Разделы сайта
Выбор редакции:
- Отслеживание сдэк Можно ли забрать посылку на складе сдэк
- Найти перо птицы: что сулит примета?
- Особенности увольнения женщины с ребенком Имеют ли право сокращать на производстве вдов
- Броненосцы типа "андрей первозванный" 254 мм пушки броненосца андрей первозванный
- Инсценировка музыкальной сказки для детей старшей группы (5—6 лет) I
- Организация (предприятие) и ее основные характеристики
- Селекция наука о создании новых пород животных Понятие о породе, сорт, штамм
- Патологоанатом, основные компетенции Различая в работе
- Управление социальной защиты населения на уровне муниципального образования введение
- Как узнать о плановой проверке моего предприятия
Реклама
Понятие и подходы к классификации проектной деятельности. Проектный подход: понятие, принципы, факторы эффективности Проектный подход в менеджменте кратко |
Мы сконцентрируемся на одной только теме: «Проектный подход в современном бизнесе», так как вся тематика управления проектной организацией чрезвычайно обширна, чтобы ее можно было охватить в одной не слишком объемной статье. Подобная формулировка позволяет придать обсуждениям практическую направленность и в то же время стимулирует концептуальный подход к проблемам, решение которых в значительной степени влияет на развитие проектной деятельности. Особенности управления проектной деятельностьюПод термином управление проектами понимается сравнительно небольшой круг предметов технологического характера. Однако такое толкование существенно сужает проблему и не позволяет решать важные практические вопросы. Проектный бизнес используется как родовой термин для обозначения деловой деятельности, основанной на проектно- ориентированном подходе. Сюда относятся системная интеграция, кино- и видеосъемка, разработка программного обеспечения, страховая деятельность, организация выставок и т. д. Электронизация бизнеса и коммерции требует нового взгляда на проблему управления проектами. Коротко говоря, речь идет о том, что пора от управления проектами переходить к поддержке проектной деятельности как важнейшей составляющей бизнеса. «Проективизация» бизнесаВ современном бизнесе существует ряд глобальных тенденций, позволяющих говорить о его «проективизации», т. е. возрастании доли и значения деятельности, связанной с осуществлением проектов. Важнейшими среди них являются:
В целом можно говорить об изменении парадигмы (основной модели) бизнеса: его начинают рассматривать как совокупность взаимосвязанных проектов. Проектный подход позволяет адекватно отразить и другую особенность современного бизнеса, когда основным стратегическим конкурентным преимуществом становится гибкое поведение в изменчивой внешней среде. В подобных условиях неизбежен отход от жестких организационных структур и управленческих технологий. Особенно ярко указанные тенденции проявляются в бизнесе, связанном с Интернетом. Более того, можно говорить, что именно эта сфера послужит основным потребителем новых информационных систем для управления проектами. Главный вывод состоит в том, что в ближайшее время следует ожидать изменения подхода к построению информационных систем для проектного бизнеса, учитывающих его особенности, основанных на современной системной архитектуре, хорошо масштабируемых и доступных по цене. Особенности проектного бизнесаСейчас принято говорить о кризисе традиционных ERP-систем. Однако правильнее было бы констатировать кризис общих моделей организации и управления бизнесом, для поддержания которых подобные системы и создавались. Применительно к проектному бизнесу проблема приобретает особо острый характер в силу некоторых его особенностей.
Управление проектной деятельностьюСистема управления проектной деятельностью должна удовлетворять следующим базовым требованиям:
Проектный подход к ведению бизнесаРассмотрим концептуальные практически направленные подходы к проектному способу ведения бизнеса. Вызов времени«Проективизация» современного бизнеса ставит вопрос о модернизации традиционного управления проектами. Примеры
Проект как инструмент создания продуктовЭто наиболее распространенный вид проектов. На заказ создается некоторый отчуждаемый продукт, который заказчик использует по своему усмотрению. Примерами таких продуктов могут служить программы, конструкторские решения, здания и т. д. Традиционно особое внимание уделялось технологии проектирования, а следовательно, системам типа CASE, CAD и т. д. Примеры
Проект как рыночный продуктПроект можно рассматривать как самостоятельный рыночный продукт, представляющий собой организационно-технологический комплекс. Фактически речь идет о том, что для заказчика разрабатывается весь комплекс вопросов, связанных с реализацией проекта. Примеры
Проект как инструмент ведения бизнесаЕсли под проектом понимать форму ведения бизнеса в торговле и сфере услуг, то сделка оформляется как проект, к которому применимы соответствующие методы управления и учета. Примеры
Интеграция методологий и стандартизацияВ настоящее время имеется множество специализированных методологий, разработанных усилиями ведущих консультационных и компьютерных фирм. Однако «проективизация» и «электронизация» бизнеса остро ставят задачу интеграции этих методологий. Примеры
Проект как концептуальная единица знанийУправление знаниями имеет принципиальное значение для проектно-ориентированной деятельности, поскольку основной капитал таких организаций « это корпоративный опыт в решении задач определенного класса. Проект представляется удобной единицей организации знания, в которой в связной форме имеются существенные компоненты знания: постановка задачи, результат, способы достижения. Примеры
Программный подходФормально программа определяется как совокупность взаимосвязанных проектов. Однако для практического применения данное определение оказывается не слишком конструктивным. Примеры
Проект как инструмент обеспечения качестваВ рамках проектного подхода качество можно определить как получение требуемого результата при заданных ограничениях на ресурсы и сроки. Примеры
Проектная организация и административная структураСколько бы ни говорилось о дивизиональных, матричных и других схемах построения организационной структуры, в России по-прежнему доминирует функциональная структура со всеми ее гримасами в сторону проектно- ориентированного управления компаниями. Примеры
Новый уровень отношений между участникамиТрадиционно проекты рассматриваются к контексте отношений »заказчик « исполнитель». В современных условиях в их реализацию вовлечено множество (целые десятки) организаций-партнеров. Примеры
Руководитель проектаСоздается иллюзия, будто с введением новых технологий управления бизнесом снижается острота кадровой проблемы. Это в полной мере относится и к проектной деятельности, когда за планами, методологиями, процедурами перестают видеть конкретных людей » менеджеров и исполнителей. Примеры
Проектно-ориентированные КИСТермин «управление проектами» традиционно ассоциируется с сетевыми графиками и настольными приложениями типа . С помощью подобных инструментов можно описывать какие-то отдельные аспекты. Однако в современных условиях актуальной является выработка комплексной моделей проектной деятельности и методов ее описания. С учетом тенденции «проективизации» бизнеса можно предположить, что поддержка проектной деятельности должна стать центральным элементом корпоративной информационной системы. Это означает отход от «ERP-центризма», который господствовал до настоящего времени. Примеры
