На ранних этапах выработка стратегии начиналась с определения «в какой отрасли работает фирма». Имелось в виду общепринятое представление о границах, обособлявших фирму и обозначавших внешние пределы для роста и диверсификации, на которые она могла претендовать. Например, Т. Левитт, который в 60-х годах порицал железнодорожные и нефтяные компании за то, что они не смогли определить содержание своей предпринимательской деятельности, предложил им объявить свою отраслевую принадлежность - первым к транспорту, вторым к энергетике.

В глазах тех, кто занимался разработкой стратегии на раннем этапе, определение «отрасли, в которой мы работаем», и выяснение сильных и слабых сторон фирмы было равносильно обозначению границ внимания к традиционным сферам бизнеса.

К началу 60-х годов большинство средних фирм и все без исключения крупные превратились в комплексы, объединяющие выпуск разнородной продукции и выходящие с ней на многочисленные товарные рынки. И если в первой половине века большинство этих рынков росли быстро и сохраняли свою привлекательность, то к началу 60-х годов перспективы их эволюции оказались самыми разными - от бума до упадка. Это расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, местных экономических, политических и социальных условиях, конкуренции, темпах обновления технологий.

Становилось все очевиднее, что продвижение в новые отрасли никоим образом не поможет фирме решить все свои стратегические проблемы или использовать все возможности, так как новые задачи возникали именно в сфере ее традиционной деятельности. Поэтому при анализе стратегий в центре внимания все чаще оказывались перспективы того набора отраслей, которыми фирма уже занималась. Следовательно, первым шагом анализа стало уже не «определение отрасли, в которой работает фирма», а выработка представлений о совокупности тех многочисленных видов деятельности, которыми она занимается.

Это потребовало от управляющих радикально изменить угол зрения. К середине века пришлось научиться видеть перспективы фирмы как бы «изнутри», воспринимая ее будущее глазами различных организационных подразделений и с точки зрения традиционных групп товаров, выпускаемых фирмой. Перспективы обычно определялись путем экстраполяции результатов деятельности подразделений фирмы. Однако к началу 70-х годов каждое подразделение обычно обслуживало целую группу рынков с самыми различными перспективами и, в то же время, несколько подразделений могли работать в одной и той же области спроса. Экстраполяция прежних результатов деятельности потеряла свою надежность и, что важнее всего, не позволяла оценить возможные изменения условий среды во всем их многообразии. Поэтому пришлось научиться «взгляду снаружи», изучать окружение фирмы с точки зрения отдельных тенденций, опасностей, возможностей, которые вытекают из состояния этого окружения.

Единицей такого анализа является стратегическая зона хозяйствования (СЗХ)-отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход. Первый шаг анализа стратегии состоит в определении соответствующих зон, их сследовании вне связей со структурой фирмы или ее текущей продукцией. Результатом подобного анализа является оценка перспективы, которая открывается в этой области любому. Достаточно опытному конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии на следующей ступени эта информация необходима для того, чтобы решить, как именно фирма собирается конкурировать с другими фирмами в соответствующей области.

Оценка перспективы с точки зрения внешней среды была впервые предпринята в Министерстве обороны США Р. Макнамарой и Дж. Хитчем, которые разработали принцип раздельных боевых задач - военный эквивалент концепции стратегических зон хозяйствования.

В предпринимательском мире застрельщиком стала американская фирма «Дженерал Электрик», предложившая в дополнение к этой концепции идею стратегического хозяйственного центра (СХЦ)-внутрифирменной организационной единицы, отвечающей за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких зонах хозяйствования.

Соотношение понятий стратегической зоны хозяйствования и стратегического хозяйственного центра показано на рис. 2.2.1 . Верхняя часть рисунка показывает, что СЗХ характеризуется как определенным видом спроса (потребностей), так и определенной технологией. Например, до 1950 г. потребность в усилении слабых электрических сигналов удовлетворялась посредством технологии электровакуумных ламп. Изобретенный в 1948 г. транзистор стал основой конкуренции в технологии полупроводников.

Потребность в усилении слабых сигналов вместе с полупроводниковой техникой составляет одну СЗХ, перспективы которой после 1950 г. стали угасать. Та же самая потребность плюс транзисторная технология - другая зона, чрезвычайно перспективная в то время.

Как показывает этот пример, едва на смену одной технологии приходит другая, проблема их соотношения становится для фирмы делом важнейшего стратегического выбора: сохранять (и как долго) традиционную технологию или переходить на новую, из-за которой определенная часть продукции, выпускаемой фирмой, оказывается устаревшей. Есть очень много примеров того, как фирмы, не использующие выгоды разработки СЗХ, сохраняют свою прежнюю продукцию даже после того, как она уже устарела.

Как показывает нижняя часть рис. 2.2.1 , после выбора СЗХ фирма должна разработать соответствующую номенклатуру изделий. Ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий и сбытовых стратегий лежит на СХЦ. Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за реализацию прибыли ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности.

Когда фирма впервые обращается к этой концепции, она должна решить для себя важный вопрос о характере отношений между подразделениями-стратегическими и коммерческими. Например, Макнамара, начав разрабатывать эту концепцию, обнаружил, что главные виды тактических сил - армия, флот, авиация и морская пехота - мешают и зачастую противоречат друг другу в решении раздельных боевых задач стратегического сдерживания, воздушной обороны Соединенных Штатов, ограниченных военных действий и т д. Решение Макнамары состояло в создании новых подразделений, которые занимаются стратегическим планированием соответствующих раздельных задач. Разработанные ими стратегические решения передаются «через дорогу» - соответствующим департаментам для реализации. Таким образом, по замыслу Макнамары, стратегические подразделения отвечали только за разработку планируемой стратегии, а департаменты-за ее реализацию. Это разделение вызвало разнобой и потерю координации, в частности, из-за того, что некоторые департаменты зачастую выполняли обязанности стратегических подразделений. Так, например, ответственными за разработку отдельных функций стратегического сдерживания оказались одновременно и военно-морской флот, и военная авиация.

Чтобы избежать такой двойной стратегической ответственности, фирма «Дженерал Электрик» нашла другой вариант решения. Она проделала нелегкую работу - распределила свои отделения текущей коммерческой деятельности (группы заводов, КБ, сбытовые конторы и т. д.- Прим. науч. ред.) между СХЦ с тем, чтобы последние отвечали не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат - получение прибыли.

Такой подход позволил избавиться от передачи стратегии «через дорогу» и возложил на СХЦ ответственность и за прибыли, и за убытки. Тем не менее, как обнаружила «Дженерал Электрик» и другие компании, сложившаяся организационная структура не в полной мере соответствует вновь созданным СХЦ, в силу чего не представляется возможным разделить ответственность четко и однозначно.

Третий вариант решения состоит в реорганизации фирмы на базе СХЦ с тем, чтобы каждому из них соответствовало одно подразделение текущей коммерческой деятельности. Этот вариант, на первый взгляд такой простой, имеет свои трудности, так как главный критерий образования СХЦ внутри организации - эффективность развития по данному стратегическому направлению - является только одним из определяющих параметров организационной структуры в целом. Есть и другие: эффективное использование технологии и высокий уровень рентабельности. Реорганизация на базе СХЦ, максимизируя эффективность стратегического поведения, может в то же время снизить показатели рентабельности фирмы или просто оказаться невыполнимой задачей в силу каких-либо причин, связанных с технологией (в гл. 4.3. мы рассмотрим проблему согласования стратегических разработок с текущей деятельностью в рамках организационной структуры).

Из вышеизложенного видно, что проблема распределения ответственности между СХЦ фирмы отнюдь не проста и ее решение может быть каждый раз иным. Тем не менее, уже достаточно хорошо известно из опыта, что концепция СЗХ и СХЦ - это необходимый инструмент, обеспечивающий фирме ясное представление о том, каким может стать в будущем ее окружение, что чрезвычайно важно для принятия эффективных стратегических решений.

В рыночной экономике уровень специализации фирм определяется числом обслуживаемых сегментов. Монопродуктовая специализация предприятия действуют на одном сегменте, который определяется как стратегическая зона хозяйствования (СЗХ). СЗХ – это отдельный сегмент рынка, на котором предприятие действует или на который хочет найти выход. К основным характеристикам СЗХ относятся: емкость СЗХ, определяемая текущим спросом, динамические хар-ки спроса, конкурентная позиция предприятия в сегменте, ожидаемый объем продаж, фактические и прогнозируемые пок-ли(прибыль, рентабельность). По рез-ам анализа для каждой СХЗ можно сформировать отдельные стратегии. Для монопродуктовых фирм общая стратегия и стратегия СЗХ это одно и тоже. Для полипродуктовых или диверсифицированных компаний общая стратегия является системной стратегией СХЗ и определяется как портфель предприятия.

Для ранжирования СХЗ по степени их преимуществ принятия решений принимаются т.н. портфельный анализ – инструмент с помощью которого предприятие оценивает свою хоз.деятельность, с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные направления, сокращения или прекращения инвестиций в неэффективные проекты. Основной прием портфельного анализа – это построение двумерных матриц с помощью которых бизнес-единицы или продукты сравниваются между собой по различным критериям (темпы роста, стадии жизненного цикла, доля рынка).Как правило по одной оси фиксируются внутренние возможности фирмы, по другой –внешние.

Портфельный анализ

Портфельный анализ – инструмент с помощью которого предприятие оценивает свою хоз.деятельность, с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные направления, сокращения или прекращения инвестиций в неэффективные проекты. Основной прием портфельного анализа – это построение двумерных матриц с помощью которых бизнес-единицы или продукты сравниваются между собой по различным критериям (темпы роста, стадии жизненного цикла, доля рынка).Как правило по одной оси фиксируются внутренние возможности фирмы, по другой –внешние.

Этапы портфельного анализа:1)Все виды дея-ти предприятия разбиваются на стратегические бизнес единицы (СБС) – внутрифирменная организационная единица, которая отвечает за разработку стратегий в одном или нескольких сегментов рынка.2)Определение относительной конкурентоспособности и перспективы развития соответствующих рынков.3) разрабатывается стратегия бизнес-единиц.4)Дается сравнительный анализ бизнес-стратегий с выявлением потребности в ресурсах и формируется единая стратегия фирм.

Модель БКГ

Первой моделью корпоративного стратегического планирования принято считать так называемую модель "роста-доли", которая больше известна как модель БКГ (BCG). Эта модель представляет из себя своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая - для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта. В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"трудные дети"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака").

В модели БКГ основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли. При этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами:

Увеличение доли бизнеса организации на рынке.

Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке.

Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке.

Освобождение от данного вида бизнеса.

Решения, которые предполагает модель БКГ, зависят от положения конкретного вида бизнеса организации в стратегическом пространстве, образуемом двумя координатными осями.

Модель Мак-Кинси

Модель Мак-Кинси представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для отображения сравнительного анализа стратегических позиций, направлений хозяйственной деятельности организации. По осям Y и X определяются интегральные оценки привлекательности рынка (или отрасли рынка) и относительные конкурентные преимущества организации на рынке. Главная особенность этой модели – это то что в ней впервые стали рассматриваться не только так называемые физические факторы (прибыль, объем продаж), но и субъективные характеристики бизнеса, такие как изменчивость доли рынка, технология, кадровое обеспечение и т.д. В качестве главных достоинств матрицы Мак - Кинси является то, что различным факторам (оси Y и X) могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной важности для того или иного бизнеса в той или иной организации, что делает оценку более точной. Главный недостаток данной матрицы заключается в том, что она не дает возможности ответить на вопрос о том, как именно надо перестроить структуру бизнес - портфеля.

81.МодельADL/LC

Модель основана на концепции жизненного цикла отрасли, которая проходит в своем развитии 4 стадии: рождения, развития, зрелости и спада. Основное теоретическое положение данной модели состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой организации может находиться в одной из жизненных стадий и следовательно должен анализироваться в соответствии с этой стадией. Помимо стадии жизненного цикла, может меняться и конкурентное положение, где бизнес может занимать одну из 5 позиций:

1.доминирующая;

2.сильная;

3.благоприятная;

4.прочная;

82.Модель Shell/DPM

Внешне похожа на матрицу Мак-Кинси и является дальнейшим развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, который заложен в основу модели БКГ. Имеются принципиальные различия. В модели Shell по сравнению с моделью Мак – Кинси, создан еще больше упор на количественные параметры, если в БКГ – это денежные средства, то в Мак-Кинси – отдача инвестиций, то модель Shell – это одновременно и то и другое. Вторая особенность, это то, что в ней рассматриваются бизнесы на разных стадиях жизненного цикла. Однако несмотря на видимые преимущества и популярность, оказалась ограниченной рамками рядом капиталоемких отраслей промышленности.

Матрица Ансоффа

Предназначена для выявления возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка, где учитываются 2 важных фактора: товар и рынок . На пересечении старый рынок – старый продукт : стратегия проникновения на рынок; старый рынок – новый продукт : стратегия создания нового продукта; новый рынок – старый продукт : стратегия поиска нового рынка; новый рынок – новый продукт : стратегия диверсификации. «+» данной матрицы : наглядность, простота. «-» данной матрицы : односторонняя ориентация в разрезе 2-х характеристик.

Модель PIMS

Данная модель стратегич.анализа – это американс.проект «влияния рыночной стратегии на прибыль». Реализована амер.институтом стратег.планирования на базе обработки стратегических данных по многофакторной регрессионной модели. В проекте используется опыт функционирования более 3000 фирм по 100 стратегичес.факторам. Первоначально модель строилась на информации компании General Electric. Затем в дополнение к этой информации были добавлены данные многих других корпораций.

85. Характеристика стратегического планирования(СП)

Цель СП - установление определенного порядка действий для подготовки эффективного функционирования конкурентоспособного предприятия. Реализация цели стратегического планирования возможна, если оно отвечает следующим принципам: 1. целеустановление и целереализация; 2. многовариантность, альтернативность ; 3. глобальность, системность, комплексность и сбалансированность ориен тация на охват отдельными стратегиями всех аспектов деятельности объекта и взаимосвязь между ними; 4. наследственность ; 5. непрерывность ; 6. научная и методическая обоснованность ; 7. реалистичность ; 8. гибкость, динамичность, реакция на ситуацию ; 9. эффективность и социальная ориентированность ; 10 количественная и качественная определенность ; 11. долгосрочностъ мероприятий ; Период (временные характеристики) СП зависит от специфики предприятия, его отраслевой принадлежности, уровня неопределенности и динамичности среды. Определяя периоды, на которые разрабатываются стратегические планы, обычно учитывают, через какие промежутки времени осуществляется смена технологических процессов и обновление продукции. Основными преимуществами СП являются:1. связь текущих решений с будущими результатами, организованное осмысление решений (в противовес спонтанному принятию) с прогнозированием их последствий; 2. ориентация на поиск альтернативных вариантов достижения целей; 3. определение возможностей и угроз, сильных и слабых сторон деятельности предприятия, учет их при установлении целей и формулировании стратегии для обеспечения влияния на эти аспекты уже сегодня;4. сознательная подготовка будущего и к будущему; 5. распределение ответственности не только между направлениями деятельности, но и между текущей и будущей деятельностью. «Ловушками» СП являются: подмена содержания стратегической деятельности формой, забюрократизированность процедур разработки стратегий и планов; сверхзатраты времени для разработки стратегических планов, проявляющиеся в задержке реакции на изменения в среде; разрыв между стратегической и текущей деятельностью; надежды на то, что наличие стратегии уже обеспечивает ее существование; завышение ожиданий, разработка нереалистичных планов, не учитывающих специфики объекта планирования и возможностей осуществления изменений; надежды на нахождение «панацеи» от всех бед и направление на нее всех ресурсов, а не применение системного подхода для реализации стратегической деятельности.

86.Недостатки стратегического планирования (СП)

Основные недостатки практического применения системы СП: 1. отсутствие информации, необходимой для принятия стратегических решений; как следствие, наблюдается низкий уровень обоснованности плановых решений; 2. недостаточное использование научно-методического арсенала планирования - сценариев и методов ситуационного планирования и т. д. 3. слабо развитая система текущего анализа, контроля и корректировки стратегических планов; 4. преувеличение значения цифровых показателей; 5. несовершенная система стимулирования работников, принимающих участие в разработке и выполнении стратегических мероприятий; 6. недостаточный уровень организационного, социально-психологического и финансового обеспечения стратегического планирования.

87.Барьеры стратегического планирования

Существует много объективных и субъективных факторов, которые не дают возможность широко использовать систему стратегического планирования, достигать высокого уровня обоснованности планов и обеспечивать необходимый уровень их исполнения. Эти факторы можно сгруппировать следующим образом:

*неразвитость теоретических и методических основ разработки взаимосвязанной системы планов;

*неспособность производственно-управленческой системы воспринимать требования внешней и внутренней среды и адекватно реагировать на них, применяя систему стратегического управления;

*низкая квалификация руководителей и персонала плановых служб, которые не знают современных методов планирования или не умеют их применять.

Кроме того, существуют некоторые другие негативные факторы, т.е. барьеры стратегического планирования, которые не дают возможности применять систему стратегического планирования в полном объеме без внедрения необходимых мероприятий.

88.Модели стратегического планирования

Существует несколько наиболее распространенных моделей к организации процесса стратегического планирования.

1)Модель стратегического планирования на основе стратегического разрыва .

Стратегический разрыв - это поле стратегических решений, которые должны принять руководители предприятия для того, чтобы переориентировать имеющиеся тенденции в нужном направлении с целью достижения необходимых параметров развития предприятия.

Поле стратегических решений может охватывать широкий спектр предложений по освоению новых рынков, продуктов, дополнительных услуг, а также содействию развитию сильных и смягчению (устранению) слабых сторон деятельности предприятия. Для этого, в первую очередь, разрабатываются новые продуктово-товарные стратегии.

В условиях нестабильной внешней среды приходится проводить работу в разных направлениях. Минусы этой модели стратегического планирования в том что тратится много времени и денег на разработку вариантов заполнения стратегического разрыва, большинство из которых остается невостребованными.

Предприятия используют этот подход тогда, когда освоенные направления деятельности не имеют потенциала для обеспечения дальнейшего развития.

2)Модель, базирующаяся на учете рыночных преимуществ.

Эта модель тесно связана с использованием результатов SWOT-анализа. Основное внимание уделяется учету интересов акционеров (внешних и внутренних), которые принимают участие в принятии решений относительно мер, обеспечивающих долгосрочное развитие предприятия. Использование этого подхода ограничено из-за сложности в выявлении и балансировании интересов большого количества акционеров, особенно, когда отсутствуют сконцентрированные пакеты акций. Рыночные преимущества трактуются разными группами акционеров по-разному, что обусловливает сложности вразработке стратегических и тактических планов, контроле за их выполнением, интерпретации полученных результатов.

3)Модель, ориентированная на создание и поддержаниеконкурентоспособности предприятия.

Конкурентоспособность - сложный многоплановый процесс, который касается разных сторон деятельности предприятия и требует решения специфических для каждой фирмы задач, что может достигаться разными способами. Так, некоторые из решений касаются лишь факторов производственно-технологической сферы (внутренней среды) и могут быть осуществлены без учета влияния факторов внешней среды. Другие касаются не только внутренних, но и внешних связей предприятия (например, реструктуризация), требуют значительных преобразований в содержании и направлениях деятельности, составе и количестве подразделений, их взаимосвязях и функциях и т. д. Целевая направленность на долгосрочную конкурентоспособность означает более широкий спектр стратегических мер в сравнении с моделью, ориентированной на заполнение стратегического разрыва, где иногда достаточно проводить исследования и разрабатывать стратегии, не выходя за рамки системы продукт-рынок. Тут неотложной проблемой является определение ключевых факторов успеха, и разработка соответствующих мер по их реализации.

4)Модели, учитывающие размеры предприятий .

Крупная фирма, имеющая развитый аппарат управления, достаточное количество финансовых и интеллектуальных ресурсов, использует планирование в полном объеме, с прохождением необходимых этапов, подэтапов, процедур и операций создания системы планов, проектов и программ. Необходимость всестороннего обоснования планов вызвана высокой ценой ошибок, которые могут привести к убыткам и даже к банкротству.

Для небольшой фирмы малого бизнеса используется упрощенный вариант стратегического планирования, поскольку объемы информации, используемой при формировании планов, невелики, большая часть принимаемых решений касается незначительного числа лиц и очень часто не оформляется в виде сложной системы плановых документов.

89. Структура стратегического плана

Общая структура стратегического плана отражает стратегический набор предприятия и может содержать следующие разделы:

1. Общий стратегический план развития предприятия (основные стратегические направления и ориентиры).

2. Стратегический план (СтП) развития конкурентных преимуществ и отдельных СЗХ.

2.1. СтП исследований, в том числе:

Фундаментальные исследования;

Разработки новой продукции;

Изучение рынка;

Финансирование НИР;

Рационализация управления;

2.2. СтП диверсификации;

2.3. СтП поглощения и слияния;

2.4. СтП ликвидации;

2.5.СтП по персоналу (2.1. -2.10);

2.6. СтП по информационному обеспечению (2.1. - 2.10);

2.7. СтП развития производства (2.1., 2.2., 2.4., 2.5.ип.п);

2.8. СтП маркетинга;

2.9. СтП по финансам;

2.10.СтП развития системы управления;

5. Планы текущей деятельности.

4. Планы выполнения СтП (планов, проектов, программ).

5. Планы-графики стратегического учета, контроля, анализа.

2.2.1. Стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центры

На ранних этапах выработка стратегии начиналась с определения «в какой отрасли работает фирма». Имелось в виду общепринятое представление о границах, обособлявших фирму и обозначавших внешние пределы для роста и диверсификации, на которые она могла претендовать. Например, Т. Левитт, который в 60-х годах порицал железнодорожные и нефтяные компании за то, что они не смогли определить содержание своей предпринимательской деятельности, предложил им объявить свою отраслевую принадлежность - первым к транспорту, вторым к энергетике.

В глазах тех, кто занимался разработкой стратегии на раннем этапе, определение «отрасли, в которой мы работаем», и выяснение сильных и слабых сторон фирмы было равносильно обозначению границ внимания к традиционным сферам бизнеса.

К началу 60-х годов большинство средних фирм и все без исключения крупные превратились в комплексы, объединяющие выпуск разнородной продукции и выходящие с ней на многочисленные товарные рынки. И если в первой половине века большинство этих рынков росли быстро и сохраняли свою привлекательность, то к началу 60-х годов перспективы их эволюции оказались самыми разными - от бума до упадка. Это расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, местных экономических, политических и социальных условиях, конкуренции, темпах обновления технологий.

Становилось всё очевиднее, что продвижение в новые отрасли никоим образом не поможет фирме решить все свои стратегические проблемы или использовать все возможности, так как новые задачи возникали именно в сфере её традиционной деятельности. Поэтому при анализе стратегий в центре внимания всё чаще оказывались перспективы того набора отраслей, которыми фирма уже занималась. Следовательно, первым шагом анализа стало уже не «определение отрасли, в которой работает фирма», а выработка представлений о совокупности тех многочисленных видов деятельности, которыми она занимается.

Это потребовало от управляющих радикально изменить угол зрения. К середине века пришлось научиться видеть перспективы фирмы как бы «изнутри», воспринимая её будущее глазами различных организационных подразделений и с точки зрения традиционных групп товаров, выпускаемых фирмой. Перспективы обычно определялись путём экстраполяции результатов деятельности подразделений фирмы. Однако к началу 70-х годов каждое подразделение обычно обслуживало целую группу рынков с самыми различными перспективами и, в то же время, несколько подразделений могли работать в одной и той же области спроса. Экстраполяция прежних результатов деятельности потеряла свою надёжность и, что важнее всего, не позволяла оценить возможные изменения условий среды во всём их многообразии. Поэтому пришлось научиться «взгляду снаружи», изучать окружение фирмы с точки зрения отдельных тенденций, опасностей, возможностей, которые вытекают из состояния этого окружения.

Единицей такого анализа является стратегическая зона хозяйствования (СЗХ)-отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход. Первый шаг анализа стратегии состоит в определении соответствующих зон, их сследовании вне связей со структурой фирмы или её текущей продукцией. Результатом подобного анализа является оценка перспективы, которая открывается в этой области любому. Достаточно опытному конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии на следующей ступени эта информация необходима для того, чтобы решить, как именно фирма собирается конкурировать с другими фирмами в соответствующей области.

Оценка перспективы с точки зрения внешней среды была впервые предпринята в Министерстве обороны США Р. Макнамарой и Дж. Хитчем, которые разработали принцип раздельных боевых задач - военный эквивалент концепции стратегических зон хозяйствования.

В предпринимательском мире застрельщиком стала американская фирма «Дженерал Электрик», предложившая в дополнение к этой концепции идею стратегического хозяйственного центра (СХЦ)-внутрифирменной организационной единицы, отвечающей за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких зонах хозяйствования.

Соотношение понятий стратегической зоны хозяйствования и стратегического хозяйственного центра показано на рис. 2.2.1. Верхняя часть рисунка показывает, что СЗХ характеризуется как определённым видом спроса (потребностей), так и определённой технологией. Например, до 1950 г. потребность в усилении слабых электрических сигналов удовлетворялась посредством технологии электровакуумных ламп. Изобретённый в 1948 г. транзистор стал основой конкуренции в технологии полупроводников.

Потребность в усилении слабых сигналов вместе с полупроводниковой техникой составляет одну СЗХ, перспективы которой после 1950 г. стали угасать. Та же самая потребность плюс транзисторная технология - другая зона, чрезвычайно перспективная в то время.

Как показывает этот пример, едва на смену одной технологии приходит другая, проблема их соотношения становится для фирмы делом важнейшего стратегического выбора: сохранять (и как долго) традиционную технологию или переходить на новую, из-за которой определённая часть продукции, выпускаемой фирмой, оказывается устаревшей. Есть очень много примеров того, как фирмы, не использующие выгоды разработки СЗХ, сохраняют свою прежнюю продукцию даже после того, как она уже устарела.

Рис. 2.2.1. Стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центры

Как показывает нижняя часть рис. 2.2.1, после выбора СЗХ фирма должна разработать соответствующую номенклатуру изделий. Ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий и сбытовых стратегий лежит на СХЦ. Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за реализацию прибыли ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности.

Когда фирма впервые обращается к этой концепции, она должна решить для себя важный вопрос о характере отношений между подразделениями - стратегическими и коммерческими. Например, Макнамара, начав разрабатывать эту концепцию, обнаружил, что главные виды тактических сил - армия, флот, авиация и морская пехота - мешают и зачастую противоречат друг другу в решении раздельных боевых задач стратегического сдерживания, воздушной обороны Соединённых Штатов, ограниченных военных действий и т д. Решение Макнамары состояло в создании новых подразделений, которые занимаются стратегическим планированием соответствующих раздельных задач. Разработанные ими стратегические решения передаются «через дорогу» - соответствующим департаментам для реализации. Таким образом, по замыслу Макнамары, стратегические подразделения отвечали только за разработку планируемой стратегии, а департаменты - за её реализацию. Это разделение вызвало разнобой и потерю координации, в частности, из-за того, что некоторые департаменты зачастую выполняли обязанности стратегических подразделений. Так, например, ответственными за разработку отдельных функций стратегического сдерживания оказались одновременно и военно-морской флот, и военная авиация.

Чтобы избежать такой двойной стратегической ответственности, фирма «Дженерал Электрик» нашла другой вариант решения. Она проделала нелёгкую работу - распределила свои отделения текущей коммерческой деятельности (группы заводов, КБ, сбытовые конторы и т. д. - Прим. науч. ред.) между СХЦ с тем, чтобы последние отвечали не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат - получение прибыли.

Такой подход позволил избавиться от передачи стратегии «через дорогу» и возложил на СХЦ ответственность и за прибыли, и за убытки. Тем не менее, как обнаружила «Дженерал Электрик» и другие компании, сложившаяся организационная структура не в полной мере соответствует вновь созданным СХЦ, в силу чего не представляется возможным разделить ответственность чётко и однозначно.

Третий вариант решения состоит в реорганизации фирмы на базе СХЦ с тем, чтобы каждому из них соответствовало одно подразделение текущей коммерческой деятельности. Этот вариант, на первый взгляд такой простой, имеет свои трудности, так как главный критерий образования СХЦ внутри организации - эффективность развития по данному стратегическому направлению - является только одним из определяющих параметров организационной структуры в целом. Есть и другие: эффективное использование технологии и высокий уровень рентабельности. Реорганизация на базе СХЦ, максимизируя эффективность стратегического поведения, может в то же время снизить показатели рентабельности фирмы или просто оказаться невыполнимой задачей в силу каких-либо причин, связанных с технологией (в гл. 4.3. мы рассмотрим проблему согласования стратегических разработок с текущей деятельностью в рамках организационной структуры).

Из вышеизложенного видно, что проблема распределения ответственности между СХЦ фирмы отнюдь не проста и её решение может быть каждый раз иным. Тем не менее, уже достаточно хорошо известно из опыта, что концепция СЗХ и СХЦ - это необходимый инструмент, обеспечивающий фирме ясное представление о том, каким может стать в будущем её окружение, что чрезвычайно важно для принятия эффективных стратегических решений.