Для того, чтобы наиболее полно охарактеризовать понятие «стратегическое управление» необходимо начать с описания стратегии вообще. Стратегия переводится с древнегреческого как «искусство полководца», поэтому изначально это слово использовалось именно в военной сфере. Главным стратегом при этом являлся полководец, который с помощью военного стратегического плана добивался общего успеха компании. Таким образом, стратегия – это, прежде всего, системный план. Позже по мере развития общества и истории в целом, это понятие начинают употреблять сначала в политической, а позже и в экономической сфере. Однако существует множество понятий определения стратегии. По Ансоффу, стратегия – это есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. По Румянцевой, стратегия - это общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить реализацию миссии организации и достижение её целей. По Попову, стратегия - это деловая концепция организации на заданную стратегическую перспективу, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий, которые способны реализовать данную концепцию и обеспечить организации конкурентные преимущества в достижении целей. Но какой бы ни была формулировка, каждый из авторов имеет в виду одно и то же.

Стратегия любого хозяйствующего субъекта реализуется посредством стратегической деятельности, которой свойственны следующие признаки:

Ориентированность на преодоление будущих проблем и решение конкретных будущих задач.

Имеет долгосрочные и масштабные последствия.

Является сферой ответственности высшего руководства организации.

Дорого обходится любой организации (в сравнении с тактической деятельностью).

Ключевыми понятиями стратегического менеджмента являются стратегическое управление и стратегическое планирование.

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимо­отношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям».

По Хиггенсу, «стратегическое управление - это процесс управления с целью осуществле­ния миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением». Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления.

Итак, стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Для наглядности структуры стратегического управления приведем схему (Рис 1).

Рис 1. Структура стратегического управления

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность из пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

Анализ среды.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

Макроокружения;

Внешнего окружения;

Внутренней среды организации.

Определение миссии и целей.

Миссия любой организации в широком смысле означает предназначение, смысл существования организации. Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Иначе говоря, цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов:

Формирование миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение.

Определения долгосрочных целей.

Установление краткосрочных целей.

Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

Выбор стратегии.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии - это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Выполнение стратегии.

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии - это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Оценка и контроль выполнения.

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Основные задачи любого контроля следующие:

Определение того, что и по каким показателям проверять;

Оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

Выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

Осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

Итак, стратегическое управление, как сложная, комплексная система состоит из 5 взаимосвязанных процессов.

Вторым ключевым понятием стратегического менеджмента является стратегическое планирование, без которого немыслимо функционирование любой организации.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достигнуть поставленных целей. Поэтому необходимо понимать управленческую деятельность в рамках процесса стратегического планирования. К ним относятся:

1) Распределение ресурсов. Данный процесс включает: планирование, распределение ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования.

2) Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Стратегическое планирование преуспевающих компаний имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.

3) Внутренняя координация. Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операции в организациях, больших или малых, является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

4) Осознание организационных стратегий. Эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления.

Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные.

Процесс стратегического планирования включает:

Определение миссии предприятия, организации;

Формулирование целей и задач функционирования предприятия,

организации;

Оценку и анализ внешней среды;

Оценку и анализ внутренней структуры;

Разработку и анализ стратегических альтернатив;

Выбор стратегии.

Основные компоненты стратегического планирования:

Определение миссии организации. Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

Формулирование целей и задач. Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины «цели» и «задачи». Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь, по крайней мере, четыре типа целей:

Количественные цели;

Качественные цели;

Стратегические цели;

Тактические цели и т.д.

3. Анализ и оценка внешней и внутренней среды. Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно- технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

Кадровый потенциал;

Организация управления;

Финансы;

Маркетинг;

Организационная структура и т.п.

4. Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии. Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения необходимо оценить альтернативные пути деятельности организации и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль.

5. Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может “провалиться”, если не принять мер по его реализации.

Подводя итог необходимо сказать, что существует 2 важнейшие части стратегического менеджмента:

Стратегическое управление.

Стратегическое планирование.

В конечном итоге, от совершенства знания стратегического управления и понимания процессов стратегического планирования, зависит эффективность функционирования любой организации.

Процесс стратегического управления - это совокупность последовательных действий, направленных на достижение целей организации, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и гибко реагировать на условия динамичной, неопределенной внешней среды.