Таким образом, электронизация бизнеса и коммерции требует нового взгляда на проблему управления проектами. Речь идет о необходимости перехода от управления проектами к поддержке проектной деятельности как важнейшей составляющей бизнеса. Виктор Бирюков, Владимир Дрожжинов Просмотры: 10 530 Матюшок С.В., В статье исследуются возможности проектного подхода для стратегического управления и повышения производительности, конкурентоспособности и инновационности современных наукоемких промышленных предприятий. Отмечается, что с ростом глобализационных процессов в экономике и с усилением конкуренции не только на локальных, но и на глобальных рынках требования к качеству управления непрерывно возрастают, и все большую значимость приобретает способность предприятий непрерывно контролировать результаты своей деятельности. Адаптируясь к этим изменениям внешней среды, предприятия изменяют свою структуру, трансформируясь в сверхкрупные транснациональные корпорации, занимающиеся различными направлениями деятельности, зачастую совершенно не связанными между собой. Перед управляющей системой возникают все более сложные задачи: помимо регулирования и выстраивания функций в одной бизнес-единице или нескольких схожих необходимо выстраивать коммуникации и функционал в десятках различных бизнес-подразделениях. Авторы отмечают, что в современной экономической науке нет четкой классификации основных подходов к управлению предприятием. Однако, оставаясь на позициях системного подхода к управлению, в качестве таких основных подходов можно выделить: структурный, функциональный, процессный, ситуационный и проектный подходы. В повышении эффективности деятельности компаний важную роль играет гармонизация проектного и процессного подходов. В статье формулируются три основных этапа, которые необходимо реализовать для обеспечения гармоничного сочетания процессной и проектной деятельности компании: разработка структуры операционной деятельности компании; создание механизмов реализации процессов в проектной форме; использование механизмов унифицированного выполнения проектов. Решение многих производственных проблем лежит в области стратегического управления проектами, целями которого являются перевод стратегии компании в интегрированный инвестиционный портфель проектов и программ, а также управление решением стратегических задач компании на уровне реализации отдельных проектов. В условиях неопределенности или несогласованности выбора на первый план выходят вопросы, связанные с формированием системы критериев и оценок для обеспечения жизнеспособного и сбалансированного портфеля проектов, учитывающей стратегические цели организации, инвестиционную привлекательность и риски проектов. Начиная с конца 1990 - начала 2000-х гг. большинство международных компаний переходит от традиционных иерархических структур к более «плоским», быстрым, оперативным и более подвижным горизонтальным структурам, основанным на командах и проектах, способных быстро подстраиваться под динамично меняющиеся рынки и технологии. В заключительной части статьи проведен анализ успешности использования проектного подхода рядом ведущих зарубежных компаний. ВведениеЛюбое промышленное предприятие представляет собой сложную экономическую динамическую систему, которая преобразует используемые в производстве ресурсы (энергию, сырье, материалы, машины, труд, информацию) в товары и услуги. Система (от др. греч. - целое, составленное из частей; соединение) - это множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которое образует определенную целостность, единство. Вопрос о цели существования сложной динамической системы является центральным вопросом ее исследования. Главной целью любой сложной системы, в том числе и экономической, являются самосохранение и развитие, повышение эффективности ее функционирования. Цель экономических систем может быть выражена в показателях экономической эффективности (максимум прибыли или дохода, минимум затрат, рентабельность, производительность труда, ресурсоемкость и др.). Однако из общей теории систем известно, что цель существования любой системы получает свое окончательное выражение только с позиции системы более высокого уровня. Следовательно, в конечном счете цель существования экономической системы состоит в существовании человечества. Но если цель человечества состоит в его существовании, то закономерен вопрос: зачем нужно это существование? Безусловно, ответ на этот вопрос лежит вне рамок данного исследования. Но для логического завершения системы целей и более глубокого понимания смысла существования экономических систем ответ на этот вопрос знать полезно. «Существование человечества, - считает В.А. Уфимцев - является средством создания, становления и развития более совершенной системы переработки информации, той гипотетической, будущей системы, которую должно создать и создаст человечество подобно тому, как биологическая жизнь породила разум». Сложные динамические системы сохраняют себя и значительно повышают свою эффективность, изменяя свою структуру и функции путем адаптации или используя методы управления и оптимизации. Адаптация - это реакция системы на изменившиеся свойства окружающей среды в направлении достижения цели. Сложные общественные системы, как впрочем практически все живые системы и некоторые искусственные системы, сохраняют себя за счет опережающего отображения действительности, за счет предвидения, прогнозирования внешних воздействий. Обладающие таким опережающим отображением действительности системы в качестве одного из важнейших методов самосохранения и повышения своей эффективности используют управление. С ростом глобализационных процессов в экономике и с усилением конкуренции не только на локальных, но и на глобальных рынках требования к качеству управления непрерывно возрастают, все большую значимость приобретает способность предприятий непрерывно контролировать практические результаты своей деятельности, прежде всего эффективность и соответствие поставленным стратегическим целям . Помимо роста конкуренции наблюдается всестороннее усложнение производимой продукции. Технологии становятся все более наукоемкими, товары - инновационными, услуги - сверхбыстрыми. Адаптируясь к этим изменениям внешней среды, предприятия изменяют свою структуру, трансформируясь в сверхкрупные транснациональные корпорации, занимающиеся различными направлениями деятельности, зачастую совершенно не связанными между собой. Перед управляющей системой возникают все более сложные задачи: помимо регулирования и выстраивания функций в одной бизнес-единице или нескольких схожих, необходимо выстраивать коммуникации и функционал в десятках различных бизнес-подразделениях. Несомненно, это требует колоссальных управленческих затрат, знаний и внедрения новых методик управления. Закон необходимого разнообразия (Ashby"s Law of Requisite Variety), сформулированный английским исследователем Уильямом Росс Эшби и гласящий, что разнообразие управляющей системы должно быть не меньше разнообразия управляемой системы, для теории и практики управления предприятием становится как никогда актуальным. Теоретические основы использования проектного подходаВ современной экономической науке нет четкой классификации основных подходов к управлению предприятием. Однако, оставаясь на позициях системного подхода к управлению, в качестве таких основных подходов можно выделить: структурный, функциональный, процессный, ситуационный и проектный подходы . Структурный подход предполагает, что всякое предприятие как система, имеет структуру, т.е. состоит из элементов (отделов, цехов, участков, бригад, департаментов и т.п.), которыми можно и нужно управлять, распределять между ними полномочия и ответственность, координировать их деятельность. В основе структурного подхода лежит использование различных типов организационной структуры предприятия, преимущественно иерархической. Управление деятельностью осуществляется по структурным элементам, связи между которыми и координация деятельности устанавливаются через их руководителей (директоров департаментов, начальников цехов, отделов, участков). Структурный подход к управлению организацией позволяет обеспечить координацию элементов деятельности и взаимодействия между ними. Он предполагает применение децентрализации, разделения труда, охвата контролем и других средств повышения эффективности производственного процесса. Стоит заметить, что применение структурного подхода к управлению компанией в чистом виде в современном мире встречается все реже. Функциональный подход обеспечивает взаимодействие элементов системы между собой и с внешней средой, определяет роль, которую выполняет определенный элемент системы или процесс по отношению к целому. Функциональный подход обеспечивает оптимальное проектирование организационной структуры, определяет границы между подразделениями по принципу функциональных областей. При создании функционального подхода постулируется изначальный набор типовых функций, который в дальнейшем детализируется и привязывается к конкретному предприятию, к его службам и подразделениям. Функциональный подход базируется на идеях и принципах классической или административной школы в управлении, основателем которой считается французский теоретик и практик управления, основатель классической школы управления Анри Файоль (1841-1925). Процессный подход является естественной эволюцией функционального похода. Процесс, или режим функционирования показывает изменение состояний системы. Под управлением процессами понимается управление движением материала во времени и пространстве, преобразование сырья сначала в полуобработанную заготовку, а затем в готовую продукцию, в то время как при анализе операций изучается деятельность рабочих и станков по преобразованию продукта. Функции и процессы не могут существовать в отрыве друг от друга. Результат функционального и процессного подходов - одновременное проектирование организационной структуры (функциональных областей) и порядка взаимодействий в рамках этой структуры (процессов). Эти подходы в известной степени должны применяться параллельно. Ситуационный подход объясняет свойства организационной структуры предприятия как открытой системы спецификой ее адаптации к внутренней и внешней окружающей среде. Закон ситуации впервые был сформулирован в начале 1920-х гг. американской исследовательницей Мэри Паркер Фоллет (1868-1933). Она утверждала, что эффективность управленческого труда зависит от уровня знаний управленца и его соответствия требованиям ситуации. В юнце 1950-х гг. благодаря эмпирическим исследованиям английской исследовательницы Джоан Вудворд ситуационный подход превратился во влиятельную теоретическую концепцию, осуществив синтез существовавших ранее концепций на основании теории систем. В 1970-х гг. с помощью теории открытых систем, а также результатов практических исследований, эмпирических и статистических данных был сделан весомый вклад в становление новой концепции, которая объясняла свойства организационной структуры особенностями ее адаптации к факторам внутренней и внешней окружающей среды. К этим факторам они относили применяемую технологию, состояние окружающей среды, размеры организации. Наконец, ставилась задача описать алгоритм конструирования структуры, которая была бы оптимальной и наилучшим образом отвечала бы требованиям конкретной ситуации. Проектный подход как целенаправленный метод формирования будущих систем является своеобразным продолжением процессного подхода, однако во главу ставится не процесс, а проект как основная производственная, инновационная и конкурирующая бизнес-единица . Понятие «проект» в последние десятилетия широко используется не только инженерно-техническими и строительными специалистами, но и экономистами, управленцами, финансистами, предпринимателями, политиками, учеными для реализации идей и видения будущего, достижения установленных целей и получения эффективных результатов при прозрачности расходования всех ресурсов в процессе развития своей деятельности. Проектный подход используется и для внешнеэкономического сотрудничества для реализации инвестиционных проектов за рубежом или внутри страны с иностранными партнерами. Проектный подход применяется в проектно ориентированных компаниях: промышленных, научно-исследовательских, консалтинговых, строительных и т.д. В принципе, он может применяться в любой компании, в которой требуются целенаправленные изменения в системе для разработки и освоения новых видов продукции и технологических процессов, реконструкции производства, строительства объектов и т.д. Основным принципом построения проектной структуры является концепция не функций или процессов, а проекта - создание нового и, как правило, единичного, не повторяющегося продукта, например, разработка нового изделия, создание и внедрение новой технологии, освоение и разработка месторождения полезных ископаемых и Т.Д., требующих комплексных видов деятельности и обеспечения непрерывного интегрирующего и координирующего воздействия при жестких ограничениях по времени, затратам и качеству работ. При внедрении проектного подхода в управление предприятием следует обратить внимание на все реализуемые проекты, так как они проходят через все подразделения, задействуют все службы, и ориентированы на конечный результат. Менеджеры начинают управлять проектами, выстраивать их такими, какими они нужны предприятию. Преимуществами структуры управления по проектам являются:
Изначально проектная кросс-функциональная структура была характерна для научно-исследовательских предприятий военно-промышленного комплекса (ВПК), однако с глобализацией, ростом конкуренции и сокращением жизненного цикла товаров стала пользоваться популярностью и среди промышленных государственных и частных компаний. Современные компании используют в основном функциональный и процессный подходы в управлении. Использование проектного подхода лишь только начинает распространяться среди крупных международных компаний, которые уже получают от него ощутимые преимущества. На первый взгляд процессный и проектный подходы очень близки. Действительно, проектный подход является эволюцией процессного, но имеет ряд существенных отличий. Для выявления основных различий между проектом и процессом необходимо обратиться к определению последнего. Бизнес-процесс - это логические серии взаимозависимых действий, которые используют ресурсы организации для создания и получения в обозримом или измеримо-предсказуемом будущем конечного результата, имеющего ценность для клиента или самой компании. Основное отличие бизнес-процесса от проекта - это свойство повторяться или воспроизводиться во времени. Проект по своей ипостаси уникален. Однако, по утверждению эксперта с мировым именем, специалиста по управлению проектами по разработке инновационных продуктов, президента компании Time-to-Profit, Inc Эдварда Ферна, рост современного производства невозможен без кастомизации (унификации) производимого продукта под индивидуальные требования каждого отдельного клиента, что фактически стирает грань между проектом и процессом, или функцией отдельного производственного объединения. Каждый экземпляр процесса становится настолько особенным, что есть смысл реализовать его в проектной форме. Профессор университета прикладной науки Форарльберг (Австрия) В. Кремзер предлагает внедрение гибкой, процессно ориентированной организации управления проектами, которая наилучшим образом подходит для ограниченных возможностей малого бизнеса. Специальные усилия должны быть предприняты, чтобы, насколько это возможно, интегрировать процессы управления проектом в развитие бизнес-процесса основной операционной деятельности. Весьма глубокий анализ и конкретные практические рекомендации даны профессором университета Вильяма и Мэри в США Р. Гарайсом по организации, анализу, оценке зрелости, реинжинирингу и управлению бинес-процессами в проектно ориентированной компании. Основная идея его работы состоит в том, что чем более зрелой является проектно ориентированная компания в управлении бизнес-процессами, тем более стабильные и хорошие результаты у нее будут при управлении проектами и программами. Многие процессы компании можно выстроить в качестве обособленных проектов. Для этого необходимо рассмотреть классификацию бизнес-процессов, построенных на двух основаниях: на возможности изменения продуктовой линейки компании и возможности настройки продуктовой линейки под требования потребителей. В соответствии с данной классификацией все компании можно условно разделить на четыре группы для приведения примеров возможности применения