых компетенций следует из стратегии развития организации.

Количество ключевых компетенций для разных компаний может варьироваться. При этом чрезмерная их детализация приводит к сложностям в оценке и подборе персонала (например, при наличии 50-100 компетенций). Каждая разработанная компетенция должна быть максимально конкретно сформулирована, т.к. одни и те же слова, фразы, термины могут по-разному трактоваться в разных условиях.

Например, достаточно часто встречается такое требование к кандидатам, как коммуникабельность. Однако этот термин имеет много параметров.

Пример параметров требований к кандидатам:

Коммуникабельность:

• Умение быстро устанавливать контакт с незнакомыми людьми
• Вежливое, располагающее общение
• Умение убеждать
• Умение публично выступать
• Постоянное желание общаться с людьми
• Хорошо поставленная речь
• Грамотная речь

Введение
1. Ключевые компетенции организации: определение и условия формирования.

1.1. Ключевые компетенции бизнеса.

1.3. Ключевые компетенции как основа устойчивого конкурентного преимущества предприятия.

2.1. История и характеристика компании «Microsoft».

2.2. Ключевые компетенции на примере компании «Microsoft».
Заключение.

Введение

Что такое ключевые компетенции организации, для чего они необходимы, как их выделить? На все эти вопросы ответит и раскроет все определения данная курсовая работа .

Ключевая компетенция компании (также используется термин «критический фактор успеха компании», КФУ) – такая компетенция, наличие которой позволяет компании решать задачи, непосильные для большинства других игроков рынка, устанавливает новый стандарт деятельности в отрасли и тем самым обеспечивает обладателю конкурентное преимущество. Ключевые компетенции (core competencies) - это то, что компания умеет делать лучше, чем конкуренты. Ключевые компетенции - это сочетание опыта, организационных навыков и технологических систем, которое создает исключительную потребительскую стоимость - то, что высоко ценят клиенты. Ключевые компетенции вообще являются основным элементом хозяйственной деятельности фирмы. Ключевые компетенции - это те методы организации и осуществления производства, которые невозможно найти, лишь используя систему цен для координации действий.

Будут рассмотрены следующие вопросы:

• 
  ключевые компетенции компании,
• 
  ключевые компетенции бизнеса,
• 
  признаки ключевых компетенций как объекта управления,
• 
  ключевые компетенции как основа устойчивого конкурентного преимущества предприятия.

^ 1. Ключевые компетенции: определение и формирование

1.1. Ключевые компетенции бизнеса
Существующие термины “компетентность” и “компетенция” несколько повторяют друг друга.

Компетентность компании – совокупность характеристик компании, которая делает ее профессиональной на уровне конкурентов. Компетентность состоит из отдельных компетенций и в целом базируется на конкурентных и лидирующих технологиях. Каждая из компетенций - элемент общей компетентности.

Термин “компетенция” ввел в оборот В. Макелвил в 1982 году. По Макелвилу, компетенция - круг проблем, сфера деятельности, в которой данный человек обладает знанием и опытом; совокупность полномочий, прав и обязанностей должностного лица, общественной организации.

^ Компетенция компании (бизнес-компетенция) – набор взаимосвязанных навыков, способностей и технологий, обеспечивающий компании эффективное решение определенных задач, ситуаций. Стандартная компетенция компании – набор преимуществ, технологий, способностей, знаний и умений, позволяющий компании решать типичные для данного сегмента рынка задачи, осуществлять операционные процессы на уровне, принятом как стандарт.

Поскольку стандартными компетенциями обладает большинство конкурентов, отсутствие стандартной компетенции ведет к скорому исчезновению компании с рынка. Многие стандартные компетенции подтверждаются лицензиями, сертификатами. Иногда компетенциями ошибочно называют ресурсы компании.

^ Также существует персональная (индивидуальная) компетентность - набор личностных свойств, приобретенных и закрепленных индивидуумом (работником) в ходе учебной и/или трудовой деятельности, требуемый для каждой должности набор знаний, умений и способностей.
^ Объекты персональных компетенций – сотрудники, должности. Такие компетенции (ключевые квалификации, soft skills) сотрудников, как правило, являются логическим следствием ключевых компетенций компании, бизнес-стратегии и обеспечивающих их реализацию бизнес-процессов.

Разработкой моделей персональных компетенций занимаются НК-подразделения и их подрядчики. Наш сайт персональные компетенции не рассматривает.

1.2. Ключевые компетенции компании
Для успешной конкуренции необходимо сформулировать все компетенции компании и выделить ключевые.

Ключевая компетенция компании

Согласно Г. Хамелу и С.К. Прохаладу, компания должна восприниматься не как совокупность составляющих ее бизнес-единиц, а как сочетание ключевых компетенций - навыков, умений, технологий, позволяющих компании предоставлять своим потребителям определенные ценности.

Ключевая компетенция – стратегический потенциал компании. Оперативное управление компанией (умение эффективно вести дела) - способ извлечения выгоды из потенциала.

^ Признаки ключевой компетенции: значимость для потребителей, их готовность платить за компетенцию как за большую часть приобретаемой ценности; способность изменяться и подстраиваться под новые требования рынка; уникальность, малая вероятность повторения конкурентами; основанность на знаниях, а не на стечении обстоятельств; связанность с несколькими видами деятельности или продуктами; актуальность, соответствие стратегическим устремлениям рынка и компании; возможность партнерства для создания новой ключевой компетенции; ясность, доступность формулировки компетенции для однозначного толкования.
Ключевыми компетенциями могут стать:

• 
  знание потребностей рынка и умение регулярно получать это знание;
• 
  способность реализовать на практике предложения, необходимые рынку;
• 
  способность постоянно наращивать и развивать свою ключевую компетенцию.

Критерии ключевой компетенции:

• 
  Значимость для потребителей (потребители готовы за нее платить, она создает большую часть воспринимаемой потребителем ценности)
• 
  Уникальность (трудность в достижении другими компаниями)
• 
  Возможность совершенствования (при появлении новых требований рынка компетенция может быть использована после определенного видоизменения)
• 
  Сотрудничество (компетенция может явиться результатом уникального взаимодействия ряда партнеров, организации и потребителей…)
• 
  Компетенция базируется на знаниях (а не является следствием уникального стечения обстоятельств)

^ Ведущие компетенции – это преимущества в решении тех задач (ситуаций), которые станут зоной конкуренции в будущем при обострении конкуренции.

Ведущая компетенция обеспечивает лидерство компании в будущем, это наличие тех предпосылок, которые, при соответствующей работе, могут привести к созданию уникального торгового предложения и обеспечить компании первенство, выход в новый сегмент:

При грамотных действиях ключевая компетенция приводит к созданию уникальных продуктов, обеспечивает компании первенство при выходе на новые рынки и весомые преимущества в решении задач, которые станут полем жесткой конкуренции.