В настоящее время выделяется пять основных этапов стратегического управления:

1. Определение сферы деятельности и формулирование миссии организации.

2. Постановка долговременных и краткосрочных целей деятельности организации исходя из миссии.

3. Разработка стратегии достижения целей деятельности организации.

4. Реализация стратегии организации.

5. Контроль за реализацией стратегии, оценка ее эффективности по результатам деятельности организации и введение корректирующих воздействий.

Взаимосвязь этапов стратегического управления изображена на рис. 4.1.

Рис. 4.1. Процесс стратегического управления

Процесс стратегического управления начинается с определения сферы деятельности организации и формулировки ее миссии. Далее осуществляется постановка стратегических целей по уровням уп­рав­ления в организации.

Этап разработки стратегии состоит из трех подэтапов:

− первый подэтап - анализ внешнего окружения;

− второй подэтап - анализ внутренней среды;

− третий подэтап - формирование стратегических альтернатив и выбор наиболее приемлемого варианта.

Реализация стратегии проходит пять этапов:

− сопоставление выбранной стратегии и среды организации;

− определение уровня перемен, необходимых для реализации стратегии;

− адаптация среды организации к стратегии;

− выбор подхода для реализации стратегии;

− реализация мероприятий стратегии.

Эффективность реализации стратегии оценивается на этапе контроля, и при необходимости в предыдущие этапы вносятся изменения.

Поскольку условия современного бизнеса носят крайне динамичный характер, указанный процесс является непрерывным и представляет собой постоянно возобновляющийся цикл с интенсивными обратными связями, которые изображены на рис. 4.1 пунктирными линиями.

Стратегические решения никогда не являются окончательными и подлежат постоянной адаптации к происходящим изменениям. Но это не означает, что стратегия чуть ли не ежедневно должна пересматриваться. Такая ситуация была бы верным признаком низкого качества менеджмента и, кроме того, небезопасна, так как неизбежно вызовет организационный беспорядок, дезориентацию персонала и другие негативные факторы.

Однако устойчивость стратегии относительна : управляющие не вправе игнорировать непредвиденные события, новые возможности, неожиданные угрозы, иные принципиальные изменения. Кроме того, управляющие не вправе избегать назревших корректировок, а также ограничивать принятие стратегических решений регламентом формального планирования.

При рассмотрении процесса стратегического управления необходимо учесть, что границы между этапами достаточно условны и наиболее значимо не разделение стадий и формальная последовательность, а их интеграция и взаимосвязи.

Например, постановка конкретных стратегических задач, безусловно, выигрывает от определенности перспектив бизнеса. С другой стороны, целеполагание и выбор стратегии в свою очередь стимулируют дальнейшее развитие концептуальных представлений о месте организации в бизнесе, основных направлениях ее деятельности, принципиальных установках, стандартах поведения и пр. Практический же опыт реализации стратегического плана может радикально изменить все составляющие плана (и общую концепцию, и намеченные цели, и выбранные стратегии).

При этом необходимо отметить, что относительная значимость этапов изменяется в зависимости от конкретной организационной ситуации: создание бизнеса или его стабильное развитие. Например, организации, еще только ищущей или же серьезно обновляющей свою стратегию, для получения приемлемого результата может потребоваться интенсивное многократное повторение первых трех фаз, в то время как для организации «дрейфующей в русле» установившегося стратегического плана, более актуальны поиск рациональных приемов его реализации и текущие коррективы.

Вышеуказанные особенности этапов процесса стратегического управления привели к тому, что в литературе возникли различные точки зрения на содержание этапов, каждая из которых имеет право на существование, однако следует помнить, что для того, чтобы стратегическое управление было эффективным, необходимо не только знать суть каждого его этапа, но и помнить об их тесной взаимосвязи и взаимозависимости.

Итак, на первом этапе стратегического управления, прежде всего, необходимо определить сферу деятельности организации.

Это предполагает:

– определение удовлетворяемой потребности;

– идентификацию потребителей;

– определение способа удовлетворения потребностей конкретных потребителей.

Другими словами, для того чтобы определить сферу деятельности, необходимо ответить на вопросы: Что? Для кого? Как мы производим?

Современная организация, с одной стороны, имеет свободу в вопросе выбора направлений своей хозяйственной деятельности и их соотношении. С другой стороны, возможны определенные ограничения. Одной из наиболее очевидных закономерностей в выборе направлений своей хозяйственной деятельности, например для крупных компаний, является широкая диверсификация деятельности.