проектного метода в процессах. Безусловно, нужно понимать, что деление компаний на четыре сегмента условно. В действительности в деятельности каждой компании в той или иной степени присутствуют несколько, а то и все четыре группы процессов. В качестве примера можно привести крупные транснациональные компании (Siemens, Toyota, General Electric), в которых отдельные подразделения оказывают различные услуги друг другу как в целях создания и реализации конечного продукта, так и для обеспечения нормальной работы подразделений. В повышении эффективности деятельности компаний важную роль играет гармонизация проектного и процессного подходов. Одним из серьезных препятствий на пути внедрения проектного управления является неизбежно сопровождающий его передел сфер влияния в компании как на среднем, так и на высшем уровнях руководства. При функциональном или процессном подходах руководитель отвечал за решение конкретных задач, выстраивал соответствующие процессы и назначал людей для их выполнения. При внедрении проектного подхода аналогичные задачи можно решать эффективнее. Но при этом «собственность» на часть процесса или на некоторые отдельные стадии процесса должна перейти к другим людям - от функциональных руководителей к руководителям проектов. Для обеспечения устойчивости компании необходимо определить формальные правила существования процессной и проектной деятельности. Для организации проектного подхода необходимо учитывать, что у руководителей проекта велик соблазн организовать управление так, как удобно именно им ввиду уникальности задач. Но если каждый проектный руководитель будет действовать по этому принципу, то это неизбежно приведет к организационному и управленческому хаосу на предприятии. Решение этой проблемы кроется также в создании корпоративного стандарта, определяющего набор процедур управления и единых правил их поддержки и использования независимо от использования процессного или проектного методов. Исходя из этих соображений можно сформулировать три основных этапа, которые необходимо реализовать для обеспечения гармоничного сочетания процессной и проектной деятельности компании. Этап 1. Разработка структуры операционной деятельности компании. Основной задачей данного этапа является формальное описание организационно-функциональной структуры бизнес-процессов, в котором должны быть выделены все функции предприятия и их основные исполнители. Зачастую в рамках этого этапа менеджеры проводят частичную реструктуризацию бизнес-процессов для устранения избыточных или дублирующих функций и добавления недостающих. Этап 2. Создание механизмов реализации процессов в проектной форме. Этот этап состоит из нескольких подэтапов, включающих:
Этап 3. Создание механизмов унифицированного выполнения проектов. Именно на этом этапе формируется равенство между проектами и процессами. Проекты лишаются ореола исключительности, их реализация становится обыденным, рутинным делом. Процессы, необходимые для исполнения проектов, группируются и описываются в форме процедур. Этим процессам назначается свой руководитель, который следит за их эффективностью, правильностью исполнения, а также развитием. Построение проектно ориентированных компаний достигается прежде всего за счет выстраивания матричных организационных структур, что, несомненно, требует особых систем бюджетирования и учета. Особую роль в объединении процессной и проектной деятельности предприятия играет разработка корпоративных стандартов управления проектами, которые включают в себя методы и стандарты менеджмента качества. Ведь для контроля за качеством важен не столько сам процесс, сколько результат и достижение поставленной цели . Использование проектного подхода для реализации стратегического управления и изменений в промышленных компанияхДля современной проектно ориентированной компании характерным является взгляд через «проектную призму» на все виды деятельности. Такие контуры управления, как управление процессами, финансами, персоналом, тесно пересекаются с контуром проектного управления, что является общепризнанным фактом и официально закреплено в стандартах РМВОК PMI. Другие контуры управления только начинают использоваться в проектно ориентированных компаниях. В настоящее время наибольший интерес представляют области стратегического и корпоративного управления. Реализуя стратегию фирмы и адаптируясь к постоянным изменениям внешней среды, менеджер компании сталкивается с проблемой наиболее эффективного управления изменениями (как внутренними, так и внешними). Имея жесткую и зарегулированную структуру управления предприятием, крайне сложно оперативно реагировать на возникающие ситуации, поэтому стратегическое управление подразумевает под собой изменение не только стратегических взглядов на развитие компании, но и сам процесс управления, основанный на проектном подходе. При таком управлении каждое направление деятельности компании, а зачастую и более мелкие ее структурные единицы рассматриваются как отдельные проекты. В качестве примера можно привести компанию, осуществляющую выпуск подвижного состава и планирующую запуск литейного производства для рам вагонов. В классическом менеджменте расширение производства будет означать лишь добавление еще одной функции в общий процесс управления (литье). При использовании проектного подхода оба производства будут рассматриваться как два отдельных проекта с совершенно различными процессами. Различные авторитетные издания публикуют статистические данные, указывающие на то, что значительная часть инвестиций, выделяемых компаниями на развитие, тратится неэффективно. Во многих случаях это является прямым следствием недостаточного внимания к взаимосвязи проектов со стратегией компании. Так, по материалам Forbes, Fortune, Meta Group:
В соответствии с данными, полученными в результате глобального исследования American Management Association:
Решение данных проблем лежит в области стратегического управления проектами, целями которого являются перевод стратегии компании в интегрированный инвестиционный портфель проектов и программ, а также управление решением стратегических задач компании на уровне реализации отдельных проектов. В методологическом плане данные выводы приводят к расширению стандартного «тройственного» ограничения проекта и превращают его в «пирамидальное» ограничение (рис. 1). Обычно перед менеджером проекта встает так называемое тройственное ограничение, которое можно представить с помощью проектного треугольника Г. Керцнера, показывающего взаимосвязь управляемых параметров проекта: временных, материальных ресурсов и области охвата или содержания проекта (качества) . Пирамидальное ограничение проекта указывает на то, что кроме прямых результатов проекта его инициаторов должны заботить в первую очередь эффекты, связанные с достижением стратегических целей компании. Соблюдение четвертого ограничения проекта (соответствия стратегии) можно контролировать, только если в компании имеется разработанная и формализованная стратегия, в которой определены основные приоритеты развития и его количественные показатели. Использование инструментов стратегического менеджмента проектов позволяет:
Таким образом, проекты являются не только средством организации операций (лат. operatio - действие), которые не могут быть проведены в рамках обычной деятельности организации, но в современных компаниях они служат и средством реализации стратегии. Проекты реализуются исходя из одного или нескольких стратегических соображений:
В реализации стратегии компании особую роль играют инвестиционные проекты. Проблема выбора инвестиционных проектов в современной компании стоит чрезвычайно остро. Неправильный выбор проектов приводит либо к неэффективному использованию инвестиций, либо даже к полной потере инвестиций (прекращение проектов ввиду недостаточной квалификации спонсоров или проектных менеджеров). Проект может в большей или меньшей степени соответствовать стратегии компании, может иметь или не иметь поддержки со стороны текущей управленческой команды, может быть обеспечен либо не обеспечен финансовыми или трудовыми ресурсами. В современных компаниях ситуация с выбором проекта зависит от позиций отдельных людей или групп внутри компании, которые используют власть и административный ресурс для достижения своих целей. Все эти факторы оказывают существенное влияние на эффективность использования инвестиций. В этих условиях неопределенности или несогласованности выбора на первый план выходят вопросы, связанные с формированием системы критериев и оценок для обеспечения жизнеспособного и сбалансированного портфеля проектов, учитывающей стратегические цели организации, инвестиционную привлекательность и риски проектов. Эффективность применения проектного подхода в основной деятельности промышленных компаний: зарубежный опытНачиная с конца 1990-х - начала 2000-х гг. большинство международных компаний переходит от традиционных иерархических структур к более «плоским», быстрым, оперативным и более подвижным горизонтальным структурам, основанным на командах и проектах, способных быстро подстраиваться под динамично меняющиеся рынки и технологии. В качестве примера такого сдвига можно привести компанию Siemens AG - немецкий транснациональный концерн, работающий в области электротехники, электроники, энергетического оборудования, транспорта, медицинского оборудования и светотехники, а также специализированных услуг в различных областях промышленности, транспорта и связи. Штаб-квартиры компании находятся в Берлине и Мюнхене. Компания с начала 1990-х гг. начала отход от иерархической структуры в пользу процессной, используя модели зрелости корпоративных процессов для улучшения операционной деятельности. В конце 1990-х гг. топ-менеджмент компании осознал, что корпорация находится на вершине развития процессного подхода и требуется внедрение новых подходов в управление. Обеспокоенность недостаточно быстрыми улучшениями в области управления проектами, изменениями и инновациями для дальнейшего совершенствования операционной деятельности и укрепления позиций на международных рынках привела к принятию решения по внедрению системы управления успешными проектами (Managing Successful Projects, MSP). Для этих целей была создана группа из международных специалистов во главе с Джо Сопко (Joe Sopko) - членом Siemens Corporate Research и Siemens Corporate Technology. Целью группы было проанализировать эффективность управления отдельных бизнес-единиц и разработать механизмы повышения управленческой зрелости компании в целом. В 2000 г. проект был запущен, и в течение двух лет группа проводила множество интервью, анализов, переговоров, опросов, позволяющих разработать план по внедрению более эффективного управления. В результате проделанной работы были сделаны выводы о том, что мешало эффективному управлению:
Компании требовался системный сдвиг от улучшения и совершенствования процессов к улучшению и совершенствованию проектов и программ. Менеджер процесса не всегда мог оценить эффективность своей работы, так как у некоторых процессов не было центров прибылей или затрат, тогда как у проекта или программы всегда присутствует хотя бы один элемент: прибыль или затраты. Тем самым проектному менеджеру проще оценить эффективность его работы. В 2007 г. рекомендации по MSP были опробованы на пилотном проекте компании в США в сфере электроэнергетики. Совместно с группой специалистов Джо Сопко провел ряд специальных тренингов в компании, обучил более 100 специалистов. После внедрения системы MSP, компания показала следующие результаты:
На первый взгляд цифры могут показаться неубедительными, однако не стоит забывать, что уровень эффективности компании к этому времени был уже и так на высоком уровне. В настоящее время большинство бизнес-единиц компании использует проектный подход в управлении. Более 60% выручки компании в 2011 г. было получено от проектно ориентированных подразделений корпорации. Использование проектно ориентированного подхода в компании Toyota позволяет ей, по данным Эдварда Ферна, всего лишь за одиннадцать месяцев от появления общей концепции новой модели автомобиля проработать его дизайн, наладить производство комплектующих, организовать сборку и предложить его покупателям, в то время как в компании General Motors на это требуется четыре года. Методология компании Toyota по оптимизации стоимости, соблюдению целевых затрат, контролю за качеством продукции позволяет ей быстрее конкурентов предлагать рынку новые продукты с меньшими затратами, которые приносят ей гораздо большую прибыль. Убедительным аргументом, подтверждающим эффективность проектного подхода, является динамика изменения курса акций по сравнению с индексом S&P 500. Относительное изменение индекса S&P 500 и курса акций компании Siemens с 2006 г. представлено на рис. 2. Несмотря на мировой финансовый кризис, динамика курса акций компании практически всегда была выше индекса. По состоянию на октябрь 2012 г. акции стоили на 31% дороже, чем в начале 2006 г., а индекс за тот же период вырос лишь на 13%. Этот факт может служить убедительным доказательством эффективности применения проектного подхода в компании. В качестве подтверждения эффективности использования проектного подхода рассмотрим изменения курса акций 10 крупнейших международных компаний, применяющих проектный подход в управлении (на основании этого построим индекс проектно ориентированных компаний (ПОК). Шесть из десяти проектно ориентированных компаний с 01.01.2006 по 01.10.2012 показали существенный прирост капитализации (рис. 3), в разы превышающий индекс S&P 500 (500 крупнейших мировых компаний). Четыре компании, тем не менее, показали отрицательную динамику курса акций, что в основном связано с изменением конкурентной среды (IBM усилил свои позиции на рынке информационных технологий по сравнению с HP; Siemens более жёстко начала конкурировать с GE и т.д.). На основании этих данных авторами был построен индекс ПОК по средневзвешенному принципу. Превосходство доходности индекса ПОК по сравнению с S&P 500 очевидно (рис. 4). При анализе указанных компаний следует обособлять акции компании Apple, которые с 2009 г. показывают крайне динамичный рост ввиду внедрения компанией новых, востребованных на рынке продуктов. Инвестиции в ПОК принесли бы на 50% (без акций Apple) и на 130% (с акциями Apple) большую доходность по сравнению с инвестициями в индекс S&P 500 за период с января 2006 г. по октябрь 2012 г. Одним из главных показателей при анализе доходности акций (индексов) является отношение доходности к рискованности: Sharp Ratio = Er индекса / Дисперсия В английской литературе этот показатель называется Sharp Ratio, в русской литературе он не встречается. Этот коэффициент показывает единицу доходности на единицу риска индекса. Проведя статистический анализ, были получены следующие результаты (см. таблицу). Согласно коэффициенту Sharp ratio, ПОК показывали доходность 0,81 % на 1 % риска (не учитывая акции Apple) и 1,52% доходности на 1 % риска с учетом акций Apple. Индекс S&P 500 показал 0,68% доходности на 1% риска. Таблица 1. Результаты статистического анализа Показателен опыт эффективного управления изменениями с использованием проектного подхода в корпорации «Боинг» . Изменения стали традиционной практикой управления в корпорации «Боинг» практически с момента ее основания Уильямом Боингом в 1916 г. Во время Первой мировой войны компания Boeing Airplane получила свой первый солидный заказ на 50 гидропланов. В начале 1920-х гг. высшее командование американской армии осознало роль авиации в военном деле. Наступил звездный час для Boeing. Ее самолет-преследователь Model 15 (прототип современных истребителей) открыл эру почти непререкаемого превосходства изделий компании на рынке военной авиационной техники. Одновременно компания преуспела на рынке транспортных и почтовых перевозок. Однако антимонопольное законодательство 1934 г. запрещало авиастроительным компаниям одновременно быть владельцами транспортных и почтовых компаний. Компания была разделена на три части: United Air Lines (авиаперевозки), United Aircraft и Boeing Aircraft Company (строительство самолетов на восточном и на западном побережье США соответственно). В 1930-е гг. компания Boeing создала легендарный бомбардировщик В-17. К концу войны производство этих самолетов было расширено, и каждый месяц производилось более 350 бомбардировщиков. В 1950-е гг. компания Boeing разработала первые реактивные бомбардировщики В-47 «Стратоджет» и В-52 «Стратофортресс» (который стал символом холодной войны). В этот же период был разработан первый в мире реактивный пассажирский самолет «Боинг 707», а через десять лет - пассажирский широкофюзеляжный самолет «Боинг 747». В 1990-е гг. в результате геополитических изменений и глобализации рынков аэрокосмической промышленности компания не только не потеряла, но и улучшила свои конкурентные позиции. Компания первой в отрасли создает комплексную систему автоматизированного проектирования, которая позволяет ей сократить сроки проектирования новых моделей и повысить качество изделий. Стратегическая цель компании - достижение глобального лидерства в сфере авиации и космоса к 2016 г. В достижении этой цели большую роль играют проекты слияний и поглощений. В 1996 г. компания «Боинг» поглотила фирму «Рокуэлл Дайнемикс», производившую военную и космическую технику в составе корпорации «Рокуэлл Интернейшнл», несколько позже - компанию «Макдоннел Дуглас». Структура управления компанией представлена на рис. 5. Достаточно успешны проекты компании «Боинг» в России. Это научно-технический центр (НТЦ), а также конструкторский центр компании «Боинг» в Москве, уникальный испытательный стенд в г. Жуковский, покупка титана у Верхнесалдинского металлургического производственного объединения ВСМПО «Ависма» для производства гражданских самолетов, совместное предприятие ВСМПО-АВИСМА и Boeing - Ural Boeing Manufacturing по механической обработке титановых штамповок для самолета Boeing 787 Dreamliner, участие в программе разработки региональных самолетов Sukhoi Supeijet 100. Таким образом, постоянные изменения на базе проектного подхода в компании «Боинг» обеспечили высокую эффективность деятельности и глобальное лидерство компании. Почти 75% парка гражданских самолетов в мире произведены компанией «Боинг». В 2010 г. компания поставила 462 гражданских самолета, выполнив свой годовой план - 460 самолетов. Было получено 530 заказов. Портфель заказов «Боинг - Гражданские самолеты» увеличился до 3 443 самолетов. Число занятых в компании - более 162 тыс. чел. Выручка компании в 2010 г. увеличилась на 152%, чистая прибыль составила 3,31 млрд долл. Рост количества примеров инновационного управления проектами и программами наблюдается в Японии, он направлен на удовлетворение возникающих глобальных потребностей в устойчивом развитии и ускоренном создании инфраструктуры в развивающихся странах. В последние годы корейские, западноевропейские и даже китайские фирмы потеснили японские компании на глобальных рынках. Для того чтобы преодолеть постоянное уменьшение японского присутствия на глобальном рынке, японская промышленность и правительство снова запустили национальные проекты и программы увеличения конкурентоспособности. Корпорация «Японские железные дороги», бывшее государственное предприятие, осенью 2009 г. объявила, что будет продвигать на экспорт свою знаменитую систему сверхскоростных поездов «Шинкансен» как целостный пакет соответствующего оборудования, технологии строительства гражданской инфраструктуры, системы контроля и ноу-хау общего операционного управления. Японские компании, заинтересованные в экспорте сверхскоростных поездов, нацелились на США (13,7 тыс. км), Вьетнам, Бразилию, Китай (16 тыс. км) и некоторые другие страны. Правительство Японии продвигает на глобальный рынок проекты «умной сети». Ключом к созданию «умной сети» является «умное» соединение энергетической технологии, знаний в области бизнеса и интеллектуального IT-решения, что позволяет формировать бизнес-консорциумы из электростанций и ГГ-компаний (например, Fuji Electric Company и Fujitsu Limited) или совместные предприятия из подразделений одной компании - электростанции и IT-подразделения (например, Hitachi, Ltd). Перспективным проектом считается производство систем солнечной энергии. Мировая потребность в фотоэлектрических элементах за период с 2008 по 2020 г. увеличится на 502% . Ожидается, что стоимость фотоэлектрических элементов к 2020 г. уменьшится в два раза, и доля солнечной энергии и энергии ветряных турбин составит до 40% энергетического рынка Евросоюза. Институт исследования фотоники университета Кейо (Токио, Япония) объявил о запуске программы по коммерциализации средств прямой виртуальной коммуникации следующего поколения, созданных на основе пластиковых волоконно-оптических кабелей с использованием новых фотонических полимеров и высокоточных супершироких дисплеев. Цель программы - коммерциализация модели Gigahouse в течение пяти лет после 2010 г. и завоевание 10-миллиардного рынка индустрии прямых коммуникаций. Правительства Индии и Японии продвигают проект создания индустриального коридора Нью-Дели - Мумбай как межправительственную программу сотрудничества. Общий объем инвестиций в программу оценивается приблизительно в 90 млрд долл. Проект, запущенный в 2009 г., направлен на строительство Глобального центра производства и торговли в Индии. Группа японских компаний JGC Corporation предлагает построить в штате Махараштра «умный» и экологичный город будущего, основанный на богатом опыте корпорации в области планирования и реализации проектов, поставки социальных и экологичных технологий и работы муниципалитета Йокогамы как современного города. Безусловно, реализация этих проектов будет способствовать увеличению конкурентоспособности японской промышленности и повышению ее эффективности. ЗаключениеПроведенный анализ позволяет сделать вывод, что проектно ориентированные компании показывают больший доход на единицу риска по сравнению со средними отраслевыми показателями. Помимо преимуществ подхода к управлению проектно ориентированные компании являются менее рискованными в кризисный период. Кроме прямых преимуществ проектного похода имеется и ряд косвенных, выраженных в юридической структуре, в которой каждый проект компании обособлен в отдельное юридическое лицо. Эта мера позволяет эффективно оценивать экономические показатели каждого юридического лица в отдельности и привлекать финансирование под каждый проект без регресса или с минимальным регрессом на холдинговую (материнскую) компанию. Безусловно, проектное финансирование дороже корпоративного, но в условиях кризиса, в случае невыполнения своих обязательств перед кредиторами банкротству подлежит лишь одна проектная компания, а не весь холдинг. Помимо кризиса каждое отдельное предприятие может также столкнуться с экологическими, техническими или юридическими рисками, влекущими выплаты штрафов. В этом случае обособленная структура бизнеса также способствует уменьшению регресса на холдинговую компанию. Это, безусловно, является важным преимуществом проектного подхода в создании и управлении компаниями. Учитывая преимущества проектного подхода, зарубежные компании все шире используют его для снижения рисков своей операционной деятельности и, как следствие, для повышения капитализации. Литература 1. Авдонин Б.Н., Батьковский А.М. Экономические стратегии развития предприятий радиоэлектронной промышленности в постризисный период. М.: Креативная экономика, 2011. 512 с. 2. Авдонин Б.Н., Хрусталёв Е.Ю. Методология организационно-экономического развития наукоемких производств. М.: Наука, 2010. 367 с. 3. Алексеев Н. Управление изменениями в эпоху без закономерностей. URL: http://www.iteam.ru/pub-lications/project/section_35/article_1702. 4. Багриновский К.А., Бендиков М.А., Хрусталёв Е.Ю. Современные методы управления технологическим развитием. М.: Росспэн, 2001. 272 с. 5. Батьковский А.М. Прогнозирование и моделирование инновационного развития экономических систем. М.: ОнтоПринт, 2011. 202 с. 6. Друкер Ф. Питер Эффективное управление предприятием. М.: Вильямс, 2008. 224 с. 7. Ильина О.Н. Системный подход к управлению проектами в организации. М.: Креативная экономика, 2012. 208 с. 8. Матюшок С.В. Роль проектного подхода в повышении экономической эффективности промышленных компаний. М.: РУДН, 2013. 22 с. 9. Хрусталёв Е.Ю., Славянов А.С. Проблемы разработки национальной инвестиционной стратегии в условиях финансовой нестабильности // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2009. № 6. С. 35-43. 10. Хрусталёв Е.Ю., Хрусталёв О.Е. Модельное обоснование инновационного развития наукоемкого сектора российской экономики // Экономический анализ: теория и практика. 2013. № 9. С. 2-13. 11. Хрусталёв Е.Ю., Хрусталёв О.Е. Организационно-экономические методы формирования современных корпоративных структур // Экономический анализ: теория и практика: 2011. № 45. С. 11-16. 12 Ципес Г.Л., Товба А.С. Менеджмент проектов в практике современной компании. М.: Олимп-Бизнес, 2006. 350 с. Директор и ведущий консультант Компании РиК Проектная концепция управления существенно отличается от процессной концепции. В данной статьей речь пойдет о процессном и проектном подходе к управлению, а также об использовании проектного управления в системе стратегического управления. Одно из классических определений проекта звучит так: проект – это уникальное предприятие, предполагающее координированное выполнение взаимосвязанных действий , для достижения определенных целей в условиях ресурсных ограничений . Таким образом, среди основных признаков проекта можно выделить следующие: На самом деле, что касается первой позиции, то это не совсем так. При внедрении системы управления проектами в конкретной компании можно определенным образом стандартизировать некоторые проекты. Т.е. у компании могут быть и типовые проекты (подробнее о классификации проектов можно прочитать в статье "Что такое проект и классификация проектов"). Одно из определений бизнес-процесса звучит так: бизнес-процесс – устойчивая совокупность периодически повторяющихся действий, выполняемых для достижения определенного результата. Т.е. бизнес-процесс, в отличие от проекта, – это бесконечный (в идеале конечно) конвейер по выполнению определенных функций. По некоторым позициям проекты и бизнес-процессы похожи друг на друга: Но у них есть и существенные отличия. Основные различия процессов и проектов представлены в таблице 1 . Таблица 1. Различия процессов и проектов Примечание : следует отметить, что в некоторых случаях характеристики (элементы) процессов и проектов похожи (см. Табл. 1 ), т.к. у бизнес-процессов и текущих проектов одинаковые цели – получение финансового результата за счет использования имеющихся активов (ресурсов). Процессный и проектный подходы к управлениюСхематично общая логика процессного и проектного управления представлена на рисунке 1 . Прежде всего нужно обратить внимание на то, что у процессов и проектов может существенно отличаться структура жизненного цикла.Рис. 1. Общая схема процессного и проектного управления
Как правило, у процессов основное время занимает фаза реализации. У проектов не всегда структура жизненного цикла выглядит также как и у процессов. Есть такие проекты, где фаза планирования и завершения может занимать примерно столько же времени сколько и реализация, а иногда и больше. Таким образом, процессное управление в основном сосредоточено на фазе реализации, а проектное управление на всех фазах жизненного цикла. Процессный подход к управлению используется в компаниях процессного типа, т.е. в тех, у кого текущая деятельность выстроена в виде цепочки бизнес-процессов. Особенность таких компаний заключается в том, что конечный итоговый результат возникает только на уровне компании в целом, т.е. на уровне генерального директора. Получается, что каждый менеджер среднего уровня отвечает за свой бизнес-процесс. Естественно тем самым он конечно же влияет и на результат деятельности компании в целом, но тем не менее зона его ответственности заканчивается там, где завершается его бизнес-процесс. При этом нужно понимать, что деятельность одного подразделения может влиять на деятельность другого. Поэтому причина сбоев в работе одного подразделения может заключаться в неэффективной деятельности подразделения-смежника. Кстати, стоит отметить, что зачастую использование такого простого подхода к распределению ответственности за выполнение бизнес-процессов, когда за результаты определенного бизнес-процесса назначается только один ответственный, может приводить к проблемам (при "разборе полетов" ответственные будут "играть в стрелочников"). Чтобы минимизировать такие явления при выстраивании системы ответственности и мотивации можно использовать принципы гибкого бюджетирования . При проектном подходе к управлению ответственность за конечный результат появляется не только по компании в целом, но и по каждому проекту. Сейчас не важно, о каком проекте идет речь: о текущем проекте или о проекте развития. В любом случае у каждого проекта есть менеджер (руководитель) проекта и он должен отвечать за результаты проекта. При этом в проекте могут принимать участие сотрудники разных подразделений, но тем не менее координировать всех их должен менеджер проекта и он в конечном итоге должен отвечать за результаты перед генеральным директором. Использование проектного управления в системе стратегического управленияРеализацию стратегии нужно организовывать путем выделения и решения конкретных стратегических задач (проектов развития), чтобы на них можно было сконцентрировать внимание и отделить от текущей деятельности. Это объясняется тем, что система управления текущей деятельностью и развитием строится по разным схемам (см. Рис. 2 ).Рис. 2.Сочетание систем оперативного и стратегического управления
Система управления текущей деятельностью выстраивается в зависимости от того, каким образом она организована. Как уже отмечалось, текущая деятельность может быть организована в виде бизнес-процессов, то есть регулярно выполняемых циклических операций. Примерами таких компаний могут быть производственные или торговые предприятия, текущую деятельность которых можно разбить на ряд типовых бизнес-процессов (продажи, производство, снабжение и т.д.). Другой вариант, когда текущая деятельность организована в виде текущих проектов. Примерами проектных компаний могут быть строительные организации, научно-исследовательские институты, консалтинговые фирмы и т.д. И в том и в другом случае от текущей деятельности компания получает прибыль. При этом компании обоих типов могут заниматься развитием своего бизнеса и системы управления. Эту работу гораздо эффективнее реализовывать в виде проектов развития. Таким образом, теперь нужно будет продумать организационный механизм реализации функций развития компании. Хотя при этом может потребоваться и изменение технологии управления текущей деятельностью компании. Зачастую проекты по разработке стратегического плана и внедрению механизма развития приводят к необходимости проведения реструктуризации всей деятельности компании. Поэтому приходится перестраивать бизнес-процессы текущей деятельности и внедрять механизм проектного управления стратегической деятельностью компании. Соответственно, и система контроля текущей и стратегической деятельностью также отличается (см. Рис. 3 ). Для управления текущей деятельностью используется система планирования и контроля бизнес-процессов (или текущих проектов), а для управления развитием используется система планирования и контроля Борисов Сергей Александрович , аспирант, ассистент кафедры управления финансами предприятий, Нижегородский государственный технический университет имени Р.Е. Алексеева, Россия Плеханова Анна Феликсовна , доктор экономических наук, профессор, зав. кафедрой управления финансами предприятий, Нижегородский государственный технический университет имени Р.Е. Алексеева, Россия Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.! Москва + 7 495 648 6241 Источники: 1. Управление проектами: учебник / Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон. – М.: Изда тельство «ДИС», 2003. – 528 с. Функционирование и системное развитие предприятия или организации должно строиться на соответствующих текущему времени передовых достижениях научной, технической и управленческой мысли. На данном этапе мало просто производить какую-либо продукцию или оказывать услугу, необходимо регулярно внедрять инновации, разрабатывать новые товары или виды услуг. Это требует привлечения инвестиций и осуществления ряда процессов, не связанных с обычной деятельностью компании, т.е. необходим особый замысел, эффективно реализовать который поможет проектное управление. Суть проектного менеджмента и его основные целиПод проектным управлением подразумевается методика руководства важными и масштабными задачами, которые имеют определенную цель, установленные сроки и ограниченное ресурсное обеспечение. Такой подход позволяет объединить в единое целое постоянные (линейные) процессы, происходящие в компании, и целевые (разовые) инициативы. Научно-технический прогресс, возрастающая сложность реализуемых замыслов, рост конкуренции во всех отраслях, усиление интеграции и взаимодействия производства и науки делает проектное управление актуальным в современном мире. Такой вид менеджмента дает возможность:
К основным целям можно отнести:
На сегодняшний день проектное управление является инновационным, поскольку ориентирует науку менеджмента на решение прикладных задач. Различия между традиционным и проектным менеджментомВ течение длительного времени организации и предприятия применяли традиционные методы управления. Проектный подход стал применяться только с 50-60-х годов XX века, хотя крупномасштабные замыслы люди воплощали в жизнь с давних пор, достаточно вспомнить постройку египетских пирамид, путешествия Колумба и Магеллана, освоение американского Запада. Сама суть проекта предусматривает ряд отличительных черт от традиционной производственной деятельности:
Часто проектный менеджмент сравнивают с традиционным, это дает ясное понятие об их различиях. Традиционный отличается такими особенностями:
При проектном подходе упор делается на задачи, заметно отличающиеся от традиционного управления:
Большая часть организаций в России использует принципы традиционного управления, несмотря на то, что имеет трудности с подбором высокопрофессиональных сотрудников для выполнения постоянно повторяющихся заданий. Вместе с тем, развитие фирмы можно подтолкнуть, придумав инновационную бизнес-идею и привлекая руководителей и исполнителей задания со стороны. При этом нужно быть готовым к дополнительным расходам на обучение персонала, повышение их квалификации. Кроме того, часть сотрудников может быть не готова к переходу на новые условия работы. Варианты организации проектного менеджмента в компанииЧтобы внедрить в организации принципы проектного менеджмента стоит подумать о том, как будут решаться межорганизационные, межгрупповые и межличностные конфликты, связанные с организацией горизонтальных и вертикальных систем взаимодействия. Когда возникает необходимость осуществить комплексный замысел, который с одной стороны охватывает деятельность уже имеющихся и функционирующих линейных подразделений, а с другой – решить целый ряд новых задач экономического, социального и технического характера, то необходимо искать самую подходящую организационную форму. Можно рассмотреть и проанализировать три наиболее часто встречающихся варианта решения проблемы:
Третий вариант наиболее применим в сложных проектах, связанных с большим количеством промежуточных этапов и сложными техническими заданиями (аэрокосмическая, электронная отрасли промышленности, разработки новых технологий). Сходство и различие между проектным и процессным управлениемНередко возникает вопрос, как осуществлять руководство компанией, если новые инициативы после их реализации становятся стандартными процессами. Ведь процессное и проектное управление осуществляется по разным методикам. Процессы и проекты имеют свои отличия, которые заключаются в следующем:
Именно на уникальности/неуникальности результата и повторяемости/единоразовости действий и проходит разлом между процессом и проектом. С одной стороны, вроде бы все понятно, однако есть нюансы. Возьмем для примера компанию, производящую автомобили. Конвейерное производство машин – это, несомненно, процесс. Разработка новой модели авто – это проект, т.к. требует дополнительного планирования, новых инженерных и дизайнерских решений, специального оборудования. Такое утверждение хорошо подходит для фирмы, которая создает новые модели один раз в 5-10 лет. Однако если конструкторское бюро автопроизводителя выдает "на гора" каждый год по новой модели, то такая идея приобретает черты процесса по причине установления типовой последовательности действий. С другой стороны, создание нового бизнес-процесса может приобретать черты проектности, если оно нетипично для данного производителя. Так, начало выпуска старой модели автомобиля на электродвигателе вместо двигателя внутреннего сгорания и внедрение самого производства электродвигателей будут проектом, несмотря на то, что большинство этапов будут носить типовой характер. Следовательно, можно сделать вывод, что осуществление бизнес-процесса и реализация новой бизнес-идеи в некоторых условиях могут заменять друг друга: типовой проект ближе по показателям к процессу, а новый процесс по своим характеристикам схож с разовой инициативой. Постоянное улучшение продукта или услуги – это не проект, поскольку в него не заложено понятие уникальности. Это нужно понимать и учитывать в работе, так как принципы управления в обоих случаях разные. Компания, которая способна четко определиться, к какому типу относится ее деятельность, сможет избежать ресурсных и временных потерь при управлении своей деятельностью. Многие специалисты считают, что опираться только на проектное управление, по крайней мере, недальновидно, поскольку при такой форме руководства трудно оперативно реагировать на быстро меняющиеся условия рынка. Особенно актуально это для промышленных производств, где основная задача – постоянный выпуск продукции определенного качества с небольшими модернизациями в зависимости от желаний заказчика в рамках возможностей наличного оборудования. Здесь нужен процессный менеджмент, если же возникает необходимость разработать и внедрить какую-то разовую технологическую новинку, то рациональнее пригласить для этого замысла руководителя со своей командой со стороны. Проектный менеджмент хорош для организаций, изначально заточенных на генерирование нестандартных идей и разработок. При этом внедрять их в производство могут совершенно другие компании со стандартными методами руководства. Методологии проектного менеджментаНесмотря на уникальность реализуемых замыслов, осуществляемые по ходу дела процессы поддаются систематизации и стандартизации. Формальные документы, разработанные на основе этих стандартов, называются методологией менеджмента. Некоторые из этих методологий носят универсальный характер, и могут быть применены для всех видов реализуемых предприятий, другие эффективны только в определенных сферах. Рассмотрим самые популярные методики руководства. Водопадная (каскадная) – традиционная методология, подходящая для всех отраслей, популярна в строительстве. В ней выделяют семь этапов, идущих один за другим:
От одной фазы к другой переход происходит только после завершения предыдущего этапа и его одобрения заказчиком. Если поставленная конечная цель – материальный продукт, производимый путем четкой последовательности действий, то каскадная методика наиболее действенна. Однако ее гибкость невысока, поскольку составление технических условий ожидаемого результата и планирование занимает много времени и требует значительных инвестиций. Это делает ее недостаточно подходящей для задумок с нечетко определенным конечным результатом. Методология
представляет собой структурированную систему, применимую как в бизнесе, так и в органах государственной и муниципальной власти. Она ориентируