Разделы сайта
Выбор редакции:
- Отслеживание сдэк Можно ли забрать посылку на складе сдэк
- Найти перо птицы: что сулит примета?
- Особенности увольнения женщины с ребенком Имеют ли право сокращать на производстве вдов
- Броненосцы типа "андрей первозванный" 254 мм пушки броненосца андрей первозванный
- Инсценировка музыкальной сказки для детей старшей группы (5—6 лет) I
- Организация (предприятие) и ее основные характеристики
- Селекция наука о создании новых пород животных Понятие о породе, сорт, штамм
- Патологоанатом, основные компетенции Различая в работе
- Управление социальной защиты населения на уровне муниципального образования введение
- Как узнать о плановой проверке моего предприятия
Реклама
Стратегия развития it компании. Разработка ит-стратегии компании на примере стекольного завода. Разработка архитектуры приложений |
Александр Михайлов, MBA по стратегическому менеджменту, / / Разработка ИТ-стратегий: российские и зарубежные подходыВ российской и зарубежной литературе автору данной статьи удалось насчитать не менее семи подходов к разработке ИТ-стратегий: 1. . Такой подход, к сожалению, встречается в большинстве российских организаций; 2. . Пример такого подхода: «производительность технических средств должна расти на 25 % ежегодно»; 3. “ ”. Этот подход заключается в периодических попытках внедрения последних достижений компьютерной мысли: e-business , mobile commerce и др.; 4. Предполагается, что ИТ должны поддерживать ключевые факторы успеха организации; 5. . В рамках данного подхода ИТ-стратегия должна плавно вытекать из стратегии предприятия, его миссии, видения, целей и задач; 6. . Предполагается, что ИТ-стратегия не только поддерживает стратегию предприятия, но и влияет на нее; 7. . Это достаточно специфичные понимания ИТ-стратегий для государственных учреждений и информационных фирм. И еще один подход, включающий в себя всё прочее: « ». Здесь ИТ-стратегия предназначена для поддержки экзотических подходов, типа «теории экстремального программирования». Перечисленные подходы к разработке ИТ-стратегий применимы к большим и маленьким организациям, но в первую очередь имеются ввиду достаточно крупные предприятия с одним основным бизнесом. 1. Отсутствие стратегииЭтот подход использует большинство российских организаций. Собственно, для малых предприятий, не связанных прямо с ИТ, отсутствие написанной и одобренной руководителями всех подразделений ИТ-стратегии, может и не являться проблемой (особенно, если директор является также и руководителем всех остальных подразделений), чего нельзя сказать о крупных предприятиях. Из приятных сторон этого подхода стоит отметить его простоту, что немало. Да и далеко не на всяком крупном российском предприятии есть стратегия предприятия в целом, а также стратегий по маркетингу, финансам и производству. Неприятных моментов при отсутствии ИТ-стратегии может быть немало: - неудовлетворение пользователей и руководства предприятия текущим информационным обеспечением; - неэффективность ИТ в целом и т.д. и т.п. В целом, об эффективности поддержки бизнеса при отсутствии ИТ-стратегии судить можно очень субъективно, что обычно приводит к неудовлетворению и пользователей, и ИТ-шников, и руководства предприятия. 2. Планирование технических и программных средств
Пожалуй, по массовости использования, данный подход стоит на втором месте, после всякого отсутствия какой-либо ИТ-стратегии. Существенная часть российских ИТ-директоров имеет техническое образование, а бизнес-школ не заканчивали. Это приводит скорее к хорошему пониманию спецификаций технических средств, чем к предвосхищению потребностей бизнеса в информационных услугах. Возможно, в большинстве книг по ИТ-менеджменту (книги с названием типа «Information Systems Management ») под разработкой ИТ-стратегии понимается оценка тенденций развития технических и программных средств и прогнозирование потребностей в них. Говорить о том, насколько эффективно ИТ поддерживают бизнес, в данном случае тоже не приходится, даже если, как это принято в современном английском языке, разделить русское слово «эффективность» на effectiveness (результативность) и efficiency (экономичность). Но, конечно, планирование технических и программных средств лучше всякого отсутствия планирования, т.е., как минимум, этот подход позволяет несколько минимизировать затраты на закупки. Данный подход наиболее приемлем для стабильного рынка и производства, где в течение ряда лет ничего особо не меняется, как это было, например, лет двести назад. Относительно типичным примером ИТ-стратегии, сформулированной в рамках данного подхода, является ежегодное увеличение производительности технических средств на 20-25%. Хотя, как отмечалось выше, стратегией это назвать нельзя, так как непонятно, чего же предполагается достичь. 3. «Авангардисты»
Такое желание появляется скорее не у пользователей, так как им с этим дальше надо будет работать, а у ИТ-шников и/или руководителей предприятия. Наиболее опасен в этом отношении генеральный директор предприятия, т.к. он и в маркетинге и в других областях будет настаивать на авангардном (хотя и не обязательно авантюрном) подходе. Согласно
исследованиям Gartner, все предприятия, вне зависимости от отрасли, в которой
они работают и доходов, по отношению к закупкам самых новых технических и
программных средств, делятся на три группы: - предприятия, внедряющие новшества примерно одновременно с конкурентами; - предприятия, внедряющие новшества после того, как это апробировали на себе конкуренты. Такое деление относится и к индивидуальным потребителям, т.е. зависит скорее от предпочтений лиц, принимающих решения. Соответственно, призывы купить самые последние достижения международной компьютерной мысли были и будут всегда, тем более, что всегда есть надежда, что эти достижения сразу решат все имеющиеся проблемы. Время, деньги и другие ресурсы, требуемые на внедренное новой, «крутой», но неотлаженной технологии, могут быть весьма велики, поэтому гораздо интереснее забросить дело на полпути и заняться попыткой внедрения очередной новой технологии. Про участие в таких проектах замечательно сказано в книге Йордона "Путь камикадзе. Как разработчику программного обеспечения выжить в безнадежном проекте». Название полностью передает смысл книги, а основная рекомендация – не участвовать в таких проектах. 4. Ключевые факторы успехаЭтот подход весьма нечасто встречается в России. Ключевые факторы успеха (КФУ) - это те немногие моменты в деятельности фирмы, на которые она должна обращать самое пристальное внимание. КФУ зависят от рынка, на котором работает предприятие, а также от стратегии предприятия. Согласно данному подходу, информатизировать надо бизнес-процессы, которые напрямую влияют на критические факторы успеха предприятия. Соответственно, ключевые факторы успеха предприятия определяют стратегию, цели и задачи ИТ. Например, стратегия компании IKEA основана на быстром приспособлении производства к требованиям рынка, широком ассортименте товаров. При этом одним из ключевых факторов успеха является быстрое и надежное снабжение. Соответственно, в первую очередь, надо внедрять информационные системы, поддерживающие снабжение, например SCM (Supply Chain Management ). Звучит это достаточно просто, но отнюдь не всегда даже руководство фирмы четко и однозначно представляет себе стратегию фирмы и ключевые факторы успеха. Каждый из топ-менеджеров может придерживаться минимум одной стратегии и иметь в голове пяток ключевых факторов успеха (и хорошо еще, если хотя бы сотрудники каждого из менеджеров догадываются об этом). Непонятно только, как ИТ-директору вести себя в этой ситуации. Идея о том, что ИТ должны поддерживать ключевые факторы успеха предприятия, весьма ненова, ее высказывал еще классик программирования 70-х годов Дж. Мартин. В 90-е годы фирма Price Waterhouse Coopers успешно развила подход к разработке ИТ-стратегий на базе Ключевых факторов успеха. Собственно, можно разработать целую иерархию ключевых факторов успеха, что хорошо освещено в учебниках по менеджменту: - КФУ для рынка (отрасли), на котором работает предприятие; - КФУ для предприятия; - КФУ для подразделений предприятия, в т.ч. ИТ-службы; - КФУ для конкретных менеджеров и сотрудников. 5. ИТ-стратегия определяется стратегией бизнесаЭтот подход встречается достаточно широко в международных компаниях, да и в России тоже присутствует.
Классический подход к системе информационного обеспечения и ИТ-службе (или как там еще называется ИТ-подразделение), как к подразделению организации, для которого надо задать функциональную стратегию [ Функциональная стратегия представляет собой управленческий план работы основных подразделений бизнеса: производства, маркетинга, финансов и т.д. Бизнес должен иметь столько же функциональных стратегий, сколько и основных функциональных подразделений. Главная задача функциональной стратегии заключается в поддержке общей стратегии бизнеса компании и ее конкурентных подходов. Стратегии основных подразделений должны быть согласованы, а не только служить своим узким функциональным целям. ], поддерживающую стратегию организации, описан в хорошо известной книге по стратегическому планированию /4/. Этот же подход, но с позиций информационной системы, описан в /1/.Вначале надо на уровне предприятия определить его видение, миссию, основные цели, стратегию, а потом сделать такой же шаг для ИТ-службы. При этом предполагается, что ИТ на предприятии вторичны и поддерживают основной бизнес (что, как правило, полностью соответствует действительности). Иерархия стратегий и порядок их разработки приведены на рисунке. Вначале разрабатывается миссия холдинга, потом – его цели и задачи, а уже после этого – стратегия. На следующем шаге проводится разработка примерных миссий, целей и задач, а также стратегий предприятий, входящих в холдинг. В процессе их согласования цели, задачи и стратегия холдинга могут быть несколько скорректированы. Затем проводится разработка примерных миссий, целей и задач, а также стратегий функциональных подразделений предприятия (ИТ, маркетинг, финансы и др.). Вообще говоря, в рамках каждой функциональной стратегии могут быть и оперативные стратегии. Но и без них уже понятно, что для предприятий, на которых не поставлено стратегическое планирование, нет написанной и согласованной стратегии, пытаться таким образом разработать ИТ-стратегию достаточно бесперспективно. Конкретная стратегия конкретной фирмы в конкретное время уникальна, но, на уровне отдельного бизнеса есть десяток-другой хорошо проработанных «чистых» (или «корневых») стратегий. Для конкретной ситуации, скорее всего, подойдет только несколько возможных «чистых» стратегий. Причем, почти гарантировано не приведет к успеху использование неподходящей для данной ситуации стратегии, а комбинация нескольких подходящих стратегий хуже каждой из них по отдельности. Типовых стратегий фирмы можно выделить достаточно много (см. таблицу), а о общедоступных соответствующих им типовых ИТ-стратегий автору, к сожалению, не известно. Стратегические альтернативы предприятия
Как отличать разные бизнесы? Например, телекоммуникационный холдинг включает в себя предприятие по изготовлению подкладок для рельсов. В данном случае вполне очевидно, что это предприятие надо рассматривать само по себе и не информатизировать его на уровне телекоммуникационных компаний. Но при этом, корпоративная ИТ-стратегия может предполагать консолидацию закупок технических средств и требование совместимости бухгалтерского учета. 6. «Выравнивание» ИТ-стратегии и стратегии бизнесаДанный подход развивает предыдущий (построение ИТ-стратегии на базе стратегии бизнеса) плюс доработка стратегии предприятия с учетом возможностей ИТ. Этот подход достаточно сложен, но делает возможным разработку наиболее эффективной ИТ-стратегии. Современный подход к информационным технологиям (как минимум, со стороны их разработчиков) предполагает, что ИТ могут дать стратегические преимущества для бизнеса. Соответствующий подход к разработке ИТ-стратегий предполагает не жесткую привязку стратегии развития ИТ к стратегии организации, а «выравнивание» (alignment ) этих стратегий. Или, в чуть другой формулировке – как используемые информационные технологии могут поддерживать текущую и будущую деятельность организации, поддерживать имеющиеся у организации конкурентные преимущества и дать новые. Этого подхода придерживается компания Gartner, также рекомендован он в рамках методологии ITIL . Выравнивание ИТ-стратегии и стратегии бизнеса является достаточно новым подходом, появившимся лет десять-пятнадцать назад. Этому способствовало появление персональных компьютеров и объединение их в глобальные сети, что существенно повысило роль ИТ для бизнеса, но также и существенно повысило сложность создаваемых информационных систем. В рамках данного подхода, разработка ИТ-стратегии выливается в определение основных направлений развития, а также конкретных целей и задач на ближайшие 2-4 года по направлениям: - оказываемые пользователям информационные услуги; - используемые приложения, технические и программные средства, сети; - организационная структура информационной службы. При этом также проводится анализ бизнес-процессов и необходимости их автоматизации, разрабатываются миссия, цели и задачи ИТ-подразделения. 7. Отраслевые подходыКроме перечисленных выше подходов к разработке ИТ-стратегий, есть целый ряд отраслевых подходов, среди которых можно выделить несколько достаточно типовых: - «Концепции развития ИТ» или как выглядят ИТ-стратегии для российских государственных организаций, например, министерств; - «Информация как товар»: ИТ-стратегия для информационных фирм. Концепции развития ИТДля многих не секрет, что информационные системы в нашей стране разрабатывались и до появления персональных компьютеров (и даже до перестройки!). Только раньше все разработки выполнялись по заказу государства и для государства. Существенная часть сложных, распределенных по всей стране, информационных систем и сейчас разрабатывается по заказам государственных учреждений. Так как по большинству работ в СССР существовали ГОСТы, были они и на разработку Автоматизированных систем (АС). Автор участвовал в разработке больших информационных систем для государственных организаций, и могу отметить, что в ГОСТах рекомендован достаточно хороший подход к разработке сложных информационных систем.
Информация как товарЭтот подход к разработке ИТ-стратегий актуален для информационных фирм, у которых информация (например, базы данных) и является конечным продуктом. При этом, с некоторой натяжкой, можно считать совпадающими стратегию фирмы и ИТ-стратегию. Т.е. информационные технологии такими фирмами используются как основной, а не вспомогательный бизнес-процесс. На взгляд автора, принципиальных отличий в стратегическом планировании фирм, живущих на продажу информации и обычных фирм нет. Лет пять назад, в период взрывного роста Интернет-компаний было много разговоров о других бизнес-моделях таких фирм и их принципиального отличия от обычных производственных компаний. Но произошедший кризис и «сдутие» большинства Интернет-компаний, продемонстрировал жизненность обычных подходов к разработке стратегий компаний, работающих в информационном бизнесе. Подходы к построению ИТ-стратегий информационных фирм приведены в работе /3/, рекомендации по созданию и поддержке современных информационных систем – в /2/. Однако реальная действительность гораздо шире изложенных выше подходов к разработке ИТ-стратегий. Еще один подход является скорее иррациональным, но, тем не менее, встречающимся достаточно часто: «Экзотика»В трагедии Шекспира "Гамлет", д.1, сц.5, сказано: «Есть многое в природе, друг Горацио, что и не снилось нашим мудрецам». Реальная действительность гораздо шире изложенных выше подходов к разработке ИТ-стратегий. Приведем лишь пример вечноживой методологии «экстремального программирования».
При описании других подходов к разработке ИТ-стратегий, по ряду причин, не приведены примеры использования этих подходов в известных российских организациях. Но нет сил удержаться от ссылки на один из опубликованных в журнале CIO (N3, 2003 год) подходов к разработке ИТ-стратегии, тем более, что этот подход используется одной из головных организаций Стройкомплекса Москвы. Подход заключается в том, что ИТ-стратегия разрабатывается для поддержки выполнения ИТ-проектов, которые выполняются по методологии «экстремального программирования» - см. врезку. Хотя по приведенным цитатам и непонятно, какова же точная структура такой ИТ-стратегии, как и кем она разрабатывается, декларируемая цель разработки ИТ-стратегии - поддержка методологии «экстремального программирования», на взгляд автора, очень сомнительна. Пожалуй, технологии программирования развиваются в другом направлении - увеличения требований к разрабатываемому программному обеспечению, включая увеличение необходимых для этого документов. Например, международными консалтинговыми фирмами сейчас разработаны целые тома требований к бизнес-процессам в фирмах, занимающихся оффшорным программированием. Если вспомнить, что лет пятнадцать назад при программировании на персональных компьютерах вообще могло не быть никакой документации, то тенденция налицо. |
Наименование предприятия | Место положения | Специализация | Роль предприятия в холдинге |
Торговый дом «Мос-Бент» |
Россия; г. Москва | Торговый дом | Управление финансовыми активами холдинга, осуществление транзакций полимеров за границу, ведение переговоров с зарубежными партнёрами, координация деятельности прочих предприятий холдинга. |
ОАО «Барит» | Россия; г. Курган | ||
АО «Аргиллит» | Россия; г. Черногорск | Добыча глинистых полимерных композиций | Добыча сырья, транспортировка сырья по России. |
АО «Бентонит» | Украина; г. Николаев | Добыча глинистых полимерных композиций | Добыча сырья, транспортировка сырья внутри Украины, ведение переговоров с министерством природных ресурсов Украины. |
ЗАО «Aspri prom-invest» | Азербайджан; г. Баку | Добыча глинистых полимерных композиций | Добыча сырья, транспортировка сырья внутри Азербайджана, ведение переговоров с министерством природных ресурсов Азербайджана. |
Поскольку рассматриваемое предприятие входит в международный холдинг, будет целесообразно рассмотреть преимущества и недостатки холдинга в целом.
Структура управления.
Согласно должностной инструкции системного администратора и помощника системного администратора ОАО «Аргиллит», в обязанности вышеуказанных сотрудников входит «обеспечение безопасности данных холдинга» и «разработка новых методов улучшения работы холдинга». Как отражено на рисунке 2, решения о принятии предложений по повышению эффективности работы холдинга могут приниматься как непосредственным руководством ОАО «Аргиллит», так и людьми, ответственными за принятие управленческих решений, касающихся всего холдинга в целом.
2.2 Технико-экономический анализ деятельности предприятия
Основой материально-технической базы ИТ-службы ОАО «Аргиллит» являются персональные компьютеры IBMPC (ПК), сетевое оборудование, обеспечивающее связь домена ОАО с корпоративной сетью холдинга и различная оргтехника (принтеры, плоттеры, сканеры, копиры, проекторы). На рабочем месте в распоряжении каждого работника имеется персональный компьютер, который является основным инструментом для выполнения работ.
Для осуществления процесса документооборота, поддержки 2-х web-сайтов и бесперебойной работы электронной почты используются сервера на ОС WindowsServer 2003.
На предприятии используется только лицензионное программное обеспечение. В частности используются лицензионные WindowsXPи MSOffice 2003.
2.3 Анализ влияния факторов внешней и внутренней среды
Стратегическое управление рассматривает окружение как совокупность трех сред: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды организации. Однако, в данной работе рассмотрены две составляющие окружения организации: внешняя и внутренняя среда.
2.3.1 Внешняя среда организации
Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшему существованию.
Внешними факторами являются:
1. Конкуренция. Финансовый порог вхождения на рынок глинистых полимерных композиций очень низок;
2. Изменения в законодательстве РФ, касательно международных транзакций природных ресурсов;
3. Экономическая ситуация. Критическая ситуация в международной экономике вынуждает основных потребителей глинистых полимерных композиций искать иные методы получения соответствующей продукции;
2.3.2 Внутренняя среда организации
Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.
К факторам, характеризующим внутреннюю среду организации можно отнести следующие:
1. Постоянная борьба за сохранение коммерческой тайны внутри организации;
2. Отлаженные механизмы управления и взаимодействия;
3. Привлечение высококвалифицированных профессионалов в деле контроля качества финальной продукции;
2.3.3 Анализ сильных и слабых сторон организации
Каждое предприятие, входящее в холдинг, обладает собственным комплексом хим. лабораторий, специализирующихся на контроле качества продукции. Это обеспечивает большую скорость в принятии управленческих решений, так как данные о качестве, поступающие совету директоров, являются более оперативными и, следовательно, актуальными. Скорость принятия управленческих решений выше.
Каждое предприятие держит в штате собственного специалиста по ведению переговоров с местными контролирующими инстанциями. Это уменьшает время плановых проверок деятельности холдинга и удешевляет транспортировку сырья за рубеж и внутри страны. Скорость добычи и транспортировки выше. Затраты на транспортировку ниже.
Централизованное управление холдингом со стороны головной компании увеличивает скорость принятия управленческих решений.
Централизация финансовых активов холдинга в Москве позволяет лучше планировать расходы на сырьевые придатки в регионах. Минимизируются затраты на местное планирование.
В штате головной компании присутствуют высококлассные специалисты, занимающиеся отслеживанием ситуации по аукционам на недра в регионах. В их обязанности так же входит перекупка права участия в аукционе у конкурирующих компаний. Конкурентам сложно нарушить монополию холдинга на глинистые полимерные композиции.
Недостатки ОАО «Аргиллит»
Отсутствие централизованной системы контроля качества продукции ведёт к тому, что данные о качестве, предоставляемые региональными партнёрами, далеко не всегда оказываются истинными. Это вызывает необходимость в дополнительных специалистах, занимающихся оперативным контролем качества на местах. Управленческие решения чаще оказываются неверными из-за некорректных данных по качеству.
Централизованное управление холдингом со стороны головной компании ведёт к тому, что многие управленческие решения не учитывают местной ситуации в регионах.
Централизация финансовых активов холдинга в Москве увеличивает время, необходимое на проведение оперативных денежных транзакций в регионы. Проблемные ситуации, возникшие у компании-поставщика, чаще всего разрешаются с большой задержкой.
Анализ конкурентов ОАО «Аргиллит»
Внутри России холдинг постоянно сталкивается с попытками нарушения своей монополии со стороны местных компаний-однодневок. При открытии нового месторождения полимеров в регионе регистрируется компания, претендующая на участие в аукционе за право разработки. Цель такой компании – за два года снять с месторождения большую часть высококачественного сырья и, не утруждая себя затратами на хранение и переработку, переправить сырьё за рубеж по бросовой цене. Подобных компаний много и работают они, зачастую, аналогичным образом. Решением проблем с конкурентами внутри России и стран СНГ занимаются специалисты головной компании.
Зарубежные конкуренты представляют куда большую опасность, так как поставляют сырьё более высокого качества. В данном случае основное конкурентное преимущество холдинга состоит в том, что вывоз природных ресурсов из России и стран СНГ за рубеж обходится иностранному покупателю гораздо дешевле, чем аналогичная транзакция из Греции, Австралии или Франции. Таким образом, строительные компании из США, являющиеся основным потребителем продукции холдинга, предпочитают работать именно с «Р-И-П».
Для торгового дома «Регион-Инвест-Пром » характерны следующие стороны:
Сильные стороны:
· Высокий спрос на глинистые полимерные композиции среди западных строительных корпораций;
· Соответствие системе качества в области добычи и переработки глинистых полимерных композиций;
· Высокая квалификация персонала, осуществляющего коммуникацию с представителями инспектирующих инстанций;
Слабые стороны:
· Отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности в области ИТ;
· Отсутствие централизованной системы документооборота;
· Отсутствие централизованной системы контроля качества сырья, добываемого в регионах;
Возможности:
· Ускорение принятия решений руководством;
· Централизация систем контроля качества сырья, добываемого в регионах;
· Усиление контроля над транзакциями данных внутри холдинга с целью пресечения утечек;
· Изменения рынка труда;
· Изменения в законодательстве, в отношении реализации природных ресурсов РФ;
· Увеличение числа конкурентов.
2.4 Определение ИТ-стратегии
Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии организации, которая в концентрированной форме выражает смысл ее существования и предназначения. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей организации приводят к тому, что становится ясным, для чего она функционирует и к чему она стремится.
Миссия холдинга «Регион-Инвест-Пром» может быть сформулирована следующим образом: “Сохранение монополии на рынке экспорта глинистых полимерных композиций и установка новой планки качества на стадии переработки сырья”.
Можно выделить следующие стратегические цели:
· Обеспечение целостности данных;
· Установка и использование новейших средств контроля над транзакциями данных, с целью обеспечения безопасности конфиденциальных данных холдинга;
· Централизация потоков данных, касающихся результатов работы региональных химических лабораторий;
3. Предложения по разработке ИТ-стратегии
3.1 Определение стратегий
Стратегии, единой для всех компаний, не существует, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации уникален, так как зависит от ее позиции на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, позволяющие говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии повеления и осуществления стратегического управления.
Суть стратегического управления, как следует из рассмотренного, заключается в том, что в организации, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой, структура управления организацией адекватна стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.
Стратегическое управление связано с постановкой целей организации и с поддержанием определенных взаимоотношений с окружающей средой, которые позволяют ей добиваться поставленных задач и соответствуют ее внутренним возможностям. Потенциал, который обеспечивает достижение целей организации в будущем, является одним из конечных продуктов стратегического управления.
Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде.
Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.
Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений на использование, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях и для решения любых задач.
Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает да и не может дать точной и детальной картины будущего.
Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем.
В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления.
В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения.
В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана.
Таким образом деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит длительную жизнеспособность и развитие организации в изменяющихся условиях. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения в организации; создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям; подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения.
Список литературы
1. Теория управления: учебник / под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. – М.: изд-во РАГС, 2003.-558с.
2. Мухин В.И. Основы теории управления: учебник для вузов / В.И. Мухин. – М.: Экзамен, 2003.-256с.
3. Глущенко Е.В. Теория управления: учебный курс / Е.В. Глущенко, Е.В. Захарова, Ю.В. Тихонравов. – М.: Вестник, 1997.-336с.
4. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов / А.А. Томсон, А. Дж. Стрикленд. - М.: ЮНИТИ, 1998. - 576с.
5. Гапоненко А. Л. Стратегическое управление: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент» / А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухин. - М.:Омега-Л, 2004. – 465с.
Стратегия развития ИТ (ИТ-стратегия)
Вопросы
Что такое ИТ-стратегия.Управление реализаций ИТ-стратегии.
Содержание документа, определяющего ИТ-стратегию
Финансирование реализации
Полномочия руководителя ИТ-департамента
Проблемы при определении ИТ-стратегии
Источник: Настольный журнал ИТ-руководителя
«Директор информационной службы» www.osp.ru/cio
Что такое ИТ-стратегия
определяет долгосрочные цели и направление движенияпредприятия в области ИТ.
в результате применения способствует успешному
существованию компании.
является неотъемлемой частью общей бизнес-стратегии
развивает ключевые факторы успеха и выигрышные
особенности компании
ИТ-стратегия - внедрение ИСП (упрощ.)
Часть общей стратегии развития компании, в которой указано,
каким образом,
на основе каких технологий,
в какие сроки и
за какой бюджет
возможно повысить эффективность бизнеса
Что такое ИТ-стратегия
IT - системы - это инструмент дляповышения эффективности управления предприятием
создания новых конкурентных преимуществ.
Развитие IT-системы неразрывно связано с бизнесстратегией компании.
Грамотно выстроенная IT-стратегия непосредственно
способствует росту стоимости бизнеса и его
инвестиционной привлекательности.
ИТ-стратегия - формализованная система принципов, на
основе которых будут развиваться все компоненты
информационных систем компании. Стратегия
обеспечивает интегрированный подход к автоматизации
всех контуров управления предприятием и позволяет
избежать типичных недостатков "кусочной автоматизации".
Соответствие ИТ-стратегии и бизнес-стратегии
В ИТ-стратегии должны быть определены:Философия развития ИТ в компаниии, место ИТподразделений в структуре предприятия.
Требования к ИТ с позиций бизнес-стратегии.
Базовые принципы и направления развития ИТ.
Основные направления совершенствования
процессов управления ИТ.
Интегральные характеристики ИТ-бюджета и списка
проектов, необходимых для реализации ИТстратегии.
Оценки качества и целевые показатели работы ИТсистемы.
Возможные риски и альтернативные варианты
развития ИТ.
Базовые принципы и направления развития ИТ. Пример детализации
Внедрение комплексного продукта (например, системыкласса ERP II) и автоматизация на его основе всех
бизнес-процессов.
Внедрение нескольких специализированных продуктов,
каждый из которых решает отдельный класс задач, и
создание единой системы посредством интеграции
этих продуктов.
Проведение заказной разработки одной из подсистем и
интеграция её с другими продуктами в единую систему.
Разработка на заказ всей информационной системы в
комплексе.
Автоматизация отдельных участков (или бизнеспроцессов) посредством внедрения отдельных модулей,
входящих в один или в разные продукты.
ИТ-стратегия
непосредственно вытекает из стратегии компании(принцип каскадирования сверху вниз).
отвечает на вопрос: как, с точки зрения ИТ, должна
работать организация (стратегия бизнеса: что делать,
чтобы достичь своих целей).
отвечает целям и задачам, которые стоят перед
предприятием
Две задачи:
1. снизить операционные расходы предприятия, а вторая
задача (и наиболее важная)
2. превратить ИТ-службу в двигатель бизнеса (в том числе
и в части управленческого учета и бюджетирования).
ИТ-стратегия необходима, если…
Существенная зависимость бизнесаот информационных технологий (ИТ);
Желание владеть информацией, то есть
информационное лидерство на целевом рынке;
Системный подход в реализации общих
стратегических целей предприятия;
Неудовлетворенность пользователей текущим
состоянием их информационной поддержки;
Появление новых технологий, способных увеличить
эффективность основного бизнеса компании;
ИТ-бюджет приобретает размеры, заметные
руководству;
Статус руководителя ИТ-службы повышается
до уровня высшего менеджмента.
Требования к ИТ-платформе
масштабируемость, то есть система должна учитыватьрастущие потребности компании;
гибкость, то есть система должна быть легко
настраиваемой под изменения внутренних бизнеспроцессов и внешней среды;
стандартизация, то есть различные компоненты
системы должны быть совместимыми и соответствовать
требованиям информационной безопасности;
экономическая эффективность, то есть использование
того или иного решения должно быть оправдано
экономически;
независимость, то есть заказчик не должен попадать в
зависимость от поставщиков решений, при этом не
должна возникать необходимость в содержании
собственного штата программистов.
10. Разработка ИТ-стратегии требует:
глубокого понимания бизнес-стратегии организации и роли ИТ вструктуре предприятия.
определения и понимания направлений развития ИТ и требуемых
инвестиций
умения практически применять накопленный опыт (более важно!)
Шаги процесса разработки:
определение бизнес-цели,
определение требования,
выявление проблемы
постановка задач ИТ-решения.
11. Документ, определяющий ИТ-стратегию, содержит:
стратегические задачи в сфере основного бизнеса, имеющиеотношение к ИТ и реализуемые, в том числе, с их помощью.
стратегические задачи ИТ в целом, исходя из бизнес-задач и
функции подразделения в компании.
функции ИТ-службы в компании,
анализ состояния ИТ-подразделения по отношению к компании.
общие подходы к реализации стратегических задач (способы
реализации проектов (разработка, аутсорсинг и пр.); подход к
поддержке основных ИТ-сервисов (традиционный, SLA);
организационные аспекты и т. д.
основные критерии успешного решения основных
стратегических задач ИТ.
12. Финансирование развития ИТ (объем, риски, ответственность)
объем зависит от случая (для обычногобизнеса 2-5% от годового оборота)
оценка рисков по обычной методологии при
внедрении проектов
ответственность на тех, кто определяет
стратегию
Эффективность ИТ-проектов зависит в первую очередь
от того, насколько серьезно к ним относятся
руководители разных уровней и рядовые сотрудники.
13. Оценка рисков
Риск должен оцениваться до началавнедрения и до покупки информационной
системы
следует привлекать и внешние по
отношению к ИТ службы (финансовую,
юридическую, персонала), и сторонних
экспертов
ответственность за риски должно нести
лицо, принимающее решение (CIO).
14. Проблемы при определении ИТ-стратегии
Определение ИТ-стратегии идет в отрыве отосновной стратегии компании (нужно
сочетать).
Более 50% ИТ-проектов убыточны
отсутствие формализованной бизнесстратегии и четко оформленного
краткосрочного и долгосрочного бизнес-плана
(умозрительна и потому неэффективна)
нестабильность и слабая развитость рынка ИТуслуг (в особенности в регионах)
Преодоление этих трудностей - вопрос
времени
15. Полномочия руководителя ИТ-департамента
CIO (ИТ-директор) должен входить в высшееруководство компании (как и CFO, CEO)
В сфере ИТ - максимумом полномочий
(участие в принятии решений в сфере
основного бизнеса)
В других сферах - роль CIO в большей степени
административная (директор,
руководитель службы, руководитель
отдела и т. п.)
16. Практика
«Как на вашем предприятии определена ИТстратегия, как она соотносится с общей бизнесстратегией и как происходит ее реализация?»«О решении каких задач в области ИТ на вашем
предприятии можно говорить в свете реализации
ИТ-стратегии?»
успешное внедрение современных IT-решений может
значительно повысить эффективность бизнеспроцессов финансового института. В то же
время комплексная автоматизация позволяет
выстроить глубоко интегрированную ITплатформу для поддержки и развития
эффективного бизнеса и получения необходимой
17. Билл Гейтс -“Кто должен быть хозяином электронных проектов”
“... источник наиболее “эффективных” провалов,кроется, как правило, в том, что руководители
бизнеса самоустраняются от участия в крупных
проектах – ведь это такая тяжёлая работа! –
перекладывая всю ответственность на
подразделения ИТ или на внешних подрядчиков.
Подобное абсолютно недопустимо. Опыт успешных
проектов показывает, что все они осуществлялись
под руководством специалистов в основной
деятельности, а не по информационным
технологиям. “Хозяином” проекта должен быть
человек бизнеса, а задача службы ИТ – активно ему
помогать. Проект не принадлежит внешним
консультантам или службе ИТ. Он не принадлежит
никому, кроме владельца предприятия”.
18. Типовые этапы подготовки IT-стратегии (вар.1)
Подготовительные этапы:Изучение, анализ и систематизация основных и
вспомогательных бизнес - процессов компании;
Анализ и совершенствование информации принципов
управления компании.
Этапы разработки IT-стратегии:
1. Аудит существующих в компании информационных систем
2. Моделирование и анализ основных и вспомогательных
процессов
3. Постановка целей и задач развития информационных
технологий в соответствии с целями и задачами бизнеса
Выделение первоочередных задач автоматизации и
выработка предложений по их реализации
4. Разработка системного проекта
5. Технико-экономическое обоснование отдельных проектов
информатизации компании на основе выделяемых
факторов эффективности
19. Цель аудита существующих в компании информационных систем
определение соответствия ИСПфункциональным задачам бизнеса на
разных уровнях
управления,
пользовательского окружения,
структуры информационных потоков,
организации хранения данных и доступа к
ним
20. Типовые этапы подготовки IT-стратегии (вар.2)
Этап 1: Инициация проектаЭтап 2. Сбор информации
Этап 3. Разработка IT-стратегии. Согласование
документов
Документ «Стратегия развития информационных
технологий» (или IT-стратегия)
определяет соответствие между бизнесцелями компании и необходимой им
технологической поддержкой,
формулирует задачи развития IT
отделяет бизнес-эффекты от их решения.
21. Этап 1: Инициация проекта
По итогам рабочих встреч ИТ-стратег-Заказчиксогласовываются
Устав проекта, в котором фиксируются:
участники проекта каждой из сторон;
методология и процедуры проведения работ;
рамки, цели, результаты и критерии успеха проекта;
зоны ответственности и порядок взаимодействия
сторон.
План проекта, который описывает:
последовательность и длительность этапов;
контрольные точки по состоянию проекта;
план работ и подготовки результатов.
22. Этап 2. Сбор информации
детальное интервьюирование ключевыхэкспертов Заказчика в соответствии с
Графиком (подготовленным на предыдущем
этапе).
задача - получение информации об объемах,
приоритетах и планах развития по каждому
бизнес-направлению компании Заказчика.
Пристальное внимание при изучении
уделяется департаменту информационных
технологий.
23. Этап 3. Разработка IT-стратегии. Согласование документов
Концепция – описание общих принципов и критериев успеха ITподдержки бизнеса.Определяются
векторы развития бизнеса компании
соответствующие им направления модернизации IT,
цели и критерии успеха последовательно проводимых мероприятий.
Методология –
базовые IT-решений и методик
конкретные способов достижения требуемых результатов.
В случае территориально-распределенного бизнеса проводится
разграничение задач и ответственности между центральным и
местными IT-подразделениями. Отдельное внимание уделяется
технологической поддержке топ-менеджмента Заказчика (задачи
консолидации управленческого учета и отчетности, планирование
результатов деятельности и пр.).
24. Дорожная карта развития ИТ
верхнеуровневые стратегические планы,способы реализации
планируемые инвестиций для модернизации и
развития IT-инфраструктуры.
Стратегия развития IT тесно интегрирована со
стратегией бизнес-развития компании, поэтому
мероприятия плана IT-развития могут являться
составными частями мероприятий по развитию
бизнеса и наоборот. При создании плана как
правило используется подход «от общего к
частному».
25. Факторы успеха реализации IT-стратегии
единодушие руководства предприятия впонимании значимости информационных
технологий для достижения целей бизнеса;
готовность руководства выделять время и
силы на диалог;
готовность менеджеров и сотрудников
выделять время на освоение новых методов
и форм организации труда;
наличие в рабочей группе специалистов со
значительной квалификацией по
управлению проектами.
26. Что дает ИТ-стратегия
Топ-менеджменту ИТ-стратегия позволяетобъективно и адекватно оценивать
возможные перспективы,
последовательность,
длительность
и объемы поэтапных инвестиций для их
достижения.
27. ИТ-стратегия и ИТ-архитектура Также как ИТ-стратегия конкретизирует общую стратегию предприятия с точки зрения ИТ, так и ИТ-архитектура ра
ИТ-стратегияи
ИТ-архитектура
Также как ИТ-стратегия конкретизирует общую
стратегию предприятия с точки зрения ИТ, так и ИТархитектура рассматривает ИТ-аспекты общей
архитектуры предприятия.
28. ИТ-архитектура = ИТ-аспекты общей архитектуры предприятия.
Архитектуры предприятия (ANSI/IEEE Std 1471-2000:«фундаментальная организация системы,
реализованная в её компонентах, их
взаимоотношениях друг с другом и средой и
принципах, определяющих её конструкцию и
развитие».
Архитектура предприятия – это концептуальное
средство, которое помогает организации понять
свою структуру и способы работы. Обычно
архитектура предприятия имеет форму большого
набора взаимосвязанных моделей, описывающих
структуру и функции предприятия
(Ранее термин использовался только в связи с ИТ)
29. Четыре категории моделей архитектуры предприятия
Бизнес-ракурсРакурс приложений
Ракурс информации
Технологический ракурс
30. Бизнес-ракурс
описывает бизнес предприятия и содержит:Цели и задачи верхнего уровня.
Бизнес-процессы, охватывающие всё предприятие или
значительную его часть.
Выполняемые бизнес-функции.
Основные организационные структуры.
Взаимосвязи между всеми перечисленными
элементами.
распространяется на все аспекты деятельности
предприятия (технология производства,
используемые финансовые и логистические схемы,
структура основных средств, классификация норм
запасов сырья и комплектующих, структура
контрактов с персоналом и т.д.)
31. Ракурс приложений
определяет набор приложений предприятия и включает:Описание приложений или автоматизированных
сервисов, поддерживающих бизнес-процессы.
Описание взаимодействия и взаимозависимостей
(интерфейсов) прикладных систем предприятия.
Планы разработки новых и переработки существующих
приложений, основывающиеся на целях и задачах
предприятиях, а также на эволюции технологических
платформ.
должны быть представлены службы, информация и
функциональность, необходимые в масштабах всего
предприятия, используемые пользователями
различной квалификации, выполняющими разные
функции, для достижения общих бизнес-целей.
32. Ракурс информации
описывает, какая информация необходима организациидля функционирования (выполнения её бизнес
процессов) ис включает:
Стандартные модели данных.
Политики управления данными.
Описание шаблонов создания и использования
информации в организации.
Ракурс информации также содержит описание того, как
данные связаны с потоками работ, включая
структурированные хранилища данных, такие как
базы данных, и неструктурированные хранилища
данных, такие как базы документов, таблиц и
презентаций, которые используются всей
организацией.
33. Технологический ракурс
рассматривает аппаратное и программное обеспечение,используемое в организации и включает:
Аппаратные средства серверов и рабочих станций.
Операционные системы.
Средства сетевого доступа.
Принтеры.
Модемы.
обеспечивает логическое, независимое от вендоров
описание инфраструктуры и системных компонентов,
которые необходимы, чтобы поддержать ракурс
приложений и ракурс информации. С этого ракурса
определяется набор технологических стандартов и
сервисов, необходимых для выполнения бизнес-миссии.
34.
Хотя архитектура предприятия может содержать ибольшее число ракурсов, у каждого предприятия
имеется только одна архитектура, которая описывает
перспективу его развития.
Значение архитектуры предприятия не определяется
каким-то одним частным ракурсом, а состоит в
определении взаимоотношений, взаимодействий и
взаимозависимостей между различными ракурсами.
ИТ-архитектура предприятия (организации), являющаяся
частью общей архитектуры, включает в себя ракурс
приложений и технологический ракурс. Поэтому,
рассматривая соответственно ИТ-архитектуру, мы
можем говорить об архитектуре приложений и
технологической архитектуре предприятия
(организации).
35. технологическая архитектура
состоит изконцептуального представления,
логического представления
и физического представления.
36. Концептуальное представление
наиболее абстрактное и тяготеет к описанию в терминах,которые более понятны пользователям системы, не
являющимся ИТ-профессионалами.
используется для определения функциональных
требований и для построения бизнес-модели на основе
представления бизнес-пользователей приложений.
Для построения описания ключевых бизнес-процессов и
используемых ими данных используются такие техники
концептуального моделирования, как анализ юскейсов,
диаграммы деятельности, моделирование бизнессущностей и т.д. (UML) Всё это направлено на то, чтобы
удовлетворить бизнес-цели и бизнес-требования и не
зависит от технологий реализации.
37. Логическое представление
показывает основные функциональные компоненты и ихвзаимосвязи внутри системы без определения
технических деталей реализации необходимой
функциональности.
Архитекторы создают модели приложений, которые
являются логическим представлением бизнес-моделей,
поскольку они определяют как удовлетворить бизнесцели и бизнес-требования.
Модели приложений представляют собой логические
представления архитектуры приложений. Архитекторы в
данном случае работают с общей структурой
приложений. Они решают, как будет отображаться
управление данными и шаги бизнес-процессов, они
проектируют взаимодействие между компонентами
модели в терминах логических сообщений и
последовательностей, и они определяют, какие данные
и состояния может содержать модель.
38. Физическое представление
наименее абстрактно и иллюстрирует спецификуреализации компонентов и взаимосвязей
между ними.
Каждый элемент физического представления
реализуется в процессе проектирования и
разработки как программный или аппаратный
компонент.
Каждый элемент модели приложения должен
быть поставлен в соответствие элементам
реально существующих технологий. Этим
способом модели приложений
преобразовываются в модели реализации.
39. Взаимосвязь между ИТ-стратегией и ИТ-архитектурой
Взаимосвязь между ИТ-стратегией и ИТархитектуройВзаимосвязь адекватна взаимосвязи между общей стратегией
развития предприятия и архитектурой предприятия. Стратегия
имеет более общий характер, не так детально рассматривает
отдельные аспекты, как архитектура.
На оси времени архитектура отражает какой-то конкретный
момент, а стратегия – период. Можно сказать, что стратегия
описывает последовательность преобразования архитектуры
во времени. При этом каждая конкретная архитектура в этой
последовательности рассматривается не детально, а только в
общих чертах.
ИТ-стратегия не сводится к описанию последовательности
преобразований ИТ-архитектуры. Описание в ИТ-стратегии
процесса развития ИТ-архитектуры во времени требует, чтобы в
составе стратегии
было дано общее направление этого развития,
разработаны общие принципы развития,
определены критерии достижения заданной цели
и требуемые ресурсы.
40.
41. Состав работ по разработке ИТ-стратегии и ИТ-архитектуры
Состав работ по разработке ИТ-стратегии и ИТархитектурыРазработка философии развития ИТ в компании и определение места ИТподразделений в структуре предприятия.
Разработка требований к ИТ с позиций бизнес-стратегии.
Разработка оценок качества и целевых показателей работы ИТ-системы.
Определение альтернативных вариантов развития ИТ и анализ возможных
рисков.
Определение базовых принципов и направлений развития ИТ.
Определение основных направлений совершенствования процессов
управления ИТ.
Определение интегральных характеристик ИТ-бюджета
Определение списка проектов, необходимых для реализации ИТ-стратегии, их
последовательности и сроков.
Определение типовых способов реализации проектов (использование услуг
сторонних компаний, аутсорсинг, выполнение работ силами собственного
подразделения и пр.).
Определение способов поддержки основных ИТ-сервисов (традиционный, SLA).
Эскизная разработка ИТ-архитектуры на ближайшую перспективу, включая
Эскизная разработка ИТ-архитектуры на долгосрочную перспективу, включая
архитектуру приложений и технологическую архитектуру.
42. Разработка архитектуры приложений
Два подхода:Разработка архитектуры на основе
интеграции приложений (концепция
Enterprise Application Integration – EAI).
Разработка сервисо-ориентированной
архитектуры (Service Oriented Architecture –
SOA).
43. SOA
SOA - это новая парадигма проектированияраспределенных интегрированных систем. Согласно
SOA любые части информационных систем, имеющие
функциональность, рассматриваются как службы
(service providers, провайдеры служб), которые
предоставляют свою функциональность другим частям
системы посредством обмена сообщениями. Сервисы
обеспечивают бизнес-логику и средства управления
состояниями, относящиеся к проблеме, для решения
которой они предназначены.
В связи с тем, что поставщики корпоративных приложений
ещё только ведут работы по переводу своих продуктов
на SOA, а пока все большие продукты поставляются в
виде монолитных корпоративных приложений,
возможны различные варианты рассматриваемой
услуги:
44. SOA (продолжение)
Разработка архитектуры на основе концепции EAI, что внастоящее время больше применимо при построении
системы на основе готовых существующих приложений.
Разработка сервисо-ориентированной архитектуры (SOA),
что в настоящее время больше применимо при
построении системы на основе заказных разработок или
при внедрении продуктов, уже построенных на основе
принципов SOA.
Разработка сервисо-ориентированной архитектуры (SOA) с
преобразованием используемых унаследованных
приложений к SOA. В этом случае процесс разработки
самой архитектуры аналогичен предыдущему варианту,
поэтому мы рассмотрим только этап преобразования
используемых унаследованных приложений к SOA.
45. SOA
46. Разработка архитектуры приложений на основе концепции EAI
Обследование предприятия, определение основных функциональных требований кприложениям.
Выбор базового полнофункционального пакета, удовлетворяющего сформулированным
требованиям.
Проектирование методов интеграции выбранной на этапе 2 базовой системы с уже
используемыми унаследованными системами, оценка затрат на интеграцию.
Определение типов дополнительных систем, которые необходимо будет дополнительно
внедрить, чтобы полностью удовлетворить потребности, выявленные на первом шаге. Выбор
этих систем.
Проектирование методов интеграции выбранной на этапе 2 базовой системы с
дополнительными системами, определёнными на этапе 4, оценка затрат на интеграцию.
Если затраты (сроки, деньги) на интеграцию сопоставимы с затратами на внедрение более
тяжёлого пакета, необходимо вернуться на этап 2, повторив процесс выбора с анализом более
тяжелых систем.
Определение последовательности внедрения модулей выбранной комплексной системы,
внедрения дополнительных систем и интеграции с уже используемыми системами.
Разработка требований к технологической архитектуре на основе разработанной архитектуры
приложений.
В тех случаях, когда базовый пакет заранее предопределён, или даже уже частично внедрён и не
подлежит замене, может проводиться неполный комплекс работ по уточнению или развитию
имеющейся архитектуры приложений (этапы 3, 4, 5, 7 или некоторые из них).
47. Разработка сервисо-ориентированной архитектуры приложений (SOA)
Сервисы. При проектировании сервисов основная задача состоит втом, чтобы эффективно инкапсулировать логику и данные, связанные
с процессами в реальном мире. Значительные интеллектуальные
усилия требуются для принятия решений, что можно объединить, а
что должно быть реализовано отдельными сервисами.
Сообщения. Сервисы взаимодействуют между собой, обмениваясь
сообщениями. Должны быть полностью определены сообщения,
которые порождают и принимают сервисы, включая требования к
последовательности этих сообщений.
Контракты. Каждый контракт описывает метод взаимодействия двух
сервисов. В это описание входит: перечень посылаемых каждым
сервисом сообщений, их форматы, методы отправки,
последовательность обмена сообщениями, перечень принимаемых
каждым сервисом сообщений и способы приёма.
Политики. Политики должны давать возможность влиять на работу
приложений, т.е. устанавливать и изменять правила, действующие во
время выполнения, которые определяют методы работы сервисов и
их взаимодействие. Разработка политик в ходе процесса
проектирования ведёт к увеличению гибкости и управляемости
приложений.
48. Разработка SOA(продолжение)
Состояния. Сервисы управляют состояниями и состояния, часто,являются главной причиной их существования. Состояние – это то, что
хранится в некоторой долгосрочной среде, такой как файловая
система или база данных. Сервисы гарантируют посредством своей
бизнес-логики, содержательность, непротиворечивость и точность
сохраняемых состояний. В процессе работы сервисы будут получать
запросы от других сервисов, извлекать некоторые состояния из этой
среды длительного хранения и строить ответы или корректировать
эти состояния.
Процессы. Каждый процесс управляет последовательностью действий
при выполнении некоторой работы, постепенно переводя систему из
одного состояния в другое. В сервисо-ориентированной архитектуре
должны быть спроектированы бизнес-сервисы, построенные по
традиционным принципам, и процессные сервисы, которые будут
координировать выполнение бизнес-сервисов.
Приложения. Приложения объединяют процессные сервисы, бизнессервисы и сервисы пользовательских интерфейсов. Бизнес-сервисы
обычно проектируются в четыре слоя: сервисы фасада, сервисы
бизнес-процессов, сервисы бизнес-сущностей и сервисы
представления данных. Такая модель работоспособна как для
традиционных типов приложений, которые имеют интерфейс для
взаимодействия пользователей с бизнес-сервисами, так и для
сервисов, взаимодействующих с другими сервисами.
Практически у любого предприятия сегодня есть ИТ-служба. Причем этим термином обозначают как отдел из нескольких десятков специалистов, так и одного системного администратора. Однако уровень использования ИТ в бизнесе определяется не тем, сколько у нее ИТ-специалистов, а тем, насколько осознанно происходит такое использование. Является ли оно лишь "технической поддержкой" главных целей бизнеса, или же процесс планирования бизнеса тесно с ним связан? В последнем случае речь идет уже о появлении ИТ-стратегии.
Что такое ИТ-стратегия?
Чтоб ответить на вопрос "Что такое ИТ-стратегия?" рейтинговое агентство "Эксперт РА" провело исследование "Стратегические цели предприятий и ИТ" Основой исследования послужили интервью с топ-менеджерами консалтинговых компаний (IBS, КРОК, TopS BI, "КомпьюЛинк", SAP CIS и др.), CEO и CIO компаний заказчиков (Toyota Business Car, "Ингосстрах", "Аэрофлот", "АльфаСтрахование" и др.). По мнению большинства участников опроса (всего были проинтервьюированы 22 специалиста), ИТ-стратегия - это документ, который должен дать руководителям компании ответ на вопрос, каким образом использовать информационные технологии для развития бизнеса и какие ресурсы для этого нужны. Иными словами, ИТ-стратегия - это сценарий, по которому предполагается развивать информационные системы предприятия. ИТ-стратегия касается не только развития ИТ, она определяет приоритетные направления и выявляет степень важности ИТ как для бизнеса в целом, так и для отдельных его направлений. Можно сказать, что ИТ-стратегия - это техническое задание на комплексный проект автоматизации предприятия.
Без ИТ-стратегии жить "можно", но "не нужно". Громкое название "ИТ-стратегия" (или, другими словами, "Стратегический план развития ИТ") включает в себя, по мнению генерального директора TopS BI Феликса Гликмана, достаточно очевидные, с точки зрения ИТ-специалистов, вещи. В техническом смысле это архитектура приложений и данных, обеспечивающих поддержку бизнеса компании, ИТ-инфраструктура (серверы, сети, персональные компьютеры). Также часть ИТ-стратегии - организационный аспект сферы ИТ, то есть принципы и организация построения ИТ-службы в компании, которая обеспечит работу приложений и инфраструктуры. Входит в ИТ-стратегию и бюджет сферы ИТ, определяющий как внутренние затраты компании, например на персонал, помещения, так и оплату услуг и продуктов внешних поставщиков (вендоры, консультанты, интеграторы). Также ИТ-стратегия включает в себя подробный план реализации основных (значимых для компании) инициатив в сфере ИТ с указанием точек достижения ключевых результатов.
"Не вызывает сомнений, что все перечисленные выше компоненты ИТ-стратегии так или иначе один раз в год пересматриваются руководителями ИТ-служб, хотя бы для формирования осенью ИТ-бюджета компании на следующий год", - говорит Феликс Гликман. То есть тактическое планирование в сфере ИТ осуществляется практически всеми компаниями. Что обычно не позволяет таким планам "дотянуть" до стратегии - это ограниченный временной диапазон планирования (обычно это 3 года) и отсутствие прямой связи с потребностями бизнеса из-за слабого участия в процессе планирования бизнес-руководителей и ключевых пользователей компании.
Когда нужна ИТ-стратегия?
В каком случае для предприятия вообще возможно появление ИТ-стратегии? По мнению Феликса Гликмана, планы развития ИТ в том или ином виде всегда присутствуют в компаниях. "Открытым остается вопрос качества и полноты таких планов, с тем, чтобы их можно было назвать ИТ-стратегией", - считает он. Существует ряд признаков, по которым это можно определить. В первую очередь это наличие четкой стратегии развития бизнеса. Если нет общего плана развития бизнеса, не будет и четкого плана развития информационных систем. Роль ИТ-службы на предприятии также имеет важное значение - низкий статус ИТ-службы и ее директора свидетельствует о том, что информационные технологии имеют невысокую важность для предприятия. Для формирования ИТ-стратегии необходим объем инвестиций в ИТ, соответствующий масштабу задачи. При этом само предприятие должно достичь этапа стабильного развития (разработать ИТ-стратегию для стремительно растущей компании крайне затруднительно либо просто невозможно).
По мнению Александра Тукунова, члена управляющего совета Группы компаний TopS, на предприятиях редко занимаются комплексной, планомерной разработкой ИТ-стратегии. "В идеале должен существовать отдел по ИТ, у которого есть свой регламент, который раз в год выдает некую концепцию развития ИТ, ИТ-стратегию, а затем может заниматься ее изменениями, отслеживать эффективность, при необходимости корректировать, - говорит он. - Но это идеал, на практике такое встречается довольно редко". По оценкам консультантов, ИТ-стратегия имеется у 30% предприятий, и еще 50% предприятий планируют ее разработать.
Исследование показало, что ИТ-стратегия нужна в первую очередь определенным типам предприятий. Это предприятия, работающие на высококонкурентных рынках, на розничных рынках, компании специализирующиеся на логистике, страховые фирмы, банки, предприятия авиапрома, а также публичные и территориально распределенные компании различных отраслей. Необходимость разработки ИТ-стратегии может возникнуть а разных ситуациях. По мнению Александра Тукунова, их можно объединить в три группы. Первый случай - когда появляется необходимость скоординировать основные направления развития сферы ИТ с новой бизнес-стратегией компании (в такой ситуации заказчиком ИТ-стратегии будет являться высший руководитель компании - CEO). То есть у предприятия есть бизнес-стратегия, и его задача - понять, как ИТ-ресурсы могут эту стратегию поддерживать, и с учетом этих требований разработать ИТ-стратегию.
Реинжиниринг бизнес-процессов какого-либо крупного структурного подразделения компании (обычно ведущего в компании отдельную линию бизнеса) также влечет за собой потребность в изменении сферы ИТ этого подразделения вслед за реинжинирингом деятельности. В таком случае заказ на ИТ-стратегию следует от руководителя этого структурного подразделения.
И наконец, инициировать разработку ИТ-стратегии может появление новых технологических возможностей, которые способны более эффективно поддержать текущую бизнес деятельность структурных подразделений компании или всей компании в целом (в этой ситуации инициатива заказа ИТ-стратегии принадлежит ИТ-менеджеру - CIO). На рынке ИТ-решений появляются какие-то продукты или решения, способные коренным образом изменить ход бизнес-процессов и процедур. Эти изменения отслеживает ИТ-департамент и предлагает использовать их для построения бизнес-стратегии. В таком случае ИТ-стратегия должна быть разработана либо изменена для того, чтобы использовать такие решения.
Признаки хорошей ИТ-стратегииХорошая ИТ-стратегия должна содержать:
Хорошая стратегия должна:
|
CEO и CIO - конфликт или взаимодействие?
Руководство любой компании получает информацию о состоянии дел в тех или иных департаментах разными способами. Это отчеты, показатели информационных систем, а зачастую просто разрозненное получение таких сведений в разговорах с сотрудниками. В случае ИТ-отдела ситуация усугубляется тем, что эффективность работы ИТ-инфраструктуры с трудом можно выразить в конкретных цифрах. Дмитрий Васильев, первый заместитель генерального директора компании КРОК считает, что сегодняшние системы учета, в частности бухгалтерского, не позволяют оценить эффективность применяемой ИТ-стратегии.
Это порождает непонимание. Дмитрий Садков, директор департамента управленческого консалтинга IBS, подчеркивает, что конфликт "CEO и CIO" - конфликт двухстороннего непонимания. "Претензии существуют не только у бизнеса к ИТ, но и у ИТ - к бизнесу. И это обоснованнные претензии - управленцы часто не желают лично заниматься проблемами ИТ-стратегии и не хотят понимать, что ИТ могут следовать за бизнесом в его развитии".
При этом практически все эксперты согласны, что главные факторы успеха ИТ-стратегии - вовлеченность руководства и выделение специального управленческого ресурса для этих целей. ИТ-отдел компании не сможет разработать полноценную ИТ-стратегию только своими силами. "Самая частая ошибка - когда такая разработка происходит внутри ИТ-отдела, - уверен Александр Тукунов. - Тогда как необходимо участие тех, кто занимается бизнес-стратегией в целом". Если такого участия нет, то, по меткому выражению Дмитрия Васильева, порой положение директора по ИТ напоминает попытку "догнать убегающий бизнес с его задачами, а бизнес все убегает и убегает. И непонятно - догонишь его или нет". "Качество планирования в сфере ИТ, т. е. ИТ-стратегии, и ее ценность для компании зависят в большей степени от вовлеченности в разработку ИТ-стратегии самой заинтересованной стороны - бизнес-пользователей, и в меньшей степени от наличия в компании бизнес-стратегии", - соглашается Феликс Гликман. Он уверен, что, как и в ситуации с внедрением ERP-систем, разработка ИТ-стратегии должна быть общим делом: ИТ-специалистов и ключевых пользователей, для которых планируется создание (модернизация) информационной системы компании. Работа с ключевыми пользователями и руководством компании в течение проекта выработки ИТ-стратегии позволяет не только получить более актуальную информацию о потребностях бизнеса компании (по сравнению, например, с изложенными в документе "Бизнес-стратегия"), но и доказать руководству необходимость инвестиций в сферу ИТ, заручиться поддержкой руководителей структурных подразделений при защите ИТ-стратегии на совете директоров компании. Поэтому формальное принятие компанией ИТ-стратегии и выделение инвестиций для ее реализации напрямую зависят от уровня поддержки этой ИТ-стратегии руководителями основных бизнес подразделений компании.
Привлечение консультантов: аргументы "за" и "против"
При этом многие эксперты считают, что иногда разработка ИТ-стратегии не под силу компании без помощи консультантов. Заказчики обычно полагают, что лучше всего разработать ИТ-стратегию своими силами, хотя считают помощь консультанта полезной ("взгляд со стороны"). По мнениям самих консультантов, предприятия заказывают разработку ИТ-стратегии у консультанта по следующим причинам: во-первых, из-за ограниченности возможностей собственной ИТ-службы, ведь для разработки ИТ-стратегии нужны высококлассные специалисты, а специалисты предприятия обычно перегружены текущей работой, во-вторых - в представительских целях, в-третьих - благодаря усилиям уже работающего на предприятии консультанта.
У тех из опрошенных заказчиков, кто пользовался услугами консультанта для разработки ИТ-стратегии, эту стратегию чаще всего разрабатывал не консультант по внедрению ИТ-систем, а консультант по бизнесу. Инициировать привлечение консультанта для разработки ИТ-стратегии может ИТ-директор предприятия, нуждающийся в документальном обосновании тех действий, которые он намерен предпринять. С точки зрения консультанта, это наилучший вариант, так как он порождает меньше конфликтов между консультантами и ИТ-специалистами предприятия. Также инициатива привлечения консультанта может исходить от генерального директора публичной компании. В этом случае привлекается известная консалтинговая компания. Худший вариант с точки зрения конфликта интересов - когда задачу разработать ИТ-стратегию перед консультантами ставят акционеры предприятия, недовольные работой своей ИТ-службы. Ведь в этом случае консультанты, по сути, должны "навязать" новое видение роли ИТ тем, кто до этого занимался развитием ИТ в компании.
Еще одна проблема связана со сложностью всей цепочки планирования - от бизнес-планов до конкретных проектов по автоматизации (см. рис.). Для консультирования по отдельным "звеньям" этой цепочки предприятия сегодня нанимают разных консультантов: консультанты по бизнесу разрабатывают общую стратегию развития бизнеса и функциональные стратегии, "аппаратные" и телекоммуникационные проекты планируют и выполняют интеграторские компании, внедрением управленческих систем занимаются консультанты по внедрению.
У такого разделения труда есть ряд недостатков - консультанты, работающие на смежных участках, дают противоречивые рекомендации. Например, консультант по бизнесу разрабатывает стратегию, которая никак не сочетается с возможностями информационной системы, в выборе и внедрении которой принимает участие консультант по внедрению. При этом ответственность за конечные результаты размывается (каждый консультант отвечает за свой участок). По оценкам консультантов, каждый из влиятельных менеджеров высшего звена на крупном предприятии обычно лоббирует "свой" консалтинговый проект и "своего" консультанта. Это приводит к конфликтам интересов и повышает риски срыва проектов.
Исследование РА "Эксперт" выявило достаточно очевидную тенденцию - консультанты стремятся расширить сферу своей деятельности. Каждый из консультантов посягает на смежное поле деятельности: бизнес-консультант дает рекомендации по ИТ-стратегии, внедренцы ERP-систем и системные интеграторы претендуют не только на роль разработчика ИТ-стратегии, но и на роль консультанта по бизнесу. Преимущество консалтинга "из одних рук" очевидно - меньшая стоимость комплексного консультирования. Если на каждую задачу предприятие будет нанимать отдельного, "точечного" консультанта, общая стоимость услуг будет в 3-4 раза выше, чем в случае консалтинга "из одних рук". Но есть и проблемы, осложняющие привлечение одного консультанта для комплексного консультирования. Это непроработанность новых схем оплаты услуг (процент от полученного экономического эффекта, система бонусов - вместо традиционных схем Time & Materials и Fixed Price). Кроме того, заказчики не хотят попадать в зависимость к одному-единственному консультанту, да и выбор такого консультанта непрост - консалтинговая компания-претендент должна иметь в своем штате высоковалифицированных специалистов по всем видам консультирования.
Однако даже привелечение консультантов не дает гарантии, что их рекомендации принесут пользу. Ирина Шувалова, директор по развитию РА "Эксперт РА", приводит такой факт - 70% оплаченных услуг консалтингового рынка, по сути, являются для клиентов выброшенными деньгами, эти рекомендации так и не применили. Можно ли считать, что это результат простого недопонимания? По мнению Ирины Шуваловой, здесь скорее имеют место скрытые психологические механизмы, тормозящие стратегическое видение, - человек не склонен доверять радикальным рекомендациям, идущим вразрез с его собственным видением ситуации: "Это механизм психологической защиты управленцев".
В целом все эксперты единодушны - ИТ-стратегия в том или ином виде необходима любому предприятию. Не всегда она должна существовать в виде утвержденного руководством "толстого" документа, это может быть и более "мобильный" документ. "Сегодня любое предприятие так или иначе имеет ИТ-стратегию, поэтому нет смысла обсуждать, нужна ли она, - говорит Феликс Гликман. - Сегодня главный вопрос - какой ИТ-стратегия должна быть, что нужно, чтоб она стала действительно эффективной".
Сегодня многие компании вкладывают огромные средства в информационные технологии, при этом степень зависимости бизнеса от них постоянно возрастает. Типичными явлениями во многих компаниях становятся неудовлетворенность имеющимся состоянием информатизации предприятия, невысокая эффективность окупаемости вложений в ИТ, приобретение аппаратного и программного обеспечения, которое никогда не будет использоваться, заказ разработки и внедрения никому не нужных приложений, непонимание того, в каком направлении следует развивать ИТ-инфраструктуру предприятия, какие именно технологии и когда следует внедрять, и это при том, что в технологиях как таковых многие (хотя и не все) ИТ-директора разбираются очень хорошо. Перечисленные проблемы, как правило, свидетельствуют об отсутствии в компании обоснованной ИТ-стратегии.
Что такое ИТ-стратегия
О стратегическом планировании в области ИТ в России начали задумываться относительно недавно. С точки зрения современного менеджмента под стратегией понимается долгосрочный (как правило, многолетний) план действий, направленный на развитие компании и достижение определенных результатов ее деятельности, как правило - тех или иных конкурентных преимуществ и финансовых показателей (то есть некоторого целевого состояния компании). Потребность в стратегическом планировании обычно возникает из-за быстрого изменения бизнес-условий.
Под ИТ-стратегией обычно подразумевается долговременный план действий по развитию информационных технологий в компании (то есть ее ИТ-инфраструктуры, информационных систем, ИТ-подразделения). ИТ-стратегия является важной частью корпоративной стратегии, однако современные реалии таковы, что обычно ее разработке уделяется очень мало внимания, и только после некоторого количества сделанных ошибок и впустую потраченных средств руководство компании начинает задумываться о стратегическом планировании в области ИТ.
Подходы к планированию развития ИТ
Существует несколько различных подходов к разработке ИТ-стратегий - от полнейшего отсутствия четких планов и финансирования ИТ по остаточному принципу до взвешенного увязывания планов развития ИТ с планами развития бизнеса.
Наиболее распространенным сегодня подходом является, пожалуй, планирование наращивания мощности технических средств без четкого определения целей подобных действий. Не будучи стратегией в прямом смысле этого слова, указанный подход более или менее оправдан для компаний, имеющих стабильные и неизменные процессы и не сталкивающихся с угрозой вытеснения их с рынка конкурентами (например, для государственных предприятий, имеющих монополию на определенные виды деятельности).
Несколько реже применяется подход, также не являющийся стратегическим и основанный на попытках внедрять новейшие технологии без учета реальной потребности в них и без планирования как такового. Этот подход может оказаться весьма рискованным и дорогостоящим в реализации, поэтому позволить его себе могут лишь немногие компании.
Еще один подход, намного более взвешенный и менее экстремальный, нежели предыдущий, заключается в выявлении наиболее значимых сфер деятельности компании и в первоочередном осуществлении их автоматизации. При указанном подходе очень важно выделить самые главные области (при этом далеко не всегда у руководства компании есть полное согласие по этому вопросу). Указанный подход получил широкое распространение в некоторых западных странах в начале и середине 90-х годов. Одним из классических подходов к формированию ИТ-стратегии является ее создание на основе уже имеющейся бизнес-стратегии. В этом случае для ИТ-подразделения, точно так же как и для других подразделений компании, разрабатывается план, поддерживающий стратегию всей компании, с учетом того, что ИТ-подразделение является вспомогательной службой, поддерживающей основные бизнес-процессы компании.
Более прогрессивным и эффективным в последнее время считается подход, основанный не просто на рассмотрении ИТ-подразделения как одного из отделов компании, но и на учете влияния информационных технологий на развитие бизнеса как фактора, способного предоставить бизнесу дополнительные стратегические преимущества. Именно этот подход рекомендован в книгах библиотеки ITIL (подробнее об ITIL можно прочесть в посвященной данной теме статье). В рамках этого относительно нового подхода разработка ИТ-стратегии представляет собой анализ бизнес-процессов компании и необходимость их автоматизации, формулируется миссия, цели и задачи ИТ-подразделения и на их основе производится определение основных направлений развития в областях оказания ИТ-услуг, ИТ-инфраструктуры и бизнес-приложения, кадрового состава и оргструктуры информационной службы.
Что дает компании создание ИТ-стратегии
Отсутствие ИТ-стратегии чаще всего приводит к тому, что ИТ-подразделение занимается в основном выполнением проектов, не связанных напрямую ни со стратегическими целями компании, ни друг с другом и решающих узкоспециализированные локальные задачи, а также «латанием дыр» (именно на это чаще всего уходит бо льшая часть ИТ-бюджета многих компаний), образующихся в результате уже завершенных подобных проектов и сформировавшегося с их помощью «зоопарка» технологий. При этом отдача от инвестиций в подобные проекты, поскольку таковые выполняются без учета требований развития бизнеса, может оказаться более чем сомнительной. Кроме того, подобная ситуация вызывает негативное и пренебрежительное отношение сотрудников компании к специалистам ИТ-подразделений и их деятельности, а сами они, какими бы высококвалифицированными ни были, начинают рассматриваться как обслуживающий персонал, а не как полноправные участники развития бизнеса.
Наличие ИТ-стратегии, представленной в виде формализованного документа, позволяет эффективно развивать ИТ-инфраструктуру на основе корректного представления требований, которые следует реализовать для успешного развития бизнеса компании, а также выполнять заранее запланированные шаги, продвигаясь к достижению намеченных целей. Стратегия должна быть инструментом принятия тактических решений, соответствующих бизнес-целям компании.
Отметим, однако, что в условиях постоянно изменяющегося рынка ИТ-стратегия также может модифицироваться, при этом данный процесс также желательно формализовать.
В подобной ситуации в штате ИТ-подразделения должны быть не только системные администраторы и разработчики, но и бизнес-аналитики, способные оценивать текущее состояние дел компании, прогнозировать развитие ее бизнеса, описывать бизнес-процессы компании, предлагать способы их усовершенствования и на основе этих сведений формулировать требования к будущим ИТ-проектам.
Естественно, для реализации ИТ-стратегии ИТ-подразделение нуждается в понимании и поддержке со стороны руководства компании. Основная проблема в данном случае заключается в том, что реализация ИТ-проектов очень часто воспринимается как очередное выбрасывание средств на ветер, любые ошибки сотрудников ИТ-подразделений сразу замечаются другими сотрудниками, тогда как при наличии успешно работающей ИТ-инфраструктуры и бизнес-приложений работа, проводимая по их поддержке, обычно остается незамеченной. Обоснование ИТ-бюджета и, что более существенно, доказательство реальной отдачи инвестиций в ИТ, сейчас считается чуть ли не искусством, доступным далеко не каждому руководителю ИТ-подразделения. Критерии оценки успеха того или иного ИТ-проекта зачастую плохо формализуются, и это увеличивает их субъективность - ведь корректно оценить вклад информационных технологий как таковых в успех всего бизнеса не всегда представляется возможным.
Что должно быть определено в ИТ-стратегии
В первую очередь в документе, отражающем ИТ-стратегию, должны быть сформулированы цели и задачи бизнеса компании, реализуемые с помощью информационных технологий, на их основе должны быть определены долгосрочные цели и направления развития информационных технологий в компании и функций ИТ-подразделения. В этом же документе должны быть отражены концептуальные подходы к реализации различных стратегических задач (например, какие из задач отдаются на аутсорсинг). Наконец, на основе анализа современного состояния информационных технологий и ИТ-подразделения следует определить план достижения их целевого состояния и сформулировать критерии оценки успешности реализации этапов этого плана.
При этом стоит заметить, что ИТ-стратегия - это концептуальный документ, который не должен содержать излишних технических подробностей, поскольку его аудиторией являются не только ИТ-специалисты. Все технические детали реализации проектов, описание организационных процедур, спецификации технических средств могут содержаться в приложениях к ИТ-стратегии или в иных документах.
В заключение отметим, что затраты на разработку ИТ-стратегии независимо от того, выполняется она самими сотрудниками компании или специалистами сторонней консалтинговой фирмы, оказываются значительно ниже, чем расходы на решение проблем, связанных с ее отсутствием. Однако разработка ИТ-стратегии вряд ли имеет смысл без участия в этом процессе ИТ-директора и руководства компании. Бессмысленна она и при отсутствии бизнес-стратегии - в этом случае, возможно, стоит ограничиться рассмотренным в начале статьи подходом, основанным на планировании роста вычислительных мощностей, или выбором наиболее приоритетных областей деятельности для автоматизации.
Читайте: |
---|
Популярное:
Особенности увольнения руководителя организации |
Новое
- Найти перо птицы: что сулит примета?
- Особенности увольнения женщины с ребенком Имеют ли право сокращать на производстве вдов
- Броненосцы типа "андрей первозванный" 254 мм пушки броненосца андрей первозванный
- Инсценировка музыкальной сказки для детей старшей группы (5—6 лет) I
- Организация (предприятие) и ее основные характеристики
- Селекция наука о создании новых пород животных Понятие о породе, сорт, штамм
- Патологоанатом, основные компетенции Различая в работе
- Управление социальной защиты населения на уровне муниципального образования введение
- Как узнать о плановой проверке моего предприятия
- Да уж, теперь не разгонишься