Первоначально промышленное предприятие имело простой и очень понятный профиль: металлургические компании относятся к металлургии, автомобильные - к автомобильной промышленности и т. д. Уже во второй половине ХХ века большинство крупнейших корпораций мира были многоотраслевыми компаниями. Российские компании также имеют сегодня подобные тенденции.

Важным шагом в определении направления деятельности организации является формулировка ее социального предназначения или миссии.

Миссия организации - это выраженное словесно основное социально-значимое функциональное назначение организации в долгосрочном периоде (помимо получения прибыли).

Дословно данный термин означает «ответственное задание, роль», то есть философию бизнеса.

1) удовлетворяемые потребности;

2) характеристику продукции;

3) основные потребители;

4) рынки сбыта;

5) масштабы деятельности,

6) технологию;

7) культуру организации;

8) конкурентные преимущества;

9) перспективы роста бизнеса.

При этом миссия фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия (философия) бизнеса чаще всего определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом. Следовательно, определение миссии тесно связано с маркетингом и предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу фирма может принести потребителям, достигая при этом большего успеха на рынке?»

При формулировке миссии необходимо иметь в виду, что она имеет широкое и узкое содержание.

Широкое толкование миссии позволяет раскрыть все преимущества организации, однако оно слишком длинное и трудно воспринимается.

В узком понимании миссия рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего существует организация. В данном случае формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг).

Анализ российской действительности показывает, что руководители многих предприятий также стремятся определить миссию своего бизнеса.

Например, Челябинская хлебопекарня «Мэри» имеет следующую миссию: «Хлеб для народа в любое время года»; известный всем лозунг-миссия одного из операторов сотовой связи: «TELE2 - всегда дешевле»; миссия Инкомбанка: «Мы экономим ваше время и деньги».

Онэксимбанк: «Стихии не подвластен»; Авиационный комплекс «Сухой»: «Мы стремимся производить конкурентоспособные и высококачественные военные и гражданские самолеты, позволяющие удовлетворять современные потребности глобального рынка и запросы отечественного госзаказа».

Приведем примеры формулировок миссии зарубежных фирм:

Миссия фирмы Xerox прекрасно демонстрирует перспективы роста бизнеса: «От копировальной техники к офису будущего».

В середине 70-х компания Polaroid определила свою миссию так: «Разработка и продвижение быстрой фотографии для удовлетворения потребностей состоятельных семей в любви, дружбе, добрых воспоминаниях и юморе».

Компания McDonald`s сделала это следующим образом: «Обеспечение горячей вкусной пищей в чистом ресторане за приемлемую плату».

При анализе и обсуждении перспектив развития организации и ее стратегии, дискуссии по поводу миссии имеют большое значение, так как помогают менеджерам и другим работникам получить более широкую панораму бизнеса, позволяют взглянуть на деятельность организации «с высоты птичьего полета», без чего долгосрочная конкуренция немыслима.

Миссия бизнеса имеет огромное значение для коммуникации внутри предприятия и вне его (рис. 4.2).

С одной стороны, миссия позволяет сотрудникам фирмы лучше понять ее деятельность, руководителям - иметь долгосрочные ориентиры.

Рис. 4.2. Роль миссии в коммуникационном процессе

Чтобы миссия стала приемлемой для персонала организации и мотивировала его деятельность, необходимо соблюдать следующие условия:

1. Создать преемственность между прежними ценностными уста­новками и новыми.

2. Продумать систему изменения в программах обучения, этапы распространения новых инструкций.

3. Внести изменение в индивидуальные установки членов коллектива. Причем весьма важно, кто первым пойдет на изменение установок. Это должны быть люди, социально значимые для данного коллектива - не обязательно формальные лидеры. «Первопроходцы» должны обладать сильной внутренней энергетикой (харизмой), способной увлечь за собой хотя бы некоторую часть наименее инертных сотрудников.

4. От изменения в индивидуальных установках нужно следовать к изменению в индивидуальном поведении и поведении групп. В новой игре не может быть наблюдателей, могут быть только участники.

5. Объяснить коллективу необходимость нововведений.

С другой стороны, миссия способствует доведению информации до акционеров, потребителей и поставщиков, то есть ближайшего окружения фирмы.

В этом проявляется двоякое предназначение миссии. Выбор
узкой миссии, учитывающей только перспективы производства и сбыта товара, может ограничить горизонт развития организации, привести к тому, что возможности бизнеса будут упущены.

Итак, миссия может быть эффективна лишь при выполнении следующих условий:

– реализация миссии действительно поможет организации стать лучше;

– в ней сконцентрировано истинное видение будущего организации;

– ее разделяют большинство сотрудников организации.

Дела управляются их целями;
то дело называется великим, у которого велика цель.

А. П. Чехов

Если миссия задает общие ориентиры, направления функцио­нирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организа­ция, фиксируются в виде ее целей.

Цель - это выраженное количественно или качественно желаемое состояние объекта стратегического управления.

Цели являются исходной точкой планирования, лежат в основе построения организационных отношений. На целях бази­руется система мотивирования, используемая в организации. Нако­нец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и органи­зации в целом.

Верная постановка цели в условиях ужесточения конкуренции при­обретает ключевое значение, так как в случае форму­лирования ложной цели (без необходимых обоснований) потери на стадии ее реализации могут быть в сотни или даже в тысячи раз больше экономии, полученной ранее.

Процесс постановки целей в различных организациях имеет свои особенности. В одних организациях установление целей полностью централизовано, в других действует децентрализованная схема установления целей. Существует и компромиссный вариант установления целей, который носит промежуточный характер между полной централизацией и децентрализацией. Каждый вариант имеет свои преимущества и недостатки, свои особенности в реализации.

В случае полной централизации при установлении целей все они определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. Это является определенным преимуществом. Существенный недостаток данного варианта - на нижних уровнях организации может возникать неприятие установленных целей и даже сопротивление им.

В случае децентрализации в процессе установления целей уча­ствуют наряду с верхним уровнем и более низкие уровни органи­зации. Есть две схемы децентрализованного установления целей. В первой схеме процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из ни­жестоящих уровней в организации определяет свои цели исходя из того, какие цели установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, кото­рые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

Как видим, для разных подходов к установлению целей харак­терны существенные различия. Однако общим требованием к уста­новлению целей является то, что необходимо найти действенный метод взаимной увязки целей. Эффективным механиз­мом решения этой задачи считается построение так называе­мого дерева целей (рис. 4.3).

Рис. 4.3. Дерево целей

Дерево целей - это графическое представление взаимосвязей и соподчиненности целей и задач одной или нескольких систем.

При этом сложные и комплексные долгосрочные цели расчленяются в соответствии с выбранными критериями на ряд менее сложных краткосрочных, ко­торые также разделяются на простые цели (подцели) и задачи. Дерево целей позволяет оценить вероятность достижения как низших, так и высших целей в соответствии с имеющимися ре­сурсами, а также установить приоритет целей.

Дерево целей должно удовлетворять двум основным требовани­ям: полноты и непротиворечивости. Описание каждой цели должно достаточно полно раскрывать ее содержание и быть однозначным, т. е. не допускать различных толко­ваний. Каждая цель должна раскрывать содержание только одной цели более высокого уровня. Не должно быть циклов на дереве целей, на­личие которых означает противоречивость оказавшихся в цикле целей.

1. Дерево целей строится сверху вниз, с формулированием основ­ной социальной цели организации - миссии.

2. Цели одного уровня не должны входить друг в друга, а могут только частично пересекаться. Разбиение пересекающихся целей на низших уровнях, как правило, приводит к выделению в их ветвях практически одинаковых более мелких целей.

3. Цели одного уровня по своей значимости должны быть до­статочно однородными, т. е. играть практически равные роли в до­стижении целей более высоких уровней.

4. Цели верхнего уровня, разбиваемые на более мелкие для низ­ших уровней управления, должны перекодироваться в язык соответствующего подразделения с трансформацией понятий и их зна­ковых обозначений.

5. Число уровней разбиения миссии определяется требуемой точностью решения задач. Однако дробить цели управления можно лишь до тех пор, пока они остаются в рамках общественных и экономических категорий. Цели деятельности предприятия, как правило, имеют четыре уровня разбиения.

6. Исполнители низших уровней целей должны быть ознакомлены со всей их ветвью и миссией.

