Российский производитель поливинилхлоридных профилей для светопрозрачных ограждающих конструкций. Проект завода, расположенного в Уфе, был разработан мировым лидером в технологии экструзии пластмасс - компанией «Greiner». Системы профилей были разработаны при тесном взаимодействии технических специалистов компаний «Grain» и «Greiner». Рецептура продукции компании «Grain» разработана в сотрудничестве с мировыми лидерами химической индустрии. Все поступающие на завод материалы проходят жесткий контроль качества; вся продукция компании «Grain» сертифицирована. Ассортимент выпускаемой продукции и технические характеристики профиля дают возможность использовать его в оконных и дверных конструкциях различного размера во всех климатических зонах. Все ведущие специалисты компании «Grain» проходят обучение и стажировку в Австрии.

Компания «ГРАЙН» работает на рынке профилей ПВХ почти десять лет, пройдя этапы от строительства завода, увеличения производственных мощностей, расширения своей доли на конкурентном рынке РФ и СНГ до достижения масштабов крупнейшего производителя оконного профиля в Уральском и Приволжском регионах. Приходится работать в жестких условиях конкурентной борьбы с крупными транснациональными компаниями, которые также имеют собственные производства в России и используют передовые промышленные и управленческие технологии, поэтому вопрос постоянного повышения эффективности производства является для компании «Грайн» необходимым условием выживания с первых дней ее существования.

Решение вопроса повышения производительности труда предполагает системный подход, который включает в себя вопросы эффективной организации материальных и нематериальных ресурсов компании. Укрупненно ключевые задачи, которые стоят перед компанией, а также реализованные на данный момент решения можно представить в виде семи шагов повышения эффективности.

В первую очередь, для высокой производительности труда необходим высокий уровень автоматизации производственных процессов. Переход от ручного труда к машинному позволяет увеличить темпы производства и скорость обработки информации, снизить вероятность ошибки, повысить прозрачность процессов. На заводе «Грайн» на сегодняшний день полностью автоматизирован процесс производства: начиная с момента загрузки сырья в приемные бункеры и до выхода готового профиля с экструзионных линий.

Из первого шага следует второй: высокий уровень автоматизации предполагает высокую квалификацию обслуживающего персонала. А это большая проблема, ведь на рынке труда не было и нет готовых специалистов требуемого профиля. Для решения этой задачи необходимо инвестировать время и средства в обучение и развитие сотрудников. В нашей компании на первоначальном этапе все руководители среднего звена и инженерно-технический состав прошли обучение на производстве Greiner в Австрии. Затем была создана система обучения сотрудников на рабочих местах. Все основные руководители, работающие сегодня на производстве, прошли ступени карьерного роста, начиная с упаковщиков, операторов, механиков. Благодаря системе наставничества и производственного обучения на местах организация может решить кадровые вопросы, а сотрудники получают возможность карьерного роста и дополнительную мотивацию.

Третий шаг: автоматизированное производство требует качественного обслуживания и быстрого ремонта. Перед инженерно-технической службой завода стоит наиважнейшая задача - обеспечить круглосуточную безостановочную работу всех агрегатов, механизмов, электронных систем, всей инфраструктуры. Как известно, гораздо эффективнее поломку предотвратить, чем в авральном режиме устранять последствия аварии. На заводе «Грайн» этот вопрос решает эффективная система круглосуточного контроля, обслуживания и диагностики оборудования для службы механиков и электриков. Например, для всех основных единиц промышленного оборудования заведены технические паспорта, в которых отражаются все регламентные и ремонтные работы. Для сокращения времени реакции на любые технические проблемы, механики и электрики переведены под управление начальников смен. Для всех сотрудников завода существует система мотивации, привязанная к общему результату, который отражает ключевые показатели эффективности производства.

Пятый шаг: динамическая система требует регулярного мониторинга протекающих процессов. Ни одна тщательно спланированная и внедренная бизнес-модель не будет эффективно работать без ежедневного контроля каждого ключевого процесса. Эту роль в компании «Грайн» выполняет управленческий учет. Подобно тому, как невозможно управлять несущимся вперед автомобилем, глядя в зеркало заднего вида, нельзя управлять производством, опираясь только на отчетность за прошедший месяц. Поэтому, у себя на заводе мы внедрили систему учета движения материалов в режиме реального времени, а также ежедневный мониторинг ключевых плановых показателей.

Шестой шаг - обеспечение гибкости производства. Эффективное производство должно производить только востребованную на рынке продукцию. Поэтому на «Грайне» внедрена «вытягивающая» система, которая предполагает, что производство гибко реагирует на поступающие от покупателей заказы. На практике это означает, что производство имеет горизонты планирования с ориентирами на месяц, неделю, сутки вперед. Это позволяет эффективнее использовать ресурсы и точно в срок отгружать продукцию клиентам.

Завершая краткий перечень наиболее важных, на наш взгляд, элементов системы повышения производительности труда, следует добавить седьмой : картина не будет полной без упоминания систем входного, технологического и выходного контроля, а также мероприятий по снижению брака, персональной ответственности производственного персонала, программ стимулирования рационализаторских предложений и мероприятий по формированию корпоративной культуры.

Вместо эпилога хотелось бы сказать о потенциальных возможностях для повышения производительности труда, которые еще предстоит реализовать на нашем предприятии. В первую очередь, необходимо решить глобальный вопрос повышения стабильности и качества электроэнергии, поступающей на завод. Это большая проблема для всех современных производств. По нашей статистике, из-за скачков и просадок напряжения, и, как следствие, вынужденных остановок и перезапусков, мы теряем в год порядка 7% машино-часов, снижается ресурс дорогостоящего оборудования, теряется выручка. Также предстоит решить задачи по рекуперации тепла в производственном помещении, расширить программу переработки вторичного сырья, реализовать программу снижения влияния сезонного фактора на объем загрузки мощностей.

В общем, повышение производительности труда - непрерывный процесс, который не позволяет довольствоваться достигнутыми результатами. Всегда есть к чему стремиться!

и факторы, влияющие на ее рост

Сущность проблемы повышения экономической эффективности производства состоит в увеличении экономических результатов на каждую единицу затрат в процессе использования имеющихся ресурсов.

Любой производитель стремится повысить эффективность своего производства, воздействуя на процесс производства различными способами. Эти способы являются факторами, оказывающими влияние на повышение эффективности производства.

Их можно разделить на три группы - факторы, обеспечивающие:

• увеличение объема производства продукции за счет более полного использования производственных мощностей;
• снижение затрат на выпуск продукции за счет как повышения производительности труда и эффективности использования материальных ресурсов и основных производственных фондов, так и сокращения отходов и производственного брака;
• повышение средних цен реализации продукции.

Факторами, способствующими увеличению выпуска товарной

продукции, являются:

• непосредственное повышение объема производства за счет более эффективного использования трудовых и материальных ресурсов, а также средств труда;
• уменьшение остатков незавершенного производства и внутрихозяйственного оборота.

Факторами, способствующими снижению суммы затрат на выпуск продукции, являются:

• повышение эффективности использования трудовых ресурсов путем повышения производительности труда, создания дополнительных рабочих мест, морального и материального стимулирования работников, перехода на режим работы в несколько смен и уменьшения потерь рабочего времени;
• повышение эффективности использования материальных ресурсов за счет сокращения отходов сырья и материалов, разработки более эффективных способов обработки заготовок, а также снижения норм расхода сырья и материалов на одно изделие;
• повышение эффективности использования основных средств за счет более эффективного использования фонда рабочего времени машин и оборудования (в том числе за счет перехода на режим работы в несколько смен), роста выработки единицы оборудования, повышения эффективности профилактического осмотра и ремонта техники, а также приобретения новых, более совершенных машин и оборудования.

Факторами, способствующими повышению средних цен реализации выпускаемой продукции, являются:

• улучшение качества выпускаемых изделий;
• поиск наиболее эффективных рынков сбыта продукции, в том числе с наименьшей конкуренцией;
• разработка более эффективной рекламной кампании;
• оптимизация объемов и сроков реализации продукции.

Уровень эффективности производства также обусловлен воздействием как интенсивных, так и экстенсивных факторов. К интенсивным относят то, что обусловливает улучшение качества производственных элементов, - использование более совершенных элементов производственного процесса по сравнению с имеющимися средствами производства, совершенствование их взаимодействия при изготовлении продукции.

К интенсивным факторам относятся: замена старого оборудования на более совершенное, реконструкция средств труда, модернизация оборудования, комплексная механизация и автоматизация производственных процессов, применение прогрессивных видов сырья, материалов, топлива, энергии, повышение квалификации рабочих и производительности труда за счет социальных мероприятий, совершенствование технологии производства, внедрение прогрессивных технологических процессов, совершенствование системы обслуживания рабочих мест, улучшение хранения и транспортировки сырья и материалов, внедрение научно обоснованных норм их расхода, внедрение научной организации труда, совершенствование организационной структуры управления, функций, выполняемых аппаратом управления и методов управления. Именно в интенсивных факторах отражается воздействие на производство научно-технического прогресса.

Все то, что обусловливает увеличение производственных элементов или увеличение продолжительности их функционирования, относится к экстенсивным факторам: вовлечение в производство дополнительного оборудования, сырья и других материальных ресурсов, ввод новых производственных площадей, увеличение численности работающих и сменности работы оборудования и рабочих, вовлечение в производство неиспользованного оборудования, неиспользуемых производственных площадей, устранение простоев оборудования и потерь материальных ресурсов, соблюдение норм их расхода, устранение потерь рабочего времени и брака в работе.

Возможные направления реализации внутренних и внешних факторов повышения эффективности производства (деятельности предприятия) не одинаковы по степени действия (влияния), использования и контроля. Поэтому для практики хозяйствования важным является детальное знание руководителями и соответствующими специалистами (менеджерами) предприятий масштабов действия, форм контроля и использования наиболее важных внутренних и внешних факторов на различных уровнях управления производством. Предприятие должно постоянно контролировать процесс использования внутренних факторов путем разработки и последовательного осуществления собственной программы повышения эффективности производства, а также учитывать влияние на нее внешних факторов - экономической социальной политики государства, развития инфраструктуры и структурных изменений в обществе.

Технология. Технологические нововведения, особенно современные формы автоматизации и информационные технологии, оказывают большое влияние на уровень и динамику эффективности производства. По принципу цепной реакции они вызывают существенные изменения в техническом уровне и производительности технологического оборудования, методах и формах организации трудовых процессов, подготовке и квалификации кадров и т.п.

Оборудование. Этому фактору принадлежит одно из ведущих мест в программе повышения эффективности производства. Повышение продуктивности действующего оборудования обусловлива надлежащая организация ремонтно-технического обслуживания, оптимальные сроки эксплуатации, обеспечение необходимой пропорциональности в пропускной возможности технологически связанных групп (единиц), четкое планирование загрузки во времени, повышение сменности работы, сокращение внутрисменных затрат рабочего времени и т.п.

Материалы и энергия. Проблема экономии и уменьшения потребления сырья, материалов, энергии должна быть под постоянным контролем соответствующих специалистов предприятий с материало- и энергоемким производством. Задача ресурсосбережения на таких предприятиях может положительно решаться путем внедрения мало- и безотходной технологии, увеличения выхода полезной продукции или энергии из единицы используемого материала, использования дешевых и низкосортных видов сырья, повышения качества материалов с помощью первичной обработки, замена импортных сырья и материалов материальными ресурсами отечественного производства, рационализация управления производственными запасами и развитие эффективных источников снабжения.

Изделия. Сами продукты (изделия), их качество и дизайн также являются важными факторами эффективности. Дизайн должен коррелировать с так называемой полезной стоимостью, т.е. той суммой, какую покупатель готов заплатить за изделие соответствующего качества. Передовые предприятия постоянно контролируют воплощение своего технического преимущества в конкретных изделиях, которые пользуются большим спросом на рынке. Тем не менее для достижения высокой производительности предприятия просто полезности товара недостаточно. Предлагаемые для продажи изделия должны появиться на рынке в нужном месте, в нужное время и по разумной цене. В связи с этим предприятие должно следить за тем, чтобы не возникало каких-либо организационных и экономических барьеров между производством и отдельными стадиями маркетинга.

Работники. Основным источником и определяющим фактором повышения эффективности производства (деятельности предприятия) являются работники - руководители, предприниматели, специалисты, рабочие. Производительность их труда во многом определяется методами, техникой, личным мастерством, знаниями, отношением и способностью выполнять ту или иную работу. Деловые качества работников наиболее полно могут проявляться в условиях функционирования на предприятии мощного и гибкого мотивационного механизма. Производительность труда будет возрастать тогда, когда руководство предприятия материально и морально стимулирует использование творческих способностей всех категорий работников, проявляет интерес к их личным проблемам, оказывает содействие созданию и поддержанию благоприятного социального микроклимата, в границах своих полномочий и возможностей осуществляет социальную защиту людей, гарантирует их занятость и т.п.

Организация и системы. Единство трудового коллектива, рациональность в делегировании ответственности и нормах управляемости относятся к принципам хорошей организации дел на предприятии, которые обеспечивают необходимую специализацию и координацию производственных и управленческих процессов и, таким образом, высший уровень эффективности (производительности) деятельности. Одной из причин недостаточной производительности предприятия как сложной производственно-экономической системы является слишком жесткая организационная структура, чрезмерное обособление подразделений по профессиональным группам или функциям. Поэтому система должна быть динамичной и гибкой, периодически реорганизовываться в соответствии с новыми задачами, которые возникают перед предприятием при изменении ситуации.

Методы работы. Более совершенные методы работы в условиях преобладания трудоемких процессов становятся достаточно перспективными для повышения производительности. Научная организация труда во всех подразделениях предприятия способствует тому, чтобы преобразовать ручной труд в более продуктивный за счет усовершенствования способов выполнения трудовых операций, применяемых механизмов и инструментов, организации рабочих мест. Для усовершенствования методов труда на предприятии очень важны постоянный анализ трудовых операций и использования рабочего времени, систематическая аттестация рабочих мест, обобщение и использование накопленного на других родственных предприятиях положительного опыта, организация обучения разных категорий работников прогрессивным приемам труда, устранение ненужной (лишней) работы и выполнение полезной с наименьшими затратами силы, времени и средств.

Стиль управления. Значительный (по некоторым оценкам преобладающий) вклад в повышение эффективности (производительности) производства может обеспечить современная, хорошо организованная система управления, под контролем которой находятся ресурсы и результаты деятельности предприятия. Составной частью такой системы является стиль управления - типичный «мягкий» фактор повышения эффективности деятельности предприятия. Каждый руководитель, предприниматель или менеджер должен знать, что абсолютно совершенного стиля управления для всех случаев не существует. Общая эффективность деятельности предприятия зависит от того, когда, где, как и по отношению к кому применяется соответствующий стиль управления. Известно, что стиль управления, в котором объединены профессиональная компетентность, деловитость и высокая этика взаимоотношений между людьми, влияет практически на все виды и направления деятельности предприятия. От него зависит, в какой мере учитываются внешние факторы повышения эффективности производства на том или ином предприятии.

Максимально возможного влияния внутренних факторов на уровень эффективности производства можно достичь лишь при обеспечении необходимой комплексности их использования, согласованности взаимодействия во времени и пространстве. Например, можно использовать новейшие технологии и оборудование, но продолжать применять устаревшие формы организации труда или иметь недостаточно подготовленные кадры. Понятно, что в таком случае положительных изменений в эффективности производства не произойдет.

На уровень производительности каждого отдельного предприятия непосредственное или косвенное влияние оказывают внешние факторы эффективности производства, и сами предприятия не могут активно их контролировать. Вот почему эти факторы следует знать и изучать, понять их действие (влияние) и принимать во внимание при разработке (планировании) и осуществлении программ повышения эффективности производства на предприятиях. В связи с этим становится очевидной необходимость характеристики и определения направлений действия отдельных внешних факторов эффективности (производительности).

Государственная политика. Осуществляемая государством (правительством) экономическая и социальная политика существенным образом влияет на эффективность общественного производства: через практическую деятельность правительственных учреждений и государственных структур; законодательную деятельность; финансовые мероприятия и стимулы (налоги, тарифы, финансовая поддержка больших научно-технических и производственных проектов, финансирование социальных программ, регулирование процентных ставок для кредитов); устанавливаемые и контролируемые экономические правила и нормативы (регулирование доходов и оплаты труда, контроль цен, лицензирование внешнеэкономической деятельности ит.п.); создание рыночной, производственной и социальной инфраструктуры; макроэкономические структурные изменения; программы разгосударствления собственности и приватизацию государственных предприятий; коммерциализацию организационных структур непроизводственной сферы и т.п.

Инфраструктура. Важной предпосылкой повышения эффективности (производительности) производства на предприятиях является достаточный уровень развития и активная деятельность разнообразных учреждений рыночной, производственной и социальной инфраструктуры. В современных условиях предприятия в процессе своей инновационной, производственной и коммерческой деятельности не могут обходиться без соответствующих услуг инновационных фондов, товарно-сырьевых и фондовых бирж, бирж труда, коммерческих банков и других институтов рыночной инфраструктуры. Незаурядное непосредственное влияние на результативность деятельности предприятий, уровень эффективности их производства в целом оказывает надлежащее развитие и высококачественное функционирование производственной инфраструктуры - коммуникаций, транспорта, оптовой и розничной торговли, специализированных информационных систем и т.п. Все-таки решающее значение для обеспечения динамического и эффективного развития как общественного производства в целом, так и разнообразных его звеньев, включая главное из них - предприятия, имеет мощная и разветвленная сеть организационных структур и система постоянно осуществляемых ими мероприятий, которые в своей совокупности составляют социальную инфраструктуру. В связи с этим государству и его соответствующим властным и управленческим учреждениям надлежит уделять особое внимание развитию и повышению эффективности разнообразных учебных заведений, науки, культуры, систем жилищно-коммунального хозяйства и бытового обслуживания населения, его надежной социальной защите.

Структурные изменения. На показатели эффективности (производительности) на разных уровнях хозяйствования нередко влияют структурные изменения в обществе в зависимости от качества управления деятельностью отдельных предприятий. Причем такое взаимодействие в долгосрочной перспективе всегда имеет двусторонний характер, т.е. структурные изменения отражаются на уровне общей эффективности, а положительные сдвиги производительности могут оказывать содействие модификации самой структуры общественного производства. Подобные изменения являются не только результатом, но и причиной экономического и социального развития общества. Понимание этих изменений позволяет избегать погрешностей в принятии правительственных решений, более реалистически и целеустремленно планировать деятельность предприятий, развивать рыночную и социальную инфраструктуру.

Наиболее важными, кроме политических, считаются структурные изменения экономического и социального характера. Существенные экономические изменения происходят в таких сферах, как:

• 1) занятость населения - сдвиг занятости от сельского хозяйства к обрабатывающей промышленности, а также от последней к непроизводственным областям (в особенности сферы услуг);
• 2) состав основных средств (основного капитала) - определяется размерами фонда накопления и инвестиций по признакам интенсивности обновления, срока использования, степени воплощения технологических новостей, уровнем капиталоемкости;
• 3) технологии, научные исследования и разработки - соотношение импорта технологий с привлечением иностранного капитала и отечественных технологических разработок, внедрение нетрадиционных технологий и разработок, которые сопровождаются революционными прорывами в конкретных областях;
• 4) масштабы (концентрация) производства - заметное увеличение части мелких (малых) и средних предприятий, которые могут стать и становятся конкурентоспособными при условии их необходимой специализации и наличия больших и рассчитанных на продолжительный период партий заказов на изготовляемую ими продукцию.

Структурные изменения социального характера касаются главным образом персонала (рабочей силы) и трудового потенциала. Они характеризуются важными сдвигами в их составе по признакам пола, образования, квалификации, национальных особенностей характера и т.п.

Контрольные вопросы

• 1. Дайте понятие эффективности. Виды эффективности.
• 2. Перечислите показатели, характеризующие экономическую эффективность.
• 3. Перечислите показатели эффективности производства.
• 4. Какие виды прибыли вы знаете?
• 5. Что означает показатель производительности труда?
• 6. Перечислите пути повышения эффективности производства.
• 7. Перечислите факторы, влияющие на эффективность производства.

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье:

• Почему Генеральному Директору надо прислушиваться к рабочим?
• Как побудить персонал улучшать свою работу?
• Какие существуют практические инструменты для повышения эффективности производства?

Также Вы прочитаете:

• Как рабочая группа решила проблему с браком в корпорации «ВСМПО-Ависма»?
• Из-за чего уменьшилось время суммарного производственного цикла на Калужском заводе автоэлектрооборудования?
• Советы эксперта: как внедрить кайдзен за пять дней (комментарий Майкла Вэйдера)?

Прежде чем собрать двигатель, якорь двигателя балансируют для ликвидации вибраций - прикрепляют кусочки пасты, которые отламывают от целого куска, как пластилин.

Периодическая работа - это деятельность, которая не входит в каждый цикл изготовления или обработки детали: контроль, замена инструмента, масла, получение деталей, материалов в кладовых, уборка рабочего места и т. д.

Чтобы производство работало эффективно, недостаточно закупить оборудование и наладить технологию выпуска продукции. Основная часть производственного процесса - это работа персонала. Если Вы сможете не только приучить людей качественно выполнять ежедневную рутинную работу, но и заинтересовать их в постоянном улучшении результатов деятельности, то Ваше производство будет работать слаженно и эффективно. Важно выбрать правильную технологию управления.

Методики западного менеджмента рекомендуют стандартизировать процессы, описывать их в регламентах и доводить до персонала строго «сверху вниз». Но такие методики почти исключают обратную связь руководителя с людьми. В результате Генеральный Директор нечасто бывает на производстве и не считает нужным прислушиваться к мнению рабочего или технического персонала. Как следствие, многие производственные процессы протекают неэффективно, а рабочему или специалисту не приходит в голову, что в его силах изменить ситуацию. Например, кнопка станка находится у рабочего под правой рукой и для того, чтобы выполнить операцию, ему приходится разворачиваться, тратя на весь процесс около минуты. В масштабах целого предприятия это значительные временные затраты. Если же кнопку перенести под левую руку, на процедуру будет уходить не более 15 секунд. Проблема в том, что до уровня топ-менеджмента такие вопросы, как правило, не доходят.

Рабочий, чувствующий себя заинтересованным участником процесса, рассказал бы руководителю, как ускорить выполнение производственных операций. И экономия времени была бы очевидной.

Как Генеральному Директору заинтересовать персонал

Персонал будет относиться к улучшению производственных процессов на своем участке как к повседневной и необходимой работе, если Вы создадите в коллективе атмосферу постоянного поиска путей развития. Как это сделать? Постарайтесь донести до подчиненных следующие мысли:

• Мне интересно мнение всех сотрудников компании.
• Каждый отвечает за свой рабочий процесс и может предлагать улучшения. Услышаны будут все.
• Решение об изменении производственных процессов будет обсуждаться в рабочих группах и приниматься коллективно.
• Инициативные работники будут поощряться.

Когда сотрудники увидят, что Вы поддерживаете преобразования, что на них ориентирована вся система управления предприятием, они будут активно искать пути совершенствования собственной работы. Не менее важно, чтобы сотрудники были уверены в завтрашнем дне. Невозможно отвечать за рабочий процесс и улучшать его, если в воздухе витает угроза увольнения. Например, в нашей компании я пообещал людям, что, пока я руковожу производством, никто из них уволен не будет. Речь идет о коллективе единомышленников, который я формировал в течение нескольких лет. Для компании - участника алкогольного рынка, на котором ротации персонала происходят часто, такие гарантии очень актуальны.

Еще один стимул для развития - возможность получить на заводе профессиональные навыки. Когда производство открывалось, специалистов было мало. Мы брали выпускников вузов на должность технологов и обучали их с нуля. Я до 70–80% времени проводил в цехах, беседовал с руководителями и рабочими, советовал, как решать системные проблемы. Так мы поступаем по сей день. Кроме того, мы поддерживаем сотрудников в их стремлении к карьерному росту. Все это позволяет нашим людям верить в то, что повышение эффективности производства (улучшение качества, производительности, снижение временных затрат) зависит от каждого из них.

Как рабочая группа снизила брак на производстве

В корпорации «ВСМПО-Ависма» в одном из цехов было много брака. Чтобы справиться с проблемой, мы создали рабочую группу.

1. Что было сделано:

• собраны и проанализированы данные о причинах появления несоответствующей продукции;
• выделены основные «проблемные» изделия (кованые прутки
• и раскатные кольца) и «проблемные» стадии производства (ковка и зачистка прутков, изготовление заготовки для колец);
• проведен анкетный опрос работников, связанных с выпуском этой продукции;
• создан план мероприятий по снижению количества дефектов;
• в существующие технологические документы внесены поправки, уточняющие некоторые важные производственные моменты;
• написаны рекомендации по загрузке печей, позволяющие качественно выполнять ковку и получать кондиционные изделия;
• детализирована и расписана процедура ковки на прессе;
• созданы «карты ковки», в которых обозначены последовательность переходов и время, отпущенное на каждый переход;
• написана инструкция, разъясняющая, как повысить качество ковки металла путем оптимизации процесса зачистки;
• изменена система мотивации работников кузнечного участка: теперь дефекты анализируются на собраниях бригад, эта информация учитывается при принятии решений о премировании;
• проведено обучение операторов, кузнецов, мастеров новым стандартам работы, организована аттестация;
• проведено обучение мастеров системе бережливого производства, что способствовало изменению взглядов на производство и возникновению у сотрудников желания предлагать улучшения.

2. Итог. В течение года количество бракованной продукции снизилось на 46%. К такому результату мы пришли не сразу. Сначала из-за недопонимания со стороны работников цеха возникали трудности с реализацией проекта. Но затем в процессе командной работы и проведенного обучения необходимость и возможность перемен стали очевидными, и далее работа пошла быстро и дружно.

По материалам, предоставленным Антониной Соколовой, бизнес-тренером компании «ЦентрОргПром»

Экспертное мнение

Майкл Вэйдер
Президент и ведущий тренер компании Leadership Excellence International Inc, Колорадо-Спрингс, США; сертифицированный эксперт по внедрению бережливого производства

Люди не должны бояться предлагать улучшения, наоборот, их надо уверить, что старания будут вознаграждены. Чтобы сотрудники были заинтересованы искать методы оптимизации на протяжении длительного периода, необходимо постепенно подключать материальную мотивацию. Например, выплачивать в конце квартала (года) бонусы по итогам сэкономленных за счет преобразований средств. Важно, чтобы все сотрудники получали равные в процентном соотношении бонусы и знали об этом. Если топ-менеджер получает, например, поощрительную премию по итогам года - 15% от оклада, то и рабочий должен получать не менее 15%.

Компания Leadership Excellence International была основана в 1995 году. Оказывает консультационные услуги по оптимизации производственных и бизнес-процессов, устранению скрытых потерь на производстве, в организациях сферы услуг. Имеет отделения в Индии, Малайзии, Сингапуре, активно работает на рынке России.

Как внедрить бережливое производство

Основная задача Генерального Директора - быть инициатором внедрения метода бережливого производства и активным его сторонником. На практике Вы можете поручить внедрение директору по производству.

Существуют управленческие инструменты, которые стимулируют персонал с интересом относиться к рабочему процессу, а также постоянно повышать эффективность деятельности. Все они направлены на то, чтобы внедрить на предприятии бережливое мышление. Это значит, что каждый участник процесса должен стремиться сделать свою работу быстрее, качественнее и с наименьшими трудозатратами. На нашем заводе мы используем пять инструментов:

1. Создание автономной рабочей группы по решению проблем.

2. Визуальный менеджмент.

3. Рациональное использование производственной площадки.

4. Смена видов деятельности персонала.

5. Уход за оборудованием (рабочим местом).

1. Создание автономной рабочей группы по решению проблем

Как правило, информация от рабочего поступает к Генеральному Директору по следующей цепочке: рабочий - бригадир - мастер - инженер-технолог - начальник отделения - начальник цеха - директор по производству - Генеральный Директор. В результате сведения могут быть искажены или поступить с задержкой.

Чтобы ускорить обмен информацией, я создал на предприятии рабочие группы. Они состоят из представителей всех производственных отделов. Группы собираются примерно раз в неделю. Перед сотрудниками ставятся дневные, недельные, месячные задачи. Каждая группа решает вопрос на своем уровне, регламентирует его и потом с решением приходит ко мне. Приведу пример. Подготовка активного угля перед загрузкой в угольные колонны была трудоемким и грязным процессом. По инициативе сотрудников была разработана и сконструирована установка, позволяющая с меньшими трудовыми затратами и более качественно осуществлять эту операцию. Сейчас технология подготовки угля - ноу-хау нашей компании

Что дает. В результате такой практики за последние годы потери сырья и вспомогательных материалов у нас снизились в несколько раз.

Говорит Генеральный Директор

Алексей Баранов


В одной российской автосборочной компании работа строится следующим образом. На еженедельном совещании бригада сборщиков рассматривает предложения операторов по улучшению процесса. Затем выносится решение о реализации одного или нескольких предложений. Что после этого произошло бы в большинстве компаний? Многонедельные утверждения рацпредложений, визы во многих кабинетах. Что происходит здесь? Решение бригады обязательно для руководства. И на воплощение его в жизнь начальнику цеха отводится один месяц. Не уложился - пеняй на себя. Бригада снова соберется через месяц и потребует отчета.

ООО «ЦентрОргПром» - российский провайдер услуг по освоению систем «Лин» (бережливое производство, кайдзен, Toyota Production System). Клиенты - «Русал», КамАЗ, «ВСМПО-Ависма», «АвтоВАЗ», Уралмашзавод, кондитерская фабрика «1 Мая», «Уралсвязьинформ» и другие компании России и ближнего зарубежья.

2. Визуальный менеджмент

Инструменты визуального менеджмента могут быть разными в зависимости от специфики производства. За разработку и применение инструментов визуального менеджмента на производстве обычно отвечают сотрудники отдела качества. На нашем заводе перед цехами висят гистограммы, и все сотрудники могут ознакомиться с состоянием работы производственной линии по сменам. Показатели ниже нормы отмечаются красным цветом. Дальше идет анализ простоя, все исполнители выявляют его причины. Они могут быть организационными, связанными со снабжением, функциональными и т. д. Сотрудники отдела качества документируют работу линии розлива за смену, работу машин, анализируют, по какой причине случаются остановки. Все это отмечается на первичных листках учета, компонуется и потом анализируется на совещаниях у начальника цеха. Еще один полезный инструмент визуального менеджмента на производстве - отличительный цвет рабочей одежды сотрудников ОТК. На нашем производстве специалисты этого отдела одеты в яркую одежду, чтобы каждый работник при возникновении проблемы или вопроса мог быстро обратиться за консультацией.

Что дает. Экономия времени и трудозатрат.

Говорит Генеральный Директор

Алексей Баранов
Генеральный Директор ООО «ЦентрОргПром», Екатеринбург

Наряду с гистограммами Вы можете применять систему «андон» (англ. andon board) - устройство визуального контроля производственного процесса. Она может представлять собой табло, которое показывает, что происходит на предприятии, либо несколько лампочек, которые зажигаются, оповещая о тех или иных процессах. Например, красная лампочка сигнализирует, что по какой-то причине остановилось оборудование, лампочка другого цвета горит, если оборудованию требуется загрузка, то есть закончились материалы или нужно вмешательство рабочих.

3. Рациональное использование производственной площадки

Рационально организованные рабочие места отвечают следующим требованиям: свободное пространство вокруг работающего, отсутствие препятствий (ничто не должно мешать его движениям), проходы между станками и цехами спроектированы так, чтобы рабочим не приходилось тратить на перемещения много времени.

Что дает. Повышение коэффициента использования оборудования, экономия времени и трудозатрат, освобождение производственных площадей, снижение потерь при транспортировке и перемещениях.

Рассказывает практик

Марина Антюфеева
Директор по развитию, оптимизации производства и системы менеджмента качества дивизиона «Автокомпоненты» ОАО «Автоком», Калуга

В 2005 году на Калужском заводе автоэлектрооборудования (КЗАЭ) я возглавляла центр развития производства. Внедрять улучшения мы начали со сборочных участков, так как там имелось оборудование, которое было легко перемещать, и производились небольшие по длительности операции. На всех заводах в России сейчас ощущается нехватка кадров, на участках сборки этого предприятия был дефицит балансировщиков. При наблюдении за работой оператора выяснилось, что балансировщик получает пасту на складе цеха четыре-пять раз за смену (что составляет 1,66 сек. на одну деталь). Если же балансировочную пасту доставлять на рабочее место, это даст сокращение периодической работы на 35 часов.

Другой пример. Анализируя работу участка сборки узла, выявили, что оборудование расставлялось не по технологической цепочке, а по принципу «где было свободное место». Сделали новую планировку, расположили оборудование последовательно - в соответствии с технологическим процессом. Теперь деталь передвигалась от станка к станку и передавалась из рук в руки. Отпала надобность в большом количестве тары и запасе деталей, высвободилось 90 кв. м площадей, время суммарного производственного цикла уменьшилось с 420,11 сек. до 331,86 сек. Это повысило пропускную способность участка на 20%. И самое главное - операторы, в основном женщины, перестали носить тяжести от одного рабочего места к другому.

ОАО «Автоком» - один из поставщиков «АвтоВАЗа», управляет Калужским заводом автоэлектроники, заводом «Автоприбор» (Калуга), Козельским механическим заводом (Калужская область), Лысковским электротехническим заводом (Нижегородская область), Серпуховским автомобильным заводом, владеет 50-процентной долей завода «Кинельагропласт» (Самарская область). Компания создана в 2000 году. Количество сотрудников - 16,5 тысячи. Годовой оборот - 300 млн долл. США.

4. Смена видов деятельности (ротация персонала)

После того как Вы объяснили людям, что можно и нужно предлагать улучшения, необходимо, чтобы это делалось не время от времени, а системно. Важно, чтобы сотрудники понимали, что зависит от результата работы на их производственном участке, чтобы они знакомились со смежными процессами. Если работник произведет некачественную продукцию и она попадет в следующий цех, рабочим этого цеха будет некогда задумываться о том, улучшать ли процесс, - надо будет устранять брак. Вы можете решить эту проблему путем ротации персонала. Порекомендуйте директору по производству несколько раз в год перемещать специалистов из одного цеха в другой.

На нашем заводе специалисты из одного цеха периодически переходят в другой и работают там некоторое время. Например, технологи купажного цеха переходят в цех розлива, где больше вопросов связано с организацией труда, сборки. Пока эта практика распространена только на производстве, но со временем, надеюсь, она будет применяться во всей компании.

Что дает. Сотрудники знакомятся со смежными процессами, общаются, совместными усилиями решают межфункциональные проблемы и затем стандартизируют процедуру, чтобы предотвратить в дальнейшем повторение этих проблем. Кроме того, такой подход дисциплинирует персонал, позволяет понять, что именно тормозит работу на предприятии, какие специалисты дублируют или переделывают работу друг друга.

5. Уход за оборудованием (рабочим местом)

Работа на предприятии должна быть удобной. Для этого нужно, чтобы состояние оборудования было безупречным, все необходимое (инструмент, заготовки) находилось под рукой, а все лишнее было убрано с рабочего стола. В нашей компании действует система ухода за оборудованием, требующая участия не только сотрудников технического отдела, но и операторов машин на их рабочих местах. Она включает проведение планово-предупредительных ремонтов и профилактических осмотров.

Что дает. Сокращается время переналадки, снижаются риски аварийной остановки оборудования, повышается безопасность производства. Результатом бережного отношения к оборудованию в нашей компании стало то, что на отечественном оборудовании мы добились максимального коэффициента использования линий розлива - 0,88–0,90 (тогда как в норме он составляет 0,80–0,85). Некоторые компании не могут добиться этого на передовом немецком и итальянском оборудовании.

Система визуального управления компании «Боинг»

Система визуального управления производством в Московском конструкторском центре компании «Боинг» устроена следующим образом. Конструкторы находятся в большом зале, у каждого свое рабочее место, которое отгорожено от остальных небольшими перегородками. Каждый человек работает за своим компьютером и ни на что не отвлекается, но если он встанет, то ему виден весь зал. Рабочее место руководителя - на некотором возвышении, и он видит весь зал. В центре принята такая визуальная система: если конструктор выполнил задание, он поднимает зеленый флажок. Руководитель видит, что работник освободился и может выполнять очередное задание. Если у исполнителя появились проблемы, которые не требуют немедленного вмешательства, то он поднимает желтый флажок. И руководитель знает, что, когда у него появится свободное время, он должен подойти к этому человеку. Если проблема серьезная (конструктор не может выполнить даже половину своего задания), работник поднимает красный флажок - это уже сигнал не только для руководителя, но и для всей команды сотрудников, назначенной заранее. Члены команды видят красный флажок и сразу же подходят к коллеге, нуждающемуся в помощи, выясняют, что случилось, и вместе устраняют проблему.

По материалам, предоставленным ООО «ЦентрОргПром»

Говорит Генеральный Директор

Алексей Баранов
Генеральный Директор ООО «ЦентрОргПром», Екатеринбург

На одном из предприятий легкой промышленности, расположенном на Волге, в бригаде слесарей-наладчиков была следующая ситуация: у каждого дежурного слесаря был свой ящик, в котором находились все инструменты, приспособления, комплектующие, в том числе абсолютно ненужные. На поиск необходимого для работы инструмента уходило достаточно много времени - более пяти минут. Когда на предприятии стали заниматься организацией рабочих мест, рабочая группа вместе с наладчиками проанализировала содержимое их ящиков. Убрали все редко используемое и ненужное и пришли к выводу, что вместо ящиков для каждого наладчика можно завести один для всей бригады. Так вместо двенадцати ящиков с инструментами стало всего четыре. Поскольку сократилось количество инструментов и приспособлений, то и времени на поиски необходимого инструмента теперь тратится меньше - буквально несколько секунд.

Как внедрить кайдзен за пять дней

Майкл Вэйдер
Президент и ведущий тренер компании Leadership Excellence International Inc, Колорадо-Спрингс, США; сертифицированный эксперт по внедрению бережливого производства.

Начать внедрение кайдзен на предприятии можно с пятидневного штурма-прорыва. Генеральный Директор может участвовать в процессе лично, поручить контроль над процессом директору по производству (если речь идет о производственном предприятии) или привлечь внешнего консультанта.

1-й день. Генеральный Директор должен поставить перед сотрудниками конкретную цель, которую нужно достичь по истечении пятидневного срока (устранить потери на столько-то процентов, повысить производительность на столько-то процентов, сократить время цикла и т. п.). Особенно важно показать, что Вы будете прислушиваться к мнению не только топ-менеджера, но и рабочего.

Следующий этап - создание рабочей группы. В нее должно входить не более шести–восьми человек. У каждого члена группы - один голос, каждый имеет право высказывать собственное мнение. Примерный состав группы:

• два оператора (выполняющих механическую работу);
• инженер или супервайзер (руководитель, ответственный за конкретный участок, на котором требуются улучшения);
• руководитель службы качества (если речь идет о процессах, от которых зависит качество) или ремонтник (если это производственные процессы);
• два человека из других подразделений (бухгалтерия, отдел закупок или приемки-отгрузки, представитель поставщика или заказчика); эти люди, не посвященные в процесс, будут задавать вопросы, возможно, глупые, с точки зрения специалистов, но необходимые для появления новых, прорывных идей.

Группа отправляется в цех и собирает данные об эффективности текущих операций по состоянию на один день (объем производства, уровень брака, вопросы качества, скрытые потери из-за перемещения по складу, простои машин и т. д.). Затем описываются проблемы, которые возникают в процессе достижения поставленной Генеральным Директором цели. Задача первого дня работы группы - понять цель и собрать данные о процессе.

2-й день. Ответственное лицо (Генеральный Директор, директор по производству, внешний консультант) должно возглавить изучение командой списка проблем, которые надо решить на пути к цели. В дискуссию вовлекаются все участники. Комбинируйте схожие идеи и пытайтесь сосредоточиться на двух-трех возможных решениях. Необходимо, чтобы предлагаемые улучшения были измеримыми.

3-й день. Рабочая группа обсуждает возможность реализации идей. Пусть команда договорится, что будут внедрены небольшие пробные улучшения, в которых смогут участвовать все работники. Кто-то из членов команды должен начать документировать новые процедуры. Следует учитывать, что группа предъявляет Генеральному Директору отчет о преобразованиях не позднее пятого дня.

4-й день. Группа продолжает внедрять изменения и начинает работу над измерением эффективности нового процесса. Чтобы сообщить руководству, каких улучшений добилась команда, ей потребуется сравнить эффективность до и после изменений.

5-й день. Группа заканчивает документацию новых операционных процедур и докладывает Генеральному Директору (если он не принимал участия в мозговом штурме), какие именно улучшения были произведены.

Кризисные явления заставили руководителей предметно заняться оптимизацией управления производством. В первую очередь, скрытые резервы начали искать в сфере управления человеческими ресурсами: уменьшается численность персонала, изменяется режим работы и уровень оплаты труда. Не секрет, что во многих компаниях практически прекратили выплачивать премии; иногда речь идет о прямом сокращении заработной платы, не говоря уже о массовой практике сокращенной рабочей недели, отправке сотрудников во внеочередные неоплачиваемые отпуска… Однако это меры временные, часто недостаточно системные и обоснованные, тогда как реальная ситуация требует серьезного анализа (в том числе и бенчмаркинга) и на его основе - целенаправленной, планомерной и системной работы по повышению производительности труда.

По некоторым оценкам, этот показатель на отечественных предприятиях в два-три раза ниже, чем на аналогичных западных . Между тем такой разрыв - не какая-то фатальная данность, эффективность работы отечественных предприятий может быть повышена в рамках философии непрерывного совершенствования .

Этот подход предполагает не внедрение панацеи для решения всех проблем - какого-либо сверхнового инструментария, а внимание к процедурам мониторинга, анализа, совершенствования рабочих процессов и подходов к организации труда. Отсутствие этих процедур у предприятий, занимающих сегодня на рынке лидирующие позиции, приводит к снижению производительности, увеличению себестоимости, несоблюдению сроков поставок, и, в конечном итоге, к потере доли рынка завтра.

От эффективной организации труда и производственных процессов зависит не только темп работы, но и количество используемых материальных и человеческих ресурсов. Рациональная организация труда - необходимое условие успешного существования компании, гарантия эффективности производства. Причем внимание этому вопросу должно уделяться и на уровне топ-менеджера, и на уровне рядового работника.

Каждый организационный уровень можно представить в виде рабочей (производственной) системы . Как для целой компании, так и для отдельного рабочего места данная модель является универсальной. Представив структурные элементы компании в виде рабочих систем, и описав существующие процессы, получаем целостную картину бизнеса (рис. 1 ).

Рис. 1. Взаимосвязь процессов в компании

Далее, анализируя рабочие системы на каждом организационном уровне, получаем возможность выявить наиболее «вредоносные» узкие места, максимально затрудняющие работу. Важнейшими исходными данными для анализа рабочих систем и процессов служат время выполнения заказа и затраты по процессу . Величина затрат по процессу напрямую зависит от периода выполнения каждого этапа анализируемого процесса.

Анализ уровня организации труда в рабочих системах и совершенствование рабочих процессов приводятся не только для «проблемных процессов» и «узких мест». Данный подход актуален и для стабильных предприятий с минимальной вариативностью процессов и высоким уровнем организации труда.

В качестве инструментария для сбора данных и анализа уровня организации труда и рабочих процессов применяются следующие методики:

• построение диаграмм потока (рис. 2 );
• составление карты потерь;
• хронометраж;
• фотография рабочего дня;
• метод выборочных наблюдений.

