Почему кросс-функциональную команду (спасающую компанию и дающую ей новый рост) нужно формировать не по психотипам, совместимости и темпераментам, а по умению ставить задачи "не своим подчиненным"; как объединить этот разношерстный и порой конфликтующий коллектив и что должен сделать эйчар, чтобы участники такой команды не разбежались со словами "Да больше никогда!" - рассказала руководитель отдела персонала (Supply Chain& Regions) компании FM logistic Юлия Мещерякова .

- Юлия, в чем вы видите кросс-функциональную роль HR-службы? Для чего нужно развивать кросс-функциональных связи и коммуникации в компании?

Кросс-функциональные команды включают представителей различных служб (операционный блок, коммерсанты, финансисты, отдел качества, служба управления персоналом и пр.) с перекрестной ответственностью. Создаются они с целью запуска нового продукта, старта работы с новым клиентом, улучшения сервиса, вывода из кризиса отдельного направления или компании в целом и других проектных задач.

В операционном проекте эйчар отвечает за вовлеченность и заинтересованность проектом его игроков (предусматривает наличие мотивации - материальной и нематериальной), за характер коммуникаций (конструктивные, с фокусом на поиск решений, а не проблем) и за организационные решения, которые могут быть приняты в ходе проекта (например, изменение региональной структуры). В проекте, касающемся функций службы управления персоналом, эйчар - это ключевая фигура. Например, смена системы мотивации, внедрение новых методов оценки или системы кадрового резерва. Чтобы "продать" эйчарский проект операциям, нужно вовлечь операции еще на этапе подготовки.

Также для эйчара, как для специалиста по развитию персонала, участие в проектах выявляет или развивает потенциальных сотрудников и является в какой-то степени стартовой площадкой для роста. Проект должен быть развивающим для сотрудника, а не опытом, после которого хочется сказать "Да чтобы я, да больше никогда".

- С чего начать развитие кросс-функциональных связей и коммуникаций в компании? И как поддерживать?

Начинать нужно не с развития кросс-функциональных связей и коммуникаций в компании, а с правильной постановки целей перед командой, определением сроков и образа желаемого результата.

Внедрение культуры здоровых и конструктивных коммуникаций - это постоянная работа, не привязанная к отдельному проекту. Эйчару нужно анализировать, в каком состоянии коммуникации в компании в целом . Регулярно ли происходит информирование о проектах и новостях или у рядовых сотрудников не сойдет с лица изумление по вопросу запуска нового сервиса? Какие формы коммуникаций приняты в компании, какие правила использования электронной почты и проведения совещаний существуют? Как принимаются решения и как они эскалируются ниже? Какие модели взаимоотношений являются поощряемыми? Что происходит в случае обнаружения ошибки: поиск виноватых или решения? В атмосфере здоровых рабочих взаимоотношений и наличия культуры коммуникаций ничего специально для развития кросс-функциональных связей делать не нужно, коммуникации не станут блокирующим фактором.

- По каким принципам нужно собирать кросс-функциональные команды?

По задачам, которые перед этой командой стоят. Без иллюзий: вы никогда не будете собирать команду по психотипам, совместимости и темпераментам. Набирается команда тех, кто имеет в вопросе серьезный опыт и может дать результат. Петя Иванов 10 лет осуществлял региональные запуски, значит, он кросс-функциональную команду и возглавит. Задача эйчара - развить коммуникации до такого уровня, чтобы команда не развалилась еще на старте проекта из-за непримиримых разногласий, которые возникнут.

Но я бы однозначно не рекомендовала в проектную команду людей, не способных к командной работе , и тех, у кого управленческие навыки в зачаточном состоянии - ведь придется ставить задачи не своим прямым подчиненным.

Читайте также: Культура обратной связи: из HR-бантика в мощный инструмент

- Как избежать кросс-функциональных конфликтов и как их решать?

В ситуации пересекающихся интересов (например, коммерсанту в логистике нужно продать, а операционисту осуществлять перевозку, и не всегда это возможно по установленным тарифам) - никак, давайте сосредоточимся на "решать".

Во-первых, стелите соломку и облегчайте себе жизнь максимальным количеством пересекающихся KPI даже при разнице интересов . Цель у всей команды должна быть единая, в идеале - привязанная к квартальному, полугодовому или годовому бонусу. Задача HR - предложить оптимальную систему мотивации. При этом нельзя формировать цель как неизмеримое и размытое "участие в проектах", лучше конкретизировать: "региональный запуск в такие-то сроки".

Во-вторых, любые неконструктивные взаимодействия нужно не просто пресекать, а приравнивать к модели поведения, однозначно ухудшающей результат. Переговоры в духе "это не я, это Вася" должны быть приравнены к деструктивным и не одобряться. Поиск ошибок, увязание в разборе полета нужно заменить спокойным поиском решений. Такой стиль должен имплементироваться и культивироваться руководителем и эйчаром и распространяться на все процессы в компании, но в проектах, где сроки сжаты, приобретает особую актуальность.

В-третьих, лидеры проекта должны быть готовыми к тому, что они будут вовсю использовать свои управленческие навыки (даже если они не являются руководителями) и навыки переговоров. Лучше такими навыками обладать, потому что первое же поручение может закончиться выяснением , что руководитель проекта операционисту или маркетологу не начальник. Четко оговаривайте и разделяйте работу по основной работе и в проекте. Первая никуда не денется и в разгар проекта, когда замена игрока будет болезненной для результата, может выясниться, что у службы финансового контроллинга начался бюджетный процесс и отвлекать контролеров нельзя.

- Что получают организации в итоге, если научились работать кросс-функциональными командами?

Успешную реализацию проектов, будь то выход на новые рынки, апгрейд системы сервиса или внедрение стандартов ИСО. Проектные команды могут быть двигателями управления изменениями, пилотами для внедрения новшеств и "кузницей кадров". Игроки получают опыт проектного взаимодействия и возможность попробовать себя в новой роли в составе команды без ротации на другую постоянную работу.

Я знаю примеры, когда благодаря успешному участию в проекте сотрудника с потенциалом промоутировали на вышестоящую позицию: проект окончательно убеждал в проф. пригодности на одной ступени выше. Я не сильно верю, что человек растет на тренингах. Хотите развивать - дайте проект или включите в проектную группу, на линии времени увидите выраженность всех нужных компетенций. Проект - хоть и рискованное, но более эффективное мероприятие для анализа управленческого потенциала, а участие в проектной работе должно "продаваться" эйчаром как морковка для дальнейшего возможностей роста.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала сайт обязательна

Синергичная команда

Ценность, создаваемая высокоэффективной командой, больше суммы индивидуальных вкладов ее игроков. → Синергия будет скорей достигнута, если все игроки команды хорошо понимают свою роль в ее создании и обладают прекрасными навыками взаимодействия... >>>

Уроки Джека Уэлча Создавай команду-звезду, а не команду звезд

Создавай разнородные кросс-функциональные команды

Облегчай «перекрестное опыление» идей

Расставайся с теми, кто не хочет играть в команде ... >>>

Зачем нужны кроссфункциональные команды?

Чтобы достойно принимать сложные вызовы новой эпохи, движимой знаниями, тебе необходимо создать широкий диапазон стилей работы, навыков и взглядов на вещи. Кроссфункциональные команды призваны решать здесь различные задачи, начиная с разработки общей концепции и кончая улучшением социальных аспектов совместной работы. Такие команды могут быть созданы, в частности, для решения таких задач как:

дизайн и разработка новых продуктов;

выбор и внедрение новых технологий во всей корпорации повсеместно;

совершенствование цепочки превращения услуг в прибыль;

сокращение себестоимости продукции.

Управление инновационными проектами

В случае инновационных проектов, фокусирующихся на эволюционное улучшение существующих продуктов или услуг, кроссфункциональная команда обычно включает в себя технического эксперта, инженера, дизайнера, производственника, специалиста по работе с поставщиками и специалиста в области маркетинга. Необходимо также не только держать основных поставщиков и покупателей в курсе твоих планов в области развития новых продуктов или услуг, но и вовлекать их в совместную разработку этих новых решений... >>>

Обычно 99% проблем, выявленных в ходе диагностики организации, не могут быть устранены одним менеджером. Для их решения необходима команда менеджеров, чьи полномочия, власть и экспертные знания в совокупности могут обеспечить выработку и реализацию решения.

Как правило, сложные проблемы в операционном бизнесе лежат на стыке функциональных подразделений. Для решения этих проблем необходима совместная работа нескольких департаментов или функциональных подразделений.

Команда по выработке решений конкретной проблемы мы называем Synerteam (Синертим или рабочая группа).

Работая в команде, мы неизбежно будем сталкиваться с множеством конфликтов, обусловленных различиями в личных поведенческих особенностях членов команды и различиями в их интересах. Стратегия избегания конфликтов - не лучшее решение, т.к. выработанное решение, как правило, будет носить компромиссный характер, а не являться лучшим из возможных, исходя из интересов бизнеса, решений. Оптимальной стратегией является управление конфликтами – технология командного решения проблем, позволяющая направлять возникающие конфликты в конструктивное русло, извлекая пользу из возникающих разногласий.

Достижение этих целей осуществляется за счет:

1. Формирования оптимального состава группы, необходимого и достаточного для выработки и успешной реализации решения.
2. Четкой постановки задачи для группы, не допускающей недоговоренностей и расхождений в интерпретации.
3. Четкого распределения ролей участников группы, за счет чего исключается совмещение конфликтующих ролей одним человеком, и каждый участник встречи может наилучшим образом осуществлять «свою» роль.
4. Правил ведения дискуссии, позволяющих каждому быть услышанным и внести свой вклад в вырабатываемое решение.
5. Следования в процессе выработки решения наиболее естественному для человеческого мозга алгоритму размышления.
6. Своевременной идентификации потенциальных конфликтов, возникающих по ходу дискуссии и эффективной технологии их разрешения.

Результатом работы в таких кросс-функциональных группах является:

1. Качественно выработанное решение практических задач и проблем, а также быстрое его внедрение, как правило, сопровождающееся конкретным экономическим результатом.
2. Усиление недостающих кодов индивидуальных стилей управления.
3. Улучшение управленческих навыков – способность решать все более сложные и серьезные проблемы, у менеджеров и рядовых сотрудников.
4. Создание атмосферы взаимного уважения и доверия в организации.
5. Уверенность команды в своих силах провести изменения.

Общим процессом деятельности рабочих групп нужно руководить. С этой целью создается организационный совет по изменениям (POC). Организационный совет представляет собой новый механизм непрерывного обнаружения и последующего разрешения системных кросс-функциональных проблем и/или возможностей.

1. Поддержание в актуальном состоянии текущего перечня организационных проблем.
2. Определение наиболее приоритетных проблем и постановка задач по их решению.
3. Формирование команд.
4. Выделение необходимых ресурсов.

Как результат, обеспечивается систематическая работа по решению кросс-функциональных проблем на постоянной основе.

В процессе работы в Синертимах значительно улучшается уровень командной работы, уменьшается уровень конфликтности и повышается уровень взаимного уважения и доверия.

Групповая деятельность характеризуется стремлением людей либо к соперничеству, либо к сотрудничеству. В первом случае часто возникают конфликты, неэффективно используется рабочее время, каждый настаивает на своей точке зрения, пренебрегая мнением других. Все это отрицательно сказывается на показателях организации в целом. Во избежание таких последствий необходимо выстраивать эффективное кросс-функциональное взаимодействие.

В организациях нередко складываются сложные отношения между разными функциональными подразделениями (занимающимися продажами, финансами, производством, логистикой и пр.). Прежде всего в этом случае страдают те, кто работает непосредственно с клиентами, однако сбои происходят и в повседневной работе других подразделений. Кросс-функциональное взаимодействие - согласованные действия работников разных направлений деятельности в ходе выполнения ими своих функциональных обязанностей для достижения целей компании.

Актуальность вопроса

В настоящее время огромное количество компаний либо расширяется, либо объединяется. Подобные процессы имели место во все времена, однако именно сейчас собственники бизнеса стали придавать особое значение выстраиванию системы взаимоотношений персонала в ходе таких процессов. Когда в результате слияния компания укрупняется, изменения, происходящие в ее структуре, касаются многих сотрудников в связи с неизбежной оптимизацией расходов, доходов и ресурсов. При этом первое, что можно оптимизировать, не сокращая численность персонала, -это коммуникации.

Актуальность затронутой темы обусловлена тем, что эффективная коммуникация позволяет компаниям решать глобальные задачи с гораздо меньшими затратами. Для большинства организаций это очень важно. При выяснении причин возникновения той или иной проблемы в деятельности компании многие руководители обнаруживают, что таковыми в основном являются отсутствие договоренности между подразделениями, неэффективная система управления, непонимание роли внутреннего клиента в компании. Все это складывается в диагноз непродуманных функциональных взаимоотношений. В такой ситуации первым делом следует обратить внимание на кросс-функциональное взаимодействие.

Пример

В торговой компании продавцы, которым нужно было получать определенный товар со склада, старались лишний раз не обращаться к руководителю складской логистики с просьбой отпустить им товар только из-за того, что побаивались его и не могли нормально взаимодействовать с таким сотрудником. Из-за этого происходили задержки с поставкой товара, сопровождавшиеся потерей клиентов. Поскольку объем продаж стал заметно снижаться, к решению такой незначительной (и в какой-то степени даже смешной) проблемы подключился генеральный директор. Как выяснилось позже, подобная ситуация сложилась из-за недоброжелательных высказываний руководителя отдела продаж по поводу работы отдела складской логистики. Если руководитель одного подразделения нелестно отзывается о деятельности других подразделений, его подчиненные моментально подхватывают это и начинают так же негативно относиться к своим коллегам, занятым на иных направлениях деятельности. В итоге развивающийся межличностный конфликт сильно снижает результативность компании в целом.

Анализ интервью, проведенных в течение последних лет, показывает что топ-менеджеры компаний все больше связывают эффективность бизнеса с отлаженными коммуникациями между линейными руководителями и их командами. Именно поэтому тема кросс-функционального взаимодействия сейчас вышла на передний план. Дружное взаимодействие подразделений компании позволяет связать их работу единой целью, сформировать командный дух, решить проблемы функциональной обособленности. Кросс-функциональное взаимодействие необходимо развивать для поиска лучших практик, принятия оптимальных решений, конструктивного распределения ресурсов и минимизации рисков.

Особое внимание кросс-функциональному взаимодействию нужно уделять в следующих случаях:

• при решении задач (в том числе новых), выходящих за рамки одной функции;
• при наличии ограничений в отношении полномочий / компетенций / ресурсов подразделения;
• на стадии стартапа проекта;
• при изменении бизнес-процессов организации;
• в ходе решения нестандартных задач;
• при наличии агрессивной цели;
• в ситуации конфликта целей и задач.

В табл. 1 приведены преимущества отлаженного кросс-функционального взаимодействия в компании и недостатки отсутствия такового.

При хорошо налаженном кросс-функциональном взаимодействии абсолютно все сотрудники единодушно разделяют общие цели компании; каждый четко понимает, что требуется непосредственно от него, к кому он может обратиться с тем или иным вопросом; все зоны ответственности работников строго разделены.

Сейчас в компаниях уже практически не осталось сотрудников, ответственных только за одну функцию. Точно так же в отношении множества критически важных для клиента операций нельзя сказать, что за них отвечает одна конкретная служба. Например, при заключении сделки с клиентом менеджеры по продажам должны поработать с договором. Если в компании плохо налажено кросс-функциональное взаимодействие, а у отдела продаж сложились натянутые отношения с юридическим отделом, менеджеры начинают составлять такие договоры самостоятельно. При этом они теряют время как продавцы и неграмотно выполняют юридическую работу, что не может не сказаться негативно на удовлетворенности клиентов и формировании у них соответствующего мнения о компании. Кроме того, происходит дублирование функций: менеджер по продажам неправильно составляет договор, и юридическому отделу приходится его переделывать. Или, например, бухгалтерия считает, что ее главные обязанности - это ведение учета и составление отчетности, а такой мелкой операцией, как выставление счетов, вполне могут заниматься подразделения, работающие с клиентом. Тем временем, со стороны бизнеса имеет место совершенно противоположное понимание: выставление счета -это часть важнейшего процесса, а учет и отчетность - вспомогательная деятельность...

Стратегия управления человеческими ресурсами должна ориентироваться на реализацию деловой стратегии компании и концентрироваться на эффективности достижения бизнес-целей. Менеджеру по управлению персоналом необходимо периодически проводить с сотрудниками работу, направленную на поддержание и поощрение плодотворного взаимодействия команд. Для повышения эффективности взаимодействия в компании нужно использовать передовые технологии (базы данных, Интернет), развивать коммуникационные каналы. Существуют специальные программы, нацеленные на улучшение кросс-функционального взаимодействия, используемые внешними тренерами. Большое значение в таких программах имеет моде-рация.

Основные этапы модерации

1. Введение.

2. Формулирование темы модерации (определение проблемы).

3. Поиск вариантов решения.

4. Ранжирование вариантов решения.

5. Фиксация результатов.

Модератор должен не выражать собственное мнение; не оценивать высказывания и поведение участников; активизировать группу с помощью вопросов; воспринимать все высказывания и мнения группы; слушать, принимать информацию и демонстрировать нейтральную позицию.

Этапы программы улучшения кросс-функционального взаимодействия

Этап первый. Встреча со всеми представителями топ-менеджмента компании. Проводится в формате интервью. Кроме того, применяется моде-рация карточками. На этом этапе выявляются основные проблемы компании, их предполагаемые причины, видение ситуации руководством, намечаются желаемые результаты.

Этап второй. Разработка программы стратегической сессии. На основе информации, полученной в результате встречи с руководителями, разрабатывается и обязательно согласовывается с топ-менеджерами компании программа стратегической сессии (приложение). В процессе согласования в программу часто вносятся коррективы.

Этап третий. Реализация утвержденной программы стратегической сессии. На этом этапе участники сессии достигают единого понимания важности командного взаимодействия и путей его достижения. Во всех мероприятиях программы участвуют топ-менеджеры и линейные руководители компании.

Очень важным является участие в сессии всех руководителей структурных подразделений, так как именно через них сотрудникам будут транслироваться основные ценностные установки по взаимодействию команд.

Сначала проводятся мероприятия, направленные на коман-дообразование, в ходе которых устанавливаются дружеские взаимоотношения и оценивается готовность к выстраиванию дальнейшего кросс-функционального взаимодействия. Далее по мере реализации программы участники определяют, что такое кросс-функциональность и что она дает компании. Достигается понимание ими целей и задач разных функциональных подразделений, а также их влияния на бизнес-процессы компании. В частности, участники сессии определяют, в какой ситуации те или иные подразделения будут взаимодействовать друг с другом, как видно из табл. 2. Затем обсуждаются цели компании на ближайшие два-три года.

В процессе обсуждения разрешаются многие мелкие сложности, мешающие организации полноценно функционировать. Например, руководители подразделений торговой компании задавали друг другу много вопросов по функционированию вверенных им коллективов и в итоге пришли к общему решению стандартизировать договор, который до этого постоянно приходилось править.

Этап четвертый. Разработка правил кросс-функционального взаимодействия. Осуществляется на основе распространения таковых на конфликтующих между собой руководителей подразделений. На этом этапе часто появляются новые правила.

Этап пятый. Составление плана мероприятий по кросс-функциональному взаимодействию. Каждая организация устанавливает свои поддерживающие мероприятия.

Например, в производственной компании была создана группа, которой вменялось курировать выполнение правил кросс-функционального взаимодействия. Кроме того, HR-отделу было дано указание по разработке «входной» книги для ознакомления с данными правилами новых сотрудников. Или, например, внутренний тренер торговой компании разработал и внедрил тренинг по применению правил кросс-функционального взаимодействия для руководителей подразделений, которые, в свою очередь, провели мини-тренинги со своими сотрудниками.

Главные цели реализации программы улучшения кросс-функционального взаимодействия заключаются в следующем: каждый сотрудник должен понимать, каковы его место в компании и значимость для ее развития, осознавать степень своей ответственности и важность взаимодействия с коллегами из разных функциональных подразделений.

Эффективная кросс-функциональная работа способна обеспечить атмосферу сотрудничества и поддержки в компании. В результате целенаправленных действий создается обстановка взаимопонимания, доброжелательности, требовательности к качеству работы. Командная деятельность становится способом функционирования и достижения общих целей.

Приложение.

Проект программы стратегической сессии (1 день)

Инструменты коучинга и развития медицинских представителей Тренинг "Управление эффективностью организации" Тренинг по разработке бизнес-модели Тренинг "Стратегическое бизнес планирование" Подбор кандидатов на должности медицинских представителей Обучение для медицинских представителей Инструменты коучинга и развития медицинских представителей Эффективные инструменты управления персоналом фармацевтических компаний Управление ключевыми клиентами: медицинские организации и лица, принимающие решения Технологии госпитальных продаж Презентация «на результат» фармацевтической/ медицинской продукции разной целевой аудитории Техники визита к различной целевой аудитории Основы маркетинга фармацевтической компании Программы лояльности для администрации, зав. кафедрами, гл. врачей, зав. отделениями и зав. аптеками Тренинг «Проект по обучению первостольников: работа с возражениями, мерчандайзинг, типы клиентов» Анализ и оценка потенциала территории и бизнес планирование Тренинг "Инструментарий регионального развития и управления территорией" Тренинг-практикум "Поиск возможностей роста на территории" Тренинг "Управление территорией для территориальных менеджеров" Тренинг «Региональное развитие» Тренинг «Управление территорией» Тренинг "Продажи по телефону" Тренинг "Активные продажи и ведение клиентов" Тренинг "Эффективные продажи" Тренинг "Искусство сложных продаж" Тренинг "Оптовые продажи, работа с дистрибьюторами" Тренинг "Работа со сбытом" Тренинг "Проактивные продажи и переговоры" Тренинг "Пост-гарантийные продажи" Тренинг «Продажи в розницу и управление персоналом» Тренинг «Управление стрессом» Тренинг по тайм-менеджменту Тренинг по делегированию полномочий Курсы делового этикета Тренинг «Принятие решений» Тренинг по управлению изменениями Тренинг «Управление конфликтами» Тренинг «Управление проектами» Тренинг "Основные функции руководителя: ситуационное управление" Коучинг для руководителей Тренинг «Ораторское искусство» Тренинг "Управление эффективностью организации" Тренинг "Стратегическое бизнес планирование" Тренинг "Эффективное интервью для менеджеров по персоналу" Тренинг "Эффективное интервью для руководителей отделов персонала" Интервью по компетенциям Тренинг подбор оценка и управление персоналом Тренинг "Эффективное интервью для руководителей" Ассессмент-центр Тренинг-практикум "Оперативное управление продажами" Тренинг-практикум "Управление продажами на подотчетной территории" Тренинг "Управление отделом продаж" Тренинг «Повышение эффективности отдела продаж» Тренинг «Поиск возможностей роста на территории» Тренинг «Эффективные переговоры» Тренинг «Жесткие переговоры» Тренинг «Эффективные переговоры» Тренинг по телефонным переговорам Тренинг по телефонным переговорам Сложные переговоры с внешними и внутренними партнерами Тренинг "Переговоры со статусными клиентами" Тренинг «Типология клиента» Тренинг «Переговоры с сетями» Тренинг «Переговоры с поставщиками» Курсы делового этикета Тренинг «Принятие решений» Тренинг по управлению изменениями Тренинг «Управление конфликтами» Тренинг «Управление проектами» Тренинг "Основные функции руководителя: ситуационное управление" Коучинг руководителей Тренинг «Ораторское искусство» Тренинг "Управление эффективностью организации" Тренинг "Стратегическое бизнес планирование" Тренинг по управлению командой Тренинг по командному взаимодействию Тренинг по командному взаимодействию Тренинг по командному взаимодействию Тренинги по нематериальной мотивации персонала Тренинг «Разработка ключевых показателей эффективности для основных бизнес-процессов организации» Эффективная коммуникация с ключевыми фигурами: VIP, KOL, значимыми фигурами. Построение партнерских отношений Тренинг "Искусство коммуникации" Тренинг "Техники кроссфункциональных коммуникаций" Тренинги по клиентоориентированности Тренинг «Деловая коммуникация и работа с агрессией» Тренинг «Техники презентации» Тренинг «Презентация идеи» Инструменты успешного руководителя: делегирование. Цикл: лидерство «Многофакторное лидерство» Тема: основные функции руководителя Тема: «Принятие управленческих решений» Тема: «Системный подход к управлению организацией» Инструменты успешного руководителя: ситуационное лидерство и авторитет руководителя. Тренинг в стиле коучинг* Тема: «Целеполагание. Декомпозиция целей. Планирование в рамках стратегических целей компании. KPI бизнес-процессов» Тренинги для коммерческих директоров Тренинг: управление командой Бизнес-тренинг: деловая коммуникация Тренинг: внутренние коммуникации Тренинги для руководителей отделов продаж и директоров