Дерево целей в основном предназначено для того, чтобы связать цели со средствами их достижения (самый низший уровень фактически раскрывает набор средств достижения генеральной цели), выявить взаимосвязи, существующие между подцелями и более мелкими целями различных ветвей дерева на каждом его уровне. При постановке целей обязательной является оценка их достижимости, т. е. выработка стратегии достижения этих целей.

Все цели организации можно разделить на общие долгосрочные (3–5 лет и более) и специфические краткосрочные (1–2 года).

Термин «общие долгосрочные цели» означает широкие по масштабу и времени цели, которые, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик.

Примеры долгосрочных целей:

− транспортной компании: «Стать самой большой и лучшей транспортной компанией в мире»;

− компании General Electric: «Стать самой конкурентоспособной компанией в мире и занимать первые и вторые места во всех сферах бизнеса, где работает компания».

Краткосрочные цели являются более конкретными и предполагают оперативные действия в короткие сроки (1–2 года), направленные в совокупности на достижение долгосрочной цели.

Краткосрочные цели подробно описывают результаты, которых нужно достичь в ближайшем будущем. Они определяют как темпы развития компании, так и уровень показателей деятельности, который запланирован на ближайшее время.

Краткосрочные цели могут совпадать с долгосрочными, когда компания уже осуществляет свою деятельность на уровне показателей, запланированных на долгосрочную перспективу. Например, если компания поставила перед собой цель непрерывного ежегодного увеличения прибылей на 15 % и на текущий момент выполнила эту задачу, долгосрочные и краткосрочные задачи компании совпадают.

Более важна ситуация, когда краткосрочные задачи отличаются от долгосрочных. Это возникает в случае, если менеджеры пытаются повысить показатели деятельности компании и не могут только за один год достигнуть запланированных на долгосрочную перспективу показателей. Здесь краткосрочные цели служат ступенями на пути достижения конечной цели.

При формулировке целей любого уровня необходимо помнить, что они должны обладать рядом характеристик, которые в совокупности называют SMART-характеристикой .

SMART - это аббревиатура следующих пяти слов и понятий:

− Specific - конкретность, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования.

− Measurable - измеримость, то есть всё должно быть выражено количественно, и даже в первую очередь субъективные ожидания, с фиксированием того, каким может быть результат, если цель достигнута.

− Achievable - достижимость. Цели должны быть гибкими и иметь пространство для их корректировки в связи с непредвиденными изменениями внешней среды и внутренних возможностей предприятия. Это обеспечивает реализуемость целей.

− Related - соотносимость: со стратегией, хозяйственными целями организации, интересами исполнителя, т. е. действия и решения, направленные на достижение одной цели, не должны противоречить достижению другой.

− Time-bound - ограниченность по срокам достижения.

Выделяется восемь ключевых направлений , в рамках которых каждая организация определяет свои цели:

1. Положение на рынке . Рыночными целями могут быть завоевание лидерства в определенном сегменте рынка или увеличение занимаемой доли рынка.

2. Инновации . Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: организацией производства новых товаров, освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.

3. Производительность . Более эффективно то предприятие, которое затрачивает на производство определенного количества продукции меньше экономических ресурсов. Показатели производительности труда, ресурсосбережения важны для любого предприятия.

4. Ресурсы . Определяется потребность во всех видах ресурсов. Сравнивается наличный уровень с необходимым, и выдвигаются цели относительно расширения или сокращения ресурсной базы, обеспечения ее стабильности.

5. Прибыльность . Эта группа целей может быть выражена количественно. Например, достигнуть определенного уровня прибыли или рентабельности.

6. Управленческие аспекты . Обеспечить получение прибыли в долгосрочной перспективе можно только за счет организации эффективного менеджмента, отсутствие которого, по мнению многих специалистов, сдерживает развитие российских предприятий.

7. Персонал . Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда, повышения квалификации и т. д.

8. Социальная ответственность . Включает разработку мероприятий по формированию благоприятного имиджа фирмы, заботу о не нанесении ущерба окружающей среде, обеспечение хороших условий труда работникам организации.

Многоплановость целей объясняется тем, что любое предприятие, любая экономическая система являются многоцелевыми. И сложность заключается в определении приоритетов.

Важность определения целей связана с тем, что они:

− являются фундаментом для процесса менеджмента в целом;

− лежат в основе принятия любого управленческого решения;

− являются исходной точкой планирования;

− лежат в основе построения организационных отношений;

− определяют систему мотивации, используемую в организации;

− позволяют контролировать и оценивать результаты труда отдельных работников, подразделений и организации в целом;

− определяют способы повышения эффективности организации.

Верная постановка целей позволяет решить следующие управленческие задачи:

− преобразовать миссию в выполнимые цели;

− выбрать критерии для установления способа выполнения целей;

− установить реально выполнимые цели, требующие определенного времени;

− сделать деятельность фирмы более инициативной и целенаправленной.

Однако при достижении целей следует остерегаться самоуверенности, пассивности, беспорядка и формализма.

Таким образом, утверждал Л. Зайверт: «Без цели всякий результат труда является одинаково верным и неверным». Поэтому выбор направления деятельности, определение миссии организации и постановка целей являются приоритетными в процессе стратегического управления. Следующим этапом будет разработка стратегии, которая представляет собой путь достижения поставленных целей.

1. Сформулируйте определение понятия «процесс стратегического управления».

2. Почему стратегическое управление предстает в виде процесса? Опишите его этапы.

3. В чем заключается взаимосвязь этапов стратегического управления?

4. Как часто руководству следует пересматривать избранную стратегию?

5. Почему в литературе существуют различные точки зрения на содержание этапов стратегического управления?

6. В чем сущность понятия «миссия организации»?

7. Приведите примеры диверсифицированных зарубежных и российских компаний. Каковы их миссии?

8. Охарактеризуйте цели организации, каковы требования к их формулировке? Чем отличаются краткосрочные цели от долгосрочных?

9. В чем суть метода построения «дерева целей»? Назовите основные правила его построения.

Процесс стратегического управления состоит из нескольких последовательно выполняемых этапов (рис.1)

Рис. 1.Основные этапы процесса стратегического управления

Анализ внешней и внутренней среды

Формулирование миссии

Определение целей

Разработка стратегий

Осуществление стратегии

Коррекция (на основе анализа план/факт)

Этапы “Формулирование миссии”, “Определение целей” и “Разработка стратегий” можно объединить в один этап “Стратегическое планирование” - ключевой этап стратегического управления .

Стратегическое планирование - набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Комментарии преподавателя :

Здесь пропущен материал о миссии и целях организации, это отдельные вопросы для госэкзамена.

После того, как стратегические цели предприятия или организации сформулированы, определяются пути их достижения, то есть разрабатывается стратегия.

Стратегия - долгосрочное, качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде.

Стратегия - приоритетное направление деятельности предприятия, которое формируется на основе существующего поля проектов (пути решения проблем и оценки имеющихся потенциалов). .

Отличительные черты стратегии:

1). Процесс выработки стратегии не заканчивается конкретным действием и выработкой направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.

2). Сформулированная стратегия должна использоваться для разработки проектов методом поиска. Роль стратегии состоит в том, чтобы сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях и отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3). Необходимость данной стратегии отпадает, как только ход развития событий выведет организацию на желаемое развитие.

Стратегия связующее звено между миссией и конкретным планом. Она отличается от миссии тем, что ориентирована на достижение конкретных целей. Построение плана осуществляется на базе сформулированных стратегий.

Таким образом, стратегия организации вырабатывается исходя из целей организации с учетом результатов анализа внешней и внутренней среды.

Типы стратегий

1. Базовая стратегия - фундаментальное решение по развитию организации. То есть будет ли организация расти или сокращать (сворачивать) деятельность. Или зафиксирует масштаб деятельности на существующем уровне. Рост или сворачивание деятельности обычно оценивается по показателям объема реализации продукции в натуральном выражении (а не в стоимостном).

Базовые стратегии отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.

Первую группу базовых (эталонных) стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста . Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента.

стратегия усиления позиции на рынке , при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия;

стратегия развития рынка , заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

Вторая группа базовых стратегий. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Два основных типа:

стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;

стратегия вперед идущей интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо уже усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т. е. над системами распределения и продажи.

Третья группа базовых стратегий – это стратегии диверсифицированного роста .

Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегиями данного типа являются следующие:

стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов (автомобиль – мотоцикл);

стратегия горизонтальной диверсификации . При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту (клуб здоровья для подписчиков);

стратегия конгломеративной диверсификации , состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития (Кока-кола – спортивный инвентарь).

Четвертым типом базовых стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения . Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике.

Выделяют четыре типа:

стратегия ликвидации , представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

стратегия «сбора урожая» , предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к перспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая»;

стратегия сокращения , заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими;

2. Конкурентная стратегия - выбор между ориентацией на весь рынок или на его часть, а также между основным конкурентным преимуществом (низкой ценой продукта или отличительными его особенностями). Конкурентные стратегии:

Лидерство по издержкам - продукты схожи, предприятие пытается снизить цену.

Стратегия дифференциации - какому-то из качеств продукта (упаковка, габариты, послепродажное обслуживание, экологичность и пр.) придается отличие (разумеется, в лучшую сторону) от продуктов конкурентов. В рамках этой конкурентной стратегии продукт ориентирован на всех потребителей.

Стратегия концентрации - ориентация на изолированные сегменты рынка (на удовлетворение специфической потребности). Считается, что специализироваться надо на качестве (фокус-диференциация).

3. Функциональная стратегия – выбор правил принятия решений в каждой функциональной области. Таким образом, функциональных стратегий у любой организации несколько (например, стратегия маркетинга, финансовая стратегия и т.д.). Желательно, чтобы они были закреплены письменно в форме политик.

В частности, функциональными стратегиями являются следующие:

Производственная стратегия (“производить или покупать”) - определяет, что именно предприятие производит само, а что приобретает у поставщиков или партнеров, то есть насколько глубоко прорабатывается производственная цепочка.

Финансовая стратегия – выбор основного источника финансовых средств: развитие за счет собственных средств (амортизационные отчисления, прибыль, выпуск акций и т.п.), или за счет заемных средств (кредиты банков, облигации, товарные кредиты поставщиков и т.п.).

Организационная стратегия – решения по организации работы сотрудников (выбор типа организационной структуры, системы оплаты труда и т.д.).

Могут выделяться и другие виды функциональных стратегий, например, стратегия в области научных исследований и опытно-конструкторских разработок (НИОКР), инвестиционная стратегия и т.д..

Кроме того, каждая из функциональных стратегий может разделяться на составляющие. Например, организационная стратегия может разделяться на три составляющих:

стратегия построения организации - выбор типа структуры (дивизиональная, функциональная, проектная и т.д.);

стратегия по работе с персоналом – способ подготовки кадров (в основном управленческого персонала 1), обучение сотрудников (на предприятии или в образовательных учреждениях), планирование карьеры сотрудников и т.д.;

стратегия оплаты труда (в более широком смысле - поощрений и взысканий) – в частности, подход к вознаграждению высших управляющих (оклад, бонусы, участие в прибылях и т.п.).

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Определение понятия миссии организации как первого этапа стратегического планирования. Характеристика ООО "Тави": анализ внешней среды фирмы, ее сильных и слабых сторон. Разработка мероприятий стратегического менеджмента и программ действий предприятия.

курсовая работа , добавлен 30.05.2013


Диверсификация как процесс проникновения организации в другие отрасли производства. Миссия организации. Анализ внешней среды в стратегическом менеджменте. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации. Виды управления.

дипломная работа , добавлен 31.05.2015


Исследование поведения фирмы в условиях конкуренции. Обзор системы стратегического управления турфирмы ООО "Компания ЛАБИРИНТ". Анализ внешней, внутренней среды, возможностей, угроз, сильных, слабых сторон предприятия. Разработка стратегии диверсификации.

курсовая работа , добавлен 13.02.2013


Концепции современного стратегического планирования и управления, стратегического менеджмента. Анализ внешней и внутренней среды инструментами стратегического управления. Конкурентный анализ и стратегия. Разработка стратегии развития организации.

методичка , добавлен 04.08.2009


Основное понятие и стили лидерства. Определение сильных и слабых сторон, внутренней среды организации, угрозы и возможности внешней среды на основании SWOT–анализа. Стратегические направления деятельности и становление предприятия на лидирующие позиции.

дипломная работа , добавлен 23.07.2011


Сущность, функции и задачи стратегического управления организацией. Классификация стратегий в теории стратегического управления. Управленческое обследование сильных и слабых сторон хозяйственной деятельности. Создание системы стратегического управления.

курсовая работа , добавлен 28.04.2011


Сущность, структура и особенности стратегического планирования. Миссия, задачи и цели организации. Анализ ее сильных и слабых сторон, факторов внутренней и внешней среды. Выбор стратегии развития предприятия для повышения его конкурентоспособности.

курсовая работа , добавлен 27.11.2014

Этапы стратегического менеджмента:

Анализ среды;

Формирование стратегии;

Реализация стратегии;

Оценка и контроль реализации стратегии.

Анализ среды - считается исходным этапом процесса стратегического управления, так как он обеспечивает основу для определения миссии и целей организации и выработки стратегии. Внешнее окружение - набор переменных, угроз и возможностей, находящихся за пределами предприятия и неподдающиеся краткосрочному контролю со стороны руководства. Внутреннее окружение - набор переменных (силы и слабости), находящихся внутри организации и поддающихся контролю руководства в течение краткосрочного периода.

Формирование стратегии - определение миссии и целей (долгосрочных и краткосрочных). Формирование стратегии - процесс определения миссии и целей организации, а также выбора стратегии достижения этих целей.

Реализация стратегии - процесс, в котором стратегия преобразуется в действия на основе разработанных программ, бюджетов и процедур, а также это - процесс проведения стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Оценка и контроль реализации стратегии - обеспечивает устойчивую обратную связь между реализацией стратегии и целями организации. Стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы.

Требования к стратегическому менеджеру

В условиях современной сложной и быстроизменяющейся обстановки, основополагающая роль отводится тем, кто управляет разработкой стратегии, т.е. стратегическим менеджерам. По мнению Э. Враппа (университет Чикаго), наиболее удачливые стратегические менеджеры должны обладать следующими качествами:

Быть хорошо информированными, что предусматривает возможность принятия широкого диапазона управленческих решений на разных уровнях управления. Менеджеры должны создать сеть источников информации в различных частях организации, что даст им возможность оставаться в пределах оперативных реальностей;

Уметь управлять своими временем и энергией, а, следовательно, эффективно распределять и знать, когда надо делегировать ответственность, а когда надо включаться в частные решения;

Быть хорошими политиками, обладать искусством достижения консенсуса на основе своих идей, а не "давить" авторитетом для их продвижения, действовать как член или лидер коалиции, а не как диктатор;

Не должны, как эксперты, "зацикливаться". Изменяющийся мир требует от стратегического менеджера определенной гибкости. Он должен быть готовым к маневру и адаптации к складывающейся обстановке. Это не означает, что фирма должна действовать без определенных целей, но надо быть готовым к их корректировке;

Способствовать продвижению программы в частных направлениях.

Задачи стратегического менеджера

Стратегический менеджер - личность, которая накладывает отпечаток на деятельность организации, на ее главные самостоятельные подразделения. Основная задача стратегического менеджера заключается в обеспечении деятельности организации (сохранении "здоровья" организации) при движении в определенном направлении.

В широком смысле задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Часто стратегических менеджеров называют комплексными менеджерами. Они отличаются от функциональных менеджеров, которые обеспечивают реализацию отдельных функций бизнеса (кадры, снабжение, производство, продажа, обслуживание клиентов, учет), и занимают уникальное положение в компании, управляя организацией в стратегическом смысле.

Функции стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент - обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей. Самыми главными, перспективными вопросами должен заниматься непосредственно генеральный директор или хозяин фирмы, которому могут помогать референты (штаб). В противном случае ему придется в конце концов уступить место другому лицу, фактически выполняющему данные функции.

Стратегический менеджмент предполагает реализацию следующих функций:

а) определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации;

б) определение средств достижение этих целей;

в) сегментация, то есть разделение общей цели на подцели;

г) разработка соответствующих перспективных планов и программ.

Все виды менеджмента взаимосвязаны. Любой менеджер выполняет административные функции, руководит персоналом, участвует в выборе целей своей деятельности и средств ее достижения. Директор малого предприятия и тем более индивидуальный предприниматель сам выполняет все или большинство функций. Лишь с увеличением размеров фирмы появляется возможность закрепить их за разными сотрудниками или отделами управления. Однако во всех случаях целесообразно различать и анализировать виды менеджмента, поскольку для них характерны особые средства и методы управления, навыки и приемы. Стратегический менеджмент - основа управления предприятием. Установление целей развития и средств их достижения определяет задачи всех видов менеджмента.