В условиях конкуренции компании стремятся к защите ключевой компетенции, чтобы сохранить конкурентное преимущество.

Своевременное понимание ключевой компетенции открывает путь к долговременному лидерству на рынке, а завоеванное лидерство, в свою очередь, требует сосредоточить усилия на ключевой компетенции.

Хрестоматийные примеры пересмотра ключевых компетенций хорошо известны.

Honda, когда-то сменив ключевую компетенцию “производство мотоциклов” на “производство двигателей внутреннего сгорания”, стала именно той Хондой, которую сегодня знает весь мир.

Компания SKF, сменив ключевую компетенцию “способность изготавливать подшипники качения” на “способность изготавливать объекты идеальной сферической формы”, открыла новые возможности их применения в технике звуко- и видеозаписи, точной механике и оптике, других отраслях.

Один из способов определения ключевых компетенций компании - через выявление ключевых клиентов, характера их потребностей и роли компании в удовлетворении этих потребностей. Такой способ позволяет клиенто-ориентированной компании получить ответ на вопрос “Чем мы должны заниматься сегодня и завтра для удовлетворения клиентских потребностей?” Однако иногда такой подход делает невозможным определение отличительной компетенции компании (пример – Sony с ее продуктами, намного опередившими потребности рынка).

Выявление отличительной компетенции - не просто анализ сильных сторон; оно требует управленческой интуиции владельца бизнеса. Формулировка компетенции должна быть четкой, но достаточно обобщенной, чтобы долго оставаться актуальной.
Примеры компетенций:

• 
  Наличие широкой сети распространения товара.
• 
  Привлечение квалифицированного персонала.
• 
  Наличие эффективной информационной системы.
• 
  Закрепление изобретений и рационализаторских предложений в форме патентов.
• 
  Высокая степень использования мощностей.
• 
  Улучшение качества продукции (снижение затрат на брак).
• 
  Создание эффективной и приближенной к потребителю системы технической поддержки и сервиса.
• 
  Способность создавать эффективную рекламу.
• 
  Умение эффективно удерживать потребителя.
• 
  Способность быстро переводить товары из идеи в промышленное производство.
• 
  Способность быстро реагировать на изменение рыночной ситуации.

Уровни компетентности:

1. 
   Поверхностный уровень - инструментальные знания и навыки.
2. 
   Уровень промежуточных умений – социальные, коммуникативные умения.
3. 
   Нормативно-ценностный уровень – стандарты поведения в профессиональной среде.
4. 
   Базовый уровень –личностные характеристики, мотивы, самооценка.

1.3. Ключевые компетенции как основа устойчивого

Конкурентного преимущества предприятия
Высокий уровень развития информационных и телекоммуникационных

Технологий привел к ускорению процессов внедрения и распространения,

Копирования конкурентами новых наукоемких технологий, и других каких-либо научных разработок. Успешность стратегического развития современного промышленного предприятия, его роль "интеллектуального лидера" в отрасли, в этой связи, во все большей мере определяется внутренними трудно имитируемыми конкурентами нематериальными ресурсами, эффективностью использования интеллектуально-творческого потенциала персонала, уникальностью организационных знаний, организационных систем, применяемых технологий, формированием и развитием ключевых компетенций предприятия как факторов устойчивого конкурентного преимущества.

Главным ресурсом стратегического развития компании в условиях "новой

Экономики" ("экономики знаний") становятся ни внешние статичные, природные и социальные благоприятствующие развитию компании факторы, являющиеся традиционными для индустриального общества, а интеллектуальный капитал, креативный потенциал персонала, уникальные организационные знания, инновации на всех стадиях создания товара до движения его от производителя к потребителю. В этой связи, уточнено определение устойчивого конкурентного преимущества компании как постоянное (за счет динамики функциональных свойств) превосходство над конкурентами по ряду следующих признаков продукции: потребительская ценность, уникальность, новизна.

Анализ эволюции теоретических подходов к источникам и критериям устойчивого конкурентного преимущества (Портера М., Х. Итами, А.М.

Бранденбургера и Б. Дж. Нейлбаффа, Дж. Ф. Мура, Т. Питерса и Р. Уотермена, И. Ансоффа и др.) показал, что наиболее эффективная в современных условиях концепция - это концепция ключевых компетенций, предложенная Г. Хамелом и К.К. Прахаладом, так как данная концепция является основой "интеллектуального лидерства" компании в отрасли, опережающего создания, удержания и развития специфических, трудно имитируемых конкурентами источников устойчивых конкурентных преимуществ предприятия в современных условиях - ключевых

Компетенций.
Таблица 1 – Признаки ключевых компетенций как объекта управления.

"Система ключевых компетенций" предприятия, представляющая собой

Комплекс взаимосвязанных и взаимосодействующих для достижения устойчивого конкурентного преимущества предприятия, направлений его стратегии по видам, уровням и критериям развития ключевых компетенций предприятия (рисунок 1)

^ Внутренняя составляющая - это знания, навыки, способности, технологии и другие элементы человеческого и организационного капитала, образующие во взаимодействии основные виды ключевых компетенций предприятия. Внешняя составляющая - это элементы рыночного капитала предприятия, это "внешнее" проявление ключевых компетенций (потребительская

Ценность, уникальность, новизна продукции; финансовые результаты,

Удовлетворяющие инвесторов, собственников).

Для определения элементов внутренней составляющей "системы ключевых

Компетенций" мы выделяем виды ключевых компетенций промышленного

Предприятия: по функциональным областям, по связи с конкретными носителями ключевых компетенций и виды системных ключевых компетенций; и уровни: динамичные (более других подверженные изменениям, не связанные с конкретными носителями, делятся по функциональным областям) и базовые (обеспечивающие условия функционирования и изменения динамичных ключевых компетенций, наиболее ценные, трудно имитируемые для конкурентов, делятся на системные и личностные ) ключевые компетенции. "Система ключевых

Компетенций" состоит из пяти направлений : в рамках внешней составляющей - потребительское (рыночное), финансовое направление, внутренней составляющей - направление динамических ключевых компетенций, базовых ключевых компетенций и направление "интеллектуального лидерства".

Необходимо выделить направление "интеллектуального лидерства", которое относится к внутренней составляющей и является своего рода "импульсом" изменения параметров элементов "системы ключевых компетенций" предприятия.

Предлагаемая методика формирования и развития ключевых компетенций

Промышленного предприятия позволяет решать задачи управления ключевыми компетенциями на каждом выделяемом этапе: "инвентаризации", "поиска", "разработки", "углубления" и "сохранения" ключевых компетенции.

На первом этапе (инвентаризация ) производится выявление факторов, на

Которых основывается конкурентная стратегия предприятия, определяются

"используемые" источники конкурентных преимуществ. Результатом данного этапа является создание "описи" ключевых компетенций компании. Получение фактического состояния "системы ключевых компетенций". При выполнении данной задачи могут быть допущены следующие ошибки:

• 
  попытка возложить выполнение данной задачи на технические
• 
  службы;
• 
  ошибочное понимание активов и инфраструктуры как ключевых
• 
  компетенций;
• 
  сосредоточенное лишь на конечном продукте представление о
• 
  возможностях компании;
• 
  недостаточное использование и понимание критерия "воспринимаемой потребителем ценности" при составлении списка компетенций.

На данном этапе необходимо контрольное сравнение ключевых

Компетенций компании с ключевыми компетенциями других фирм. Цель

Определения ключевых компетенций - сформировать всестороннее понимание умений и навыков, которые в настоящее время обеспечивают стратегический успех предприятия, перейти к поиску новых возможностей и создать основу для активного управления самыми ценными ресурсами предприятия.

Рисунок 1 - Система ключевых компетенций предприятия.
"Поиск" ключевых компетенций промышленного предприятия связан с

Определением новых производственных возможностей, расширением целевого рынка, с поиском инновационных производственных и управленческих технологий, поиском и развитием персонала, обладающего уникальными навыками, способностями и опытом. На следующем этапе ("разработки") происходит формализация целей стратегии развития предприятия на основе ключевых компетенций по направлениям внешней и внутренней составляющей "системы ключевых компетенций", их перевод в форму показателей достижения поставленных стратегических целей развития компании на основе ключевых компетенций ("ключевых показателей"), детализация стратегических целей и показателей до уровня операционной деятельности.

Этап "углубления" ключевых компетенций включает в себя выделение взаимосвязей между целями и показателями по направлениям "системы ключевых компетенций" предприятия, инициирование процессов обратной связи со стратегией развития ключевых компетенций предприятия, контроль за реализацией стратегических целей, построение гипотез стратегического развития предприятия на основе моделирования состояния системы "ключевых компетенций" предприятия.

"Сохранение" ключевых компетенций осуществляется на основе установки

Барьеров, защищающих от имитирования конкурентами уникальных параметров внутренней среды предприятия. С нашей точки зрения, это наиболее важный этап функционирования разработанной в диссертации методики. На каждом этапе методики после этапа "инвентаризации" ключевых компетенций применяются методы управления, которые более всего различаются по специфики каждого вида ключевых компетенций (базовых и динамичны) предприятия, более всего зависят от природы их возникновения.

^ 2. Ключевые компетенции организации на примере компании «Microsoft».

2.1. История и характеристика компании «Microsoft»
Microsoft- крупнейшая транснациональная компания по производству программного обеспечения для различного рода вычислительной техники - персональных компьютеров, игровых приставок, КПК, мобильных телефонов и прочего. Также производит некоторые аксессуары для персональных компьютеров (клавиатуры, мыши и т. п.). Штат насчитывал в 2004г. 57 000 сотрудников. Компания публичного типа, ее акции торгуются на бирже NASDAQ: MSFT. Штаб-квартира компании находится в г. Редмонд (Redmond) (пригород Сиэтла), штат Вашингтон.

Основана в 1975г. Биллом Гейтсом и Полом Алленом, в то время - студентами. Название компании - сокращение от англ. MICROcomputer SOFTware (программное обеспечение для микрокомпьютеров).

Все началось в прошлом веке, в далеком 1975 году, когда Пол Аллен и Билл Гейтс, прочитав опубликованную 1 января 1975г. в журнале «Popular Electronics» статью о новом персональном компьютере Altair 8800, разработали для него интерпретатор языка Basic. Через месяц, 1 февраля 1975 года, было подписано лицензионное соглашение с компанией Micro Instrumentation and Telemetry Systems (MITS), производителем этого ПК, об использовании Basic в составе ПО для Altair. В этом же году Билл Гейтс в письме к Аллену предложил название для их компании - Micro-Soft (с написанием через дефис). Свой первый год новая компания, в которой работало три человека, закончила с оборотом $16 005. Сравните это с 2000 годом, в котором доходы корпорации составили 25,3 млрд долларов, а прибыль - более 7,3 млрд. История развития Microsoft затрагивается в фильме «Пираты Кремниевой долины».

Основная статья: Программное обеспечение от Microsoft.

Производит ОС семейства Windows (Ви́ндоус), офисные приложения семейства Microsoft Office, комплекты серверных приложений, игры, мультимедийную продукцию, средства разработки программ, а также игровые консоли Xbox. Ведет политику активной скупки перспективных компаний - разработчиков ПО. В частности, в результате поглощения компаний Navision, Solomon, Great Plains в ассортименте Microsoft появилось новое крупное направление Microsoft Dynamics (ранее называлось Microsoft Business Solutions). В России представлены три решения этого направления: ERP-системы Axapta, Navision и система управления отношениями - Microsoft Dynamics CRM.

Microsoft часто характеризуют тем, что её бизнес-культура построена вокруг разработчиков. Огромное количество денег и времени каждый год тратится на рекрутинг молодых разработчиков ПО, обученных в университетах, и содержание их в компании. К примеру, в то время как многие компании по разработке ПО помещают своих разработчиков в тесных офисах, Microsoft предоставляет частный или почти частный офис каждому разработчику или паре разработчиков. Также ключевые решения на всех уровнях принимают разработчики или бывшие разработчики.

В Компании распространён принцип «Ешь еду своей собаки», который можно определить как использование последних продуктов Microsoft внутри самой компании, чтобы протестировать их в реалистичных условиях. В качестве «собачьей еды» используются только неготовые версии программ.

Компания также известна своими нестандартными методами на собеседовании при приёме на работу. К примеру могут быть заданы нетривиальные вопросы типа «Почему крышки от люков круглые?». Многие организации позаимствовали такой подход, хотя сейчас он встречается гораздо реже, чем в прошлом.

В США Microsoft финансирует несколько государственных политических институтов, в частности American Enterprise Institute, Cato Institute, Центр стратегических и международных исследований и фонд «Наследие».

Рисунок 2 - Текущая организационная структура компании «Microsoft».

2.2. Подразделения в компании Microsoft

Подразделение платформенных продуктов и услуг:
Это подразделение производит главное детище компании - операционную систему Windows. За время существования компании было выпущено несколько версий графических оболочек для DOS - Windows 3.1, Windows 95, Windows 98, Windows Me(оболочкой над DOS была только Windows 3.1, а Windows 95, Windows 98, Windows Me наследовали старый 16-разрядный код). А также полноценных операционных систем «серии» NT (читается как эн-ти́): Windows NT 4 наиболее распространённая версия, продвигаемая под брендом NT, имела 6 номерных пакетов обновлений - service pack; Windows 2000 (Windows NT 5), Windows XP (Windows NT 5.1), Windows Server 2003 (Windows NT 5.2). Вышедшая в начале 2007 года ОС Windows Vista (Windows NT 6) только начинает свои робкие (по сравнению с Windows XP) шаги на рынке. В мире большинство персональных компьютеров для покупателей (конечных пользователей) продаётся с предустановленной копией какой-либо Windows. Наиболее распространённая на данный момент - Windows XP.

Также в это подразделение входит интернет-сервис MSN, станция кабельного телевидения MSNBC и интернет-магазин Microsoft Slate. В 1997 году Microsoft приобрела Hotmail, который был переименован в «Microsoft Hotmail». В 1999 была представлена программа для мгновенного обмена сообщениями MSN Messenger, чтобы конкурировать с популярным интернет-пейджером AOL Instant Messenger.

Microsoft Visual Studio является набором утилит для программирования и компиляторов. Этот набор программ ориентирован на графический интерфейс и использует сторонние библиотеки Microsoft. Последняя версия была выпущена в 2005 году.

Ещё Microsoft предлагает серверные программы, продаваемые под названием Windows Server System. Главной частью является Windows Server 2003 - операционная система для сетевых серверов. Другой важной программой этого набора является System Management Server - собрание утилит для различных серверных операций, таких как удалённый контроль и др.

Бизнес-подразделение. Главной задачей этого подразделения является разработка финансовых и бизнес-приложений для различных компаний. Оно выпускает Microsoft Office, линейку офисных приложений компании, в которую входят: Word (Текстовый редактор), Access (Управление базами данных), Excel (Создание электронных таблиц), Outlook (Работа с электронной почтой и службами коллективного доступа, такими как Microsoft Exchange), PowerPoint (Работа с презентациями), Microsoft FrontPage (HTML редактор).

^ Подразделение развлечений и устройств:

Microsoft постоянно продвигает брэнд Windows на другие рынки. Примерами этого продвижения могут служить Windows CE для КПК и создание смартфонов под управлением ОС Windows Mobile.

^ Структура корпорации.
Компанией управляет совет директоров, состоящий из десяти человек. Эти десять человек избираются на ежегодном заседании акционеров. Те же, кто не получил большинства голосов, должны подать заявление об отставке, которое впоследствии рассматривается. Для рассмотрения различных вопросов существует 5 комитетов: Аудиторский (связан с вопросами аудита), Компенсационный (утверждает компенсации работникам компании), Финансовый (решение финансовых вопросов), Управления и Выдвижения (решение различных внутренних вопросов) и антикризисный (прогнозирование и предотвращение кризисов).
2.2222Ключевые ценности компании Microsoft
Рассматривая вопросы ключевых компетенций и динамических возможностей, необходимо отметить систему корпоративных ценностей компании Microsoft, то есть разделяемых практически всеми служащими компании убеждений и организационных норм. Ключевые ценности, или корпоративная культура, подобны цементу, который скрепляет всю организацию, и они вносят свой вклад, как положительный, так и отрицательный, в способность компании в целом достигать и сохранять конкурентное преимущество. Microsoft создает такие ключевые ценности, которые способствуют успеху корпорации.

1. 
   ^ Ориентация на результат. Корпоративная культура Microsoft обладает некоторыми примечательными чертами. Без сомнения, в корпорации царит культ личности, но служащие не просто преклоняются перед Гейтсом или слепо следуют его примеру, а пытаются перенимать и воспроизводить наиболее полезные его характерные особенности. Служащие постоянно пытаются предугадать, "что стал бы делать Билл", но они также говорят, что противоречить ему и победить - это большая честь. Гейтсу удалось внушить своим сотрудникам, что великие идеи - это только те идеи, которые можно продать. То, что действительно стимулирует высоко образованных рабочих, - это чувство гордости за выполненную работу. Стиль, принятый в компании, отражает качества ее лидера: самоуверенность, энергичность, творчество и усердие. Атмосфера в компании неформальная, но целеустремленная, целиком посвященная разработке новых программ и высоко конкурентная. Рабочий день служащих часто продолжается сверх нормы, многие остаются и на ночь, разрабатывая программы. Психологический метод мотивирования служащих Гейтса основан на определении целей, которые недосягаемы, и внушении чувства поражения у служащих, которое заставляет их в другой раз приложить большие усилия. Философия личной ответственности, принятая в компании, усиливается системой отчетности управляющих, которая определяет состояние прибылей и убытков как для каждого менеджера торгового отдела, так и для руководителя зарубежной дочерней компании.
2. 
   ^ Дух конкуренции. Может показаться странным, что компания Microsoft и ее служащие чувствуют себя неуверенно, тем не менее, в компании склонны считать, что даже краткосрочные неудачи равносильны проигрышу. Служащие компании в своей работе в значительной степени руководствуются боязнью неудачи и угрозой увольнения. В течение нескольких лет Гейтс мотивирует своих подчиненных напоминаниями о конкурентных опасностях, ждущих впереди компанию. Когда продукт уже выпущен, получил восторженные отзывы и цены на него возросли до небес, служащие компании Microsoft не празднуют, а выверяют, что следовало бы сделать лучше. И высшее руководство всегда указывает программистам компании их врага номер один - Novell в 1994 году, Netscape - в 1995 и 1996, Sun Microsystems - в 1997, 1998 и 1999 годах. "Помните, - говорит Гейтс, - компания Microsoft действует в духе "мы лучше будем продолжать работать". Но для Гейтса самым большим соперником является он сам: "Потребители обязательно будут выбирать, оставаться ли им с уже имеющимся у них программным обеспечением или заменить его новыми усовершенствованными программами Microsoft. Компания должна гарантировать, что все наши новые продукты намного лучше предыдущих. Если мы этого не сделаем, потребители не будут покупать новые программы".
3. 
   ^ Открытость плохим новостям. Гейтс говорит: "У меня от природы инстинкт выискивания плохих новостей. Если что-то не так, я хочу все знать. Люди, которые со мной работают, понимают это". Встречи с Гейтсом для проверки производимой продукции, известные как "встречи Билла", - это резкие и безжалостные вопросы, острая критика и жесткие сроки выполнения заданий. Иногда Гейтс заявляет, что самая важная его работа в качестве руководителя компании - выслушивать плохие новости.

^ 2.2. Ключевые компетенции на примере компании «Microsoft».
Ключевые компетенции (core competencies) - это то, что компания умеет делать лучше, чем конкуренты. Ключевые компетенции - это сочетание опыта, организационных навыков и технологических систем, которое создает исключительную потребительскую стоимость - то, что высоко ценят клиенты. Поэтому истинным источником конкурентного преимущества служит способность руководителей корпорации консолидировать организационный, технологический и производственный потенциал для усиления отдельных производственных программ (или предприятий корпорации) в условиях жесткой конкуренции. Таким образом, компании тогда легче достичь конкурентного преимущества перед соперниками, когда она обладает ключевыми компетенциями в немаловажной для успеха на рынке области, а у конкурентов таких компетенций нет и получить их стоит слишком дорого и требует слишком много времени. К примеру, конкуренты могут приобрести некоторые технологические линии, которые являются частью ключевых компетенций, но, как правило, они столкнутся со значительными трудностями, если будут пытаться скопировать более или менее целостную систему внутрикорпоративной организации производственного процесса, необходимой для трансформации простых технологических линий в технологические ключевые компетенции.

Ключевые компетенции вообще являются основным элементом хозяйственной деятельности фирмы. Соответственно, чтобы определить их, необходимо рассмотреть весь спектр продукции и услуг фирмы и ее конкурентов. Так, ключевые компетенции компании Eastman Kodak - четкость передачи изображения, IBM - быстрота и надежность обработки данных, Motorola - надежность и качество беспроводной связи. Весомость и важность ключевых компетенций для конкурентного преимущества компании зависят от того, насколько хорошо она может поддерживать свое преимущество по сравнению с конкурентами и насколько трудно скопировать эти компетенции.

Ключевые компетенции - это те методы организации и осуществления производства, которые невозможно найти, лишь используя систему цен для координации действий. Сущность ключевых компетенций заключается в том, что их нельзя получить готовыми, так как нельзя в точности повторить характерные черты внутренней организации компании, просто скопировав совокупность организационных единиц, выявленных в формальных контрактах. Даже когда в действительности компания и не владеет каждым звеном в цепочке создания потребительской стоимости своей продукции (value chain), ключевые компетенции конкуренты все равно абсолютно точно скопировать не смогут. Так, конкурентам платежной системы Western Union до сих пор не удалось достичь слаженности работы и глобального охвата клиентов, несмотря на то, что технологии, используемые в Western Union, сегодня доступны всем.

Таким образом, конкурентное преимущество может и не нуждаться в компетенциях на каждом этапе цепочки создания потребительской стоимости. Но контроль и эффективность деятельности на наиболее важных участках необходимы для определения конкурентного положения. Всегда следует различать те действия, которые ведут к успеху в соперничестве с другими фирмами, и те, совершать которые необходимо для выживания фирмы. К примеру, качество резины на шасси реактивного истребителя должно отвечать минимальному набору требований для взлета и посадки. Поэтому, подобрав необходимые шасси, конструктор должен перестать думать об этом (если ему вообще надо это делать) и сосредоточить свое внимание на аспектах, от которых зависит, кто выйдет из боя победителем, например на системе наведения вооружений. Иначе говоря, ключевые компетенции корпораций суть действия, жизненно важные для достижения конкурентного преимущества.

1. 
   ^ Контроль стандартов . Компания Microsoft успешно создает стандарты продукции в своей сфере производства. Операционная система Windows, разработанная компанией, претендует на 86% рынка, а набор программ Microsoft Office - на 87%. Логика контроля над стандартами отличается от обычной логики конкурентной борьбы. Производитель автомобилей, например, достигнув рыночной доли, определенной потребительскими характеристиками его продукции, в дальнейшем с трудом сможет наращивать объемы своих продаж. Microsoft же, наоборот, испытывает все меньше и меньше проблем с увеличением объема продаж, так как ее продукцию покупают все больше и больше: миллионный покупатель операционной системы Windows не просто отдает компании более 100 долларов США, он создает один миллион совместимых связей Windows-Windows. То есть, потребительская ценность продукции Microsoft, как и других товаров-стандартов, заключается в возрастающей в геометрической прогрессии совместимости продукции. В достижение контроля над отраслевыми стандартами компания Microsoft вложила огромные деньги, часто она просто раздавала свои программы бесплатно, лишь бы увеличивалось число пользователей. Сегодня Microsoft ориентирует свою деятельность на захват контроля над стандартами в новых областях: в автоматических персональных компьютерах, кабельном телевидении и других видах информационного бизнеса, для чего не жалеет ни средств, ни времени. Стратегия компании в последние годы заключается во внедрении на новые рынки компьютерной техники, от рынка карманных компьютеров до рынка гигантских корпоративных сетей, со своими новыми версиями операционной системы Windows. Наибольшие надежды компания возлагает на версию Windows NT, которая скоро будет переименована в Windows 2000. Компания хочет сделать эту операционную систему стандартом практически для всех типов компьютеров. Грандиозность проекта создания программного обеспечения для такого широкого спектра компьютеров трудно переоценить как с точки зрения влияния на всю отрасль, так и с позиций создания долгосрочного конкурентного преимущества для компании Microsoft.
2. 
   ^ Системная совместимость. Компания Microsoft производит продукты, которые могут работать друг с другом. Потребитель, приобретающий Microsoft Office, знает, что все приложения совместимы и будут взаимодействовать на базе системы Windows. Компания разрабатывает дополнительные функции для своих ключевых продуктов, Office, BackOffice и Windows. Существует множество других программ, таких как Visual Studio, которые также важны, но Microsoft сегодня предпочитает совершенствовать свою основную продукцию. Частью этой стратегии является желание компании вкладывать средства не в разработку дорогостоящих дополнений, а в повышение функциональности и сетевого взаимодействия Windows. Около 30% денег, выделяемых на НИОКР, компания вкладывает в проекты расширения системной совместимости.
3. 
   ^ Перекрестно-функциональные команды. Microsoft - компания с четкой ориентацией на выполнение поставленных задач, ее организация больше напоминает сложное переплетение команд и проектов, чем ясную вертикальную ориентацию. B ней нет внутренних организационных границ, но все совместно пытаются справиться с трудностями. Корпорация успешно направляет деятельность людей, работающих в различных подразделениях над различными программами, чтобы преодолеть проблемы, встающие перед компанией в целом. Подход Гейтса к работе команд состоит в том, чтобы сказать каждому: “Не беспокойся о других. Я гарантирую, что они выполнят свою работу и выпустят продукцию с нужной спецификацией в нужное время. Ты только делай свое дело и не думай об остальных”. Благодаря такой организации самые разные команды могут действовать одновременно, а не последовательно, что убыстряет процесс разработок и позволяет избегать разногласий между служащими. Процесс производства превращается в продуманный план действий выпуска совместимой продукции.

Поэтому, если ключевые компетенции Microsoft заключаются в интеграции технологий, они также заключаются в способности выстраивать организацию так, чтобы производить наивысшую потребительскую стоимость. Такие ключевые компетенции основаны на опыте и знаниях, а не на станках, машинах и других физических активах. Поэтому, в отличие от основных элементов баланса, которые изнашиваются со временем, ключевые компетенции компании Microsoft не теряют своей ценности от их использования. С другой стороны, даже такие компетенции нуждаются в защите и усовершенствовании - без постоянного применения опыт утрачивается.

Заключение

Ключевая (отличительная, базовая, исключительная, базисная, уникальная, бизнес-компетенция) компетенция компании (также используется термин “критический фактор успеха компании”, КФУ) – такая компетенция, наличие которой позволяет компании решать задачи, непосильные для большинства других игроков рынка, устанавливает новый стандарт деятельности в отрасли и тем самым обеспечивает обладателю конкурентное преимущество.

Ключевые компетенции (core competencies) - это то, что компания умеет делать лучше, чем конкуренты. Ключевые компетенции - это сочетание опыта, организационных навыков и технологических систем, которое создает исключительную потребительскую стоимость - то, что высоко ценят клиенты. Ключевые компетенции вообще являются основным элементом хозяйственной деятельности фирмы. Ключевые компетенции - это те методы организации и осуществления производства, которые невозможно найти, лишь используя систему цен для координации действий.

Прекрасной иллюстрацией вышесказанного служит корпорация Microsoft, сильные рыночные позиции и сверхвысокие прибыли которой основываются на трех ключевых компетенциях компании:

• 
  Контроль стандартов.
• 
  Системная совместимость.
• 
  Перекрестно-функциональные команды.

1. Журнал «Экономические стратегии». Захар Большаков. (

Под ключевой компетенцией понимается уникальное свойство, которым обладает или может обладать компания и которое позволяет компании быть лучше других (Прахалад и Хэмел, 1990). В основе концепции ключевых компетенций лежит следующая идея: важнейшими составляющими, определяющими устойчивость конкурентного преимущества компании, являются ее уникальные материальные и нематериальные активы (Барни, 1991).

Когда следует применять модель

Модель ключевых компетенций используется как стратегический инструмент для определения состава уникальных активов, которые могут потребоваться для создания ценности и ее предложения потребителям. Уже сам процесс формулировки ключевых компетенций побуждает менеджеров осмысливать и анализировать сильные стороны и способности, наличие которых отличает компанию от конкурентов. Если построена по принципу «снаружи внутрь», а анализ стратегического процесса при ее применении начинается с внешней среды, то в модели ключевых компетенций в варианте, предложенном Прахаладом и Хэмелом (1990), все наоборот. Их модель создана на основе допущения, что конкурентоспособность компании в конечном счете определяется тем, насколько она умеет создавать ключевые компетенции, наличие которых приводит к появлению на свет неожиданных продуктов, производимых с низкими издержками и гораздо быстрее, чем это могут сделать соперники. Именно при таком подходе можно добиться устойчивого конкурентного преимущества (рис. 1).

Как следует пользоваться моделью

Ключевая компетенция осознается бизнесом как центральный элемент, который должен удовлетворять трем условиям:

1. вносить заметный вклад в воспринимаемые потребительские выгоды конечных продуктов;
2. быть сложной для копирования конкурентами;
3. иметь возможность широко использоваться для производства большого числа продуктов и обслуживания многих рынков.

Компания, способная выявить уникальные активы, нужные для производства ценных товаров и услуг, а затем создать их или приобрести, может добиться устойчивого конкурентного преимущества. В 1990 г. Прахалад и Хэмел опубликовали в журнале Harvard Business Review статью о ключевой компетенции корпорации, за которую потом они получили престижную награду. Потом они более глубоко проработали эту идею и изложили ее в книге, изданной в 1994 г. В ней рассказывалось о том, как отрасли могут конкурировать в будущем. В этой работе авторы призывали менеджеров получить ответы на следующие основные вопросы.

• Какую ценность мы будем предоставлять нашим потребителям, скажем, через 10 лет?
• Какие новые компетенции (сочетание навыков и технологий) нам потребуется развить или приобрести, чтобы создавать такую ценность?
• На что надо обратить внимание при взаимодействии с нашими потребителями?

Базовые в данном случае вопросы формулируются так: откуда мы получим такую уникальность и как ее можно сохранить? Обдумывание ответов на эти вопросы и попытка понять, какими должны быть ключевые компетенции компании, побуждают менеджеров пересмотреть прежние представления и, в идеале, мобилизовать все внутренние силы, имеющиеся у компании. Важной составляющей этого процесса является форсайт (предвидение). В будущем, конечно, появятся новые товары и услуги, создание которых пока невозможно. Возникнут новые отрасли и новые продукты, о которых сейчас мы даже не задумываемся. Руководителям надо понимать, что все подобные неопределенности окажут то или иное влияние на их бизнес, и поэтому им надо решить, как может выглядеть в будущем арена конкурентной борьбы. Прахалад и Хэмел (1990) утверждают, что процесс осмысления ключевых компетенций помогает уточнить, в какой мере компания сможет захватить часть неизвестного пока будущего бизнеса. Чтобы развивать у себя чувство предвидения, менеджеры могут воспользоваться двумя рекомендациями.

1. Рассматривайте компанию не как группу бизнес-единиц, а как совокупность ключевых компетенций.
2. Определите, какими являются (или какими должны быть) уникальные компетенции компании. Для этого надо проанализировать, как компания функционирует, а также рассмотреть показатели ее деятельности с точки зрения конкретных процессов, товаров и услуг. Например, вместо того чтобы считать компанию Volvo лишь производителем автомобилей, ее следует рассматривать как компанию с уникальными компетенциями в разработке продукции, обеспечении безопасности труда своих работников и их защиты, а также в тестировании своих машин.

• Откажитесь от ваших нынешних представлений о том, какой является ваша компания или какой она могла бы быть.
• Определите границы вашего бизнеса и расширьте их.
• Не бойтесь обсуждать те вещи, которые вы не понимаете.
• Хорошо относитесь к парадоксам (ситуациям, не имеющим логического объяснения, неожиданностям) и плохо - к парадигмам (ситуациям, приводимым в качестве примера, образца для подражания).
• Представьте себя на месте потребителя вашей продукции.
• Думайте исходя из потребностей.

После того как у руководства появится идея о том, какими ключевыми компетенциями обладает их компания или какие из них она должна иметь, следует переходить к этапу разработки стратегической архитектуры. Это не бизнес-план, а задание общих рамок бизнеса, благодаря чему компания сможет получить (потенциально) значительную долю будущих доходов от появляющихся возможностей. При создании стратегической архитектуры рассматриваются вопросы и временные рамки, которые в совокупности можно назвать широким подходом к анализу возможности. При этом надо получить ответы на следующие вопросы.

• Какие компетенции следует развить?
• В потребностях каких новых потребительских групп следует хорошо разобраться?
• Какие новые каналы дистрибуции следует исследовать?
• Каковы приоритеты при разработке новых продуктов?

Выводы

(Считается, что процесс формулировки ключевых компетенций побуждает руководителей и менеджеров обдумывать сильные стороны и способности, наличие которых отличает компанию от ее конкурентов. Однако на практике этот процесс на самом деле является настолько трудным, что даже Хэмел и Прахалад не могут, как складывается впечатление, справиться с ним. В своих активных попытках привести достаточное число примеров, которые помогли бы продемонстрировать универсальную сущность мышления, ориентированного на ключевые компетенции, эти авторы сами порой сбиваются и нечетко разделяют ключевые продукты и ключевые компетенции.

Даже с учетом рассмотрения этой модели в ретроспективе, что повышает возможности ее представления в более выгодном свете, видно, насколько трудно выявить ключевые компетенции, не говоря уже о том, как точно сформулировать неизвестное будущее. К тому же, ключевые компетенции не всегда являются на самом деле такими уникальными и неповторимыми, какими их считают руководители и менеджеры компании. И наконец, надо отметить тот факт, что если ваши ключевые компетенции хранятся лишь в головах людей, которые затем уходят из компании, то вы, вероятно, захотите переосмыслить то, какие компетенции на самом деле для вас ключевые.

К числу ключевых компетенций относятся:

• коллективное обучение, проводимое в компании;
• умение объединять многочисленные навыки, умения и технологии;
• умение объединять ресурсы и знания таким образом, чтобы предоставлять потребителям лучшие товары и услуги;
• все, что отличает компанию от других и делает ее конкурентоспособной;
• основа компании, те «кирпичики», из которых компания складывается в единое целое.

Контрольный список вопросов для определения ключевой компетенции

• Важный ли это источник конкурентного преимущества?
• Уникальной ли представляется благодаря ей компания?
• Имеет ли она в компании широкое применение?
• Трудно ли ее скопировать?
• Трудно ли ее понять, если она является комбинацией технологий, процессов и сложившихся в этой компании порядков?

Примеры ключевых компетенций

• Sony - миниатюризация электронного оборудования.
• Honda - создание двигателей с высокими характеристиками и мощных транспортных средств.
• Apple - создание удобных в пользовании (дружеских, как их еще называют) компьютерных интерфейсов и хороший дизайн их продукции.
• Canon - интеграция точной механики, отличной оптики и микроэлектроники.
• 3M - предложение инновационных клеящих веществ и субстратов.

Что собой представляет корпоративная модель компетенций? С этой проблемой сталкиваются сотрудники служб персонала, консультанты, которые пытаются понять смысл компетенций, использовать их по прямому предназначению.

Основные термины

Для начала дадим определение термину. Корпоративные компетенции представляют собой объем профессиональных навыков и знаний, личностные установки и характеристики, которые проявляются в поведении сотрудников, требуют выполнения некоторых должностных обязанностей.

Модель компетенций представляет собой совокупность определенных компетенций, которые нужны сотрудникам для достижения целей, поставленных руководством компании. Только при наличии у работников определенных навыков можно рассчитывать на успешное развитие предприятия.

Корпоративные компетенции предполагают систему навыков и умений, которыми обладает работник, для того чтобы успешно реализоваться в профессиональной сфере.

Составные части компетенции

В настоящее время сюда принято включать несколько индикаторов, которые являются их составными частями. Корпоративные компетенции предполагают определенные навыки и умения. Например, компетенция «эффективная коммуникация» характеризуется:

• умением выслушивать, говорить;
• структурированно передавать информацию, выстраивать аргументы;
• выяснять позицию, проверять ее;
• использовать дополнительные ресурсы, способствующие обеспечению понимания.

Эти индикаторы позволяют давать описание тому человеку, который будет выполнять обязанности. Заказывая у провайдера готовую модель, необходимо четко осознавать, что именно необходимо бизнесу и компании в рамках определенных компетенций.

Поведенческий индикатор

Оценка корпоративных компетенций связана с проявлением индикаторов в поведении сотрудников. Оно может быть как негативным, так и позитивным, оказывать серьезное влияние на эффективность деятельности предприятия.

К примеру, для индикатора «выясняет позицию, проверяет понимание» для описания поведенческого принципа можно использовать следующие характеристики: односложные ответы на вопросы, выслушивание собеседника. Индикаторы поведенческого плана прописываются доступными словами, которые понятны обычным людям. У каждого индикатора должна быть понятная и четкая формулировка. В любом отчете по результатам оценки профессиональных компетенций должна быть информация не только о том, «что делать», но и «как делать». При отсутствии в отчете детализации сложно получать целостную картину, устанавливать причинно-следственные связи.

Разновидности компетенций

В настоящее время выделяют различные корпоративные компетенции. Например, менеджерские компетенции являются управленческими, обладать которыми должен каждый руководитель компании. К примеру, «принятие решения», а также «управление исполнением». Техническими или функциональными компетенциями называют те, что необходимы для деятельности в определенном подразделении.

Шкала учета

Корпоративная модель компетенций имеет определенную шкалу оценки. Она состоит из наименования уровня. В зависимости от фантазии составителя они могут называться по-разному: «начальный», «продвинутый», «средний».

Описание уровня должно быть последовательным, показывать повышение в развитии. Если компания выбрала безуровневую модель, в таком случае описание ограничивается только терминами «делает» либо «не делает». В качестве приложения к шкале можно рассматривать систему оценки. Каждый уровень развития компетенции получает определенное количество баллов. Например, при представлении уровней в виде числовых выражений для каждого уровня выбирают один балл.

Предназначение моделей компетенций

Разработка корпоративных компетенций направлена на установление определенных стандартов, предъявляемых к сотрудникам. В первую очередь речь идет об уровне знаний, умений, личностных качествах, которые могут стать как стимулом для развития, так и тормозом для компании. Модель компетенций можно считать аналогом, который включает в себя спектр требований в прозрачном и открытом формате. Модель может меняться в зависимости от целей компании, а также от условий, которые существуют на рынке.

Принципы определения

Развитие корпоративных компетенций позволяет компании занимать определенную нишу в своей сфере деятельности, получать стабильную прибыль от деятельности. Компетенции определяют, учитывая специфику деятельности организации. Они позволяют выявлять те деловые качества и профессиональные умения, которые должны быть у сотрудников, чтобы воплощать в жизнь задумки компании. Оптимальным считается пять-семь разных поведенческих навыков.

Корпоративные компетенции сотрудников - ориентированность на клиента, лидерство, умение принимать ответственные решения, лояльность в организации, умение работать в команде. Только при обладании определенными навыками и умениями сотрудник может приносить пользу своей организации.

Именно такая компетенция в корпоративном управлении является составной частью работы абсолютно любой фирмы.

Среди поведенческих индикаторов особую важность имеет ориентация на результат. При постановке амбициозных целей достижение запланированных результатов возможно только в том случае, если у работников присутствуют профессиональные компетенции. Корпоративного результата можно достичь при энергичности, настойчивости каждого сотрудника, желании достигать запланированного результата.

Подчинение своих действий работе на запланированный результат, целенаправленная деятельность, самостоятельная корректировка и контроль действий - все это можно назвать настоящими профессиональными компетенциями.

Квалифицированный сотрудник умеет преодолевать трудности, которые мешают достижению результата. Он умеет оценивать собственную эффективность по достигнутому результату, а не по сумме затраченных усилий.

Особенности получения компетенций

Корпоративные компетенции организации предполагают обучение на трех составляющих: знаниях, умениях, навыках.

Знания представляют собой информацию по профессии. Они определяются опросами и тестами, проверить их можно на экзаменах.

Умения представляют собой осознаваемые вещи, сделать которые человек может на уровне осознания.

Навыки являются неоспоримыми умениями, используемыми человеком на интуитивном, полуавтоматическом уровне. Человек, который имеет определенные умения, способен продумывать «партию» на несколько ходов вперед, поэтому является важным сотрудником для фирмы. Он не допустит серьезных ошибок, которые приведут к потере компанией прибыли.

Разновидности компетенций

Современные системы корпоративных компетенций представляют собой совокупность различных умений и навыков. Если о человеке говорят как о настоящем профессионале, подразумевают, что он владеет уникальной системой компетенций, превращающих его в настоящего мастера в своей сфере действий. Компетентность определяет умение человека не только анализировать свои умения и навыки, но и управлять своим профессиональным ростом, ставить перед собой новые творческие задачи, искать пути их разрешения.

Настоящий профессионал умеет вести себя в кризисной ситуации, он «осознает» свои способности, корпоративные компетенции. Примеры таких умений: личностные, управленческие, профессиональные, общекорпоративные.

Формирование модели компетенций аналитики разрабатывают с учетом специфики деятельности компании. Этот процесс называют формированием модели профессиональных компетенций. Для того чтобы фирма работала эффективно, для нее составляется индивидуальная система компетенций, содержащая полную информацию о тех качествах, которыми должен обладать кандидат на определенную должность. Данный процесс называют профилированием должности.

Кроме того, по принятым профилям осуществляется оценка персонала. Создаются тесты, разнообразные опросы, разрабатываются практические кейсы, благодаря которым оцениваются умения и знания сотрудников, проводится сравнение реальных показателей с теми критериями, которые изначально предъявлялись для каждой должности.

Проведение оценки уровней сформированности компетенций

Есть несколько различных способов проведения такой оценки. Существуют буквенные и цифровые модели. Самым распространенным вариантом считают оценку компетенций по следующим показателям:

• «0» предполагает полное отсутствие проявления компетенции на момент оценки;
• «1» свидетельствует о недостаточном навыке, слабых умениях;
• «2» предполагает наличие умений, сформированных на минимальном уровне;
• «3» предполагает проявление умения на высоком уровне, понимание и мотивацию в деятельности.

В зависимости от должности руководителя разрабатывается набор определенных корпоративных компетенций, при этом снижаются профессиональные компетенции. Это вовсе не значит, что руководитель будет уступать по профессионализму своим подчиненным, но особое внимание уделяется лидерству, умению объединять людей в одну команду. Руководитель должен понимать специфику той области, в которой он работает, чтобы принимать правильные и своевременные решения.

Примеры компетенций

Проанализируем для примера корпоративную и профессиональную компетенцию. Например, такое качество, как инициативность, является проявлением корпоративной компетенции. Многие фирмы мечтают о том, чтобы их сотрудники проявляли инициативность. Но в каком объеме это допускается?

Один балл свидетельствует о слабом проявлении данной компетенции. Сотрудник осознает значимость своих инициатив, но сам только иногда в рамках собственных обязанностей выступает с определенными предложениями.

Те инициативы, которые им предлагаются, связаны со спецификой его профессиональной деятельности. Он может внедрять инновационные методы работы, которые предложены его руководителем.

Два балла для инициативности считается сильной компетенцией. В этой ситуации сотрудник придумывает новые методы, схемы, приемы работы, благодаря которым можно рассчитывать на существенное повышение производственных показателей.

Такой работник обогащает, дорабатывает, развивает те методы и подходы, которые уже используются на производстве, ищет возможность их адаптации к конкретной компании. Такой сотрудник способен брать на себя инициативу, он приносит в компанию интересные идеи. В противном случае те идеи, которые предлагаются руководителем, так и не получат развития, компания не сможет приобрести прибыль.

Из профессиональной компетенции можно привести в качестве примера «игру в шахматы». Сотрудники компании должны быть отличными «шахматистами», чтобы проявить свои творческие и личностные качества. При слабой компетентности, которую можно представить в виде одного балла, работник понимает правила игры, учитывает сильные и слабые стороны «соперников», анализирует действия коллег по работе. Такой работник не обладает достаточным опытом для того, чтобы равномерно распределять свои навыки и умения, чтобы получить оптимальный результат.

Для двух баллов в данной компетенции предполагается осознание сотрудником тонкостей, понимание важности инноваций для производства. Если для шахматиста критично владеть профессиональной компетенцией, чтобы одержать победу над противником, то для ценного работника важно обладать корпоративными компетенциями.

Заключение

Суммарные требования, которые предъявляются к профессиональным и корпоративным компетенциям у сотрудников, которые двигаются по карьерной лестнице вверх, должны иметь максимальные значения. Когда у руководителя частной компании спрашивают, какими навыками должен обладать сотрудник, которого он планирует взять на работу, он в первую очередь выделяет не исполнительность, а инициативность, а также способность к саморазвитию.

Из основных управленческих компетенций, которые требуются в современном бизнесе, выделим умение планировать собственную деятельность, а также координировтаь работу коллег и подчиненных. Только при наличии у потенциального сотрудника способности к постановке целей и задач, выборе способа их достижения можно вести речь о сформированности корпоративной компетенции. Сотрудник должен не только видеть ситуацию, но и уметь разрешать проблему, находить выход.

Профессионалом является тот человек, который демонстрирует в работе навыки и умения, связанные с его компетентностью, может с легкостью ответить на любой вопрос. Например, менеджер по закупкам должен владеть информацией обо всех видах материалов и их типах, основных их технических характеристиках, закупочной стоимости, производителях.