Рис. 2. Диаграмма потока

Хронометраж - определение необходимого времени на выполнение операции путем измерения и оценки фактического времени ее выполнения. В него входит:

1. Описание производственной системы:
   • количественные характеристики объема выполненных работ (заказа);
   • метод труда и собственно рабочий процесс;
   • предмет труда, его исходное состояние;
   • характеристики персонала;
   • средства производства;
   • условия труда.
2. Получение данных о продолжительности отдельных операций с учетом уровня производительности труда и влияния параметров воздействия.
3. Оценку данных хронометража, получение значений планового времени (либо прочих показателей процесса в зависимости от целей проведения хронометража).

Фотография рабочего дня - один из методов изучения использования рабочего времени путем непрерывного наблюдения и измерения всех его затрат на протяжении смены. Проводится в целях выявления резервов повышения производительности труда. Позволяет определить:

• фактический баланс использования рабочего времени;
• фактическую выработку продукции и темпы ее выпуска на протяжении смены;
• потери рабочего времени и анализ причин, их вызвавших;
• данные для расчета нормативов подготовительно-заключительного времени, времени обслуживания рабочего места и времени перерывов на отдых, а также норм обслуживания рабочими агрегатов и машин.

Проведение фотографии рабочего дня позволяет выявить устаревшие и ошибочные нормы, проанализировать использование рабочего времени наиболее результативными рабочими; определить рациональный состав бригады и формы разделения труда при бригадном методе его организации; получить данные о часовой выработке продукции в течение смены.

Пример бланка для использования этого метода приводится в приложении .

Метод выборочных наблюдений позволяет получить мгновенный «срез» использования рабочего времени сотрудниками предприятия. Таблица выборочных наблюдений и график по результатам их данных показаны на рисунке 3 .

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 3. Результаты изучения затрат времени

Для применения данных методик наблюдаемые процессы разбивают на этапы, затем определяют время выполнения каждого из них, после чего при помощи статистических методов оценивают фактическое время, затраченное работником на выполнение каждого этапа. Анализ полученных данных позволяет выявить вклад каждого из этапов в общее время рабочего процесса, определить проблемные места и предложить необходимые изменения.

Рассмотрим пример совершенствования организации труда на зарубежном производственном предприятии ХХХ. Основное направление его деятельности - производство пластиковых емкостей и сопутствующих изделий. Изменение ситуации на рынке, ужесточение требований заказчиков стали основной причиной поиска резервов для повышения производительности труда, выявление которых приведет к удержанию предприятием завоеванных им ранее рыночных позиций.

Требуется: выявить скрытые потери производства на линиях с термопластавтоматами (литье пластиковых изделий под давлением) и минимизировать их.

Краткое описание технологического процесса и условий работы: термопластавтомат в соответствии с заданной программой производит пластиковые емкости, формирует партии по 20–25 штук в каждой и транспортирует их в буфер предварительного ожидания. В зависимости от формы и размеров изделия в буфере может находиться от трех до пяти партий емкостей. При обслуживании рабочими средств производства была выбрана многостаночная форма организации труда, при которой один рабочий обслуживает несколько термопластавтоматов (в данном случае - пять единиц).

Задачи рабочего: проверка партии изделий, упаковка их в полиэтиленовые мешки и установка на поддон возле рабочего места. Оснащение термопластавтоматов буферами предварительного ожидания дало возможность убрать жесткую последовательность обслуживания рабочими закрепленных за ними средств производства, предоставляя людям выбор очередности обслуживания автоматов.

Анализ организации рабочих мест выявил одну незначительную, на первый взгляд, деталь: при существующем расположении поддонов у рабочих мест (возле термопластавтоматов) рабочий не мог быстро выявить следующий автомат для обслуживания. Чтобы выбрать автомат, с которого нужно забрать готовые изделия, рабочему необходимо было пройти вдоль всех закрепленных за ним станков, чтобы увидеть заполненный изделиями буфер (контейнер).

Небольшая, на первый взгляд, реорганизация рабочих должна была уменьшить количество передвижений персонала в поисках готовых изделий. Предложение касалось месторасположения поддонов: перемещение их в сторону от рабочих мест открывало обзор людям для выбора одного из пяти средств производства и последующего обслуживания.

После завершения этой реорганизации были проведены исследования, которые позволили:

• подтвердить выдвинутую гипотезу (увеличение скорости обслуживания);
• определить загруженность рабочего персонала при обслуживании пяти термопластавтоматов;
• вычислить оптимальный размер рабочей системы (количества средств производства, которое должен обслуживать один рабочий).

При проведении исследования использовались следующие методы:

• для получения времени формирования и обслуживания партий ведер в смену - хронометраж (табл. 1 );

Табл. 1. Расчет затрат рабочего времени по обслуживанию одной партии ведер, изготовленных термопластавтоматом, минут

• для расчета времени косвенной и неплановой деятельности в смену - фотография рабочего дня и метод выборочных наблюдений (табл. 2, 3 ).

Табл. 2. Расчет косвенного времени деятельности по поддонам/ящикам за смену

Табл. 3. Расчет прочих видов деятельности за смену

Проведенные наблюдения позволили рассчитать загруженность одного рабочего при обслуживании пяти термопластавтоматов (исходя из предположения о непрерывной работе средств производства в течение смены). После проведения предложенной реорганизации загруженность рабочего составила 66% (табл. 4 ).

Табл. 4. Расчет оптимального количества рабочих мест

Таким образом, резерв времени по каждому рабочему составил 34% . Оптимальное же количество средств производства, которое должен обслужить один рабочий, - семь единиц оборудования (см. табл. 4 ).

Учитывая количество рабочих на данном участке (шесть человек в смену), а также почасовую оплату - 15 евро в час, был рассчитан резерв по фонду заработной платы:

Анализ производственной среды и последующие незначительные организационные изменения на рассматриваемом предприятии не потребовали значительных капитальных вложений, таких как внедрение новых производственных линий или ERP-систем.

Заметим, что в описанном примере проведенные организационные мероприятия позволили выявить скрытые резервы операционной системы и сократить соответствующие затраты на предприятии с высоким уровнем организации труда , где удельный вес явных непродуктивных операций в общей структуре рабочего времени составляет лишь 5%! Можно себе представить, какие возможности совершенствования производственных систем открываются на отечественных предприятиях, где организация труда далеко не всегда отвечает европейским стандартам.

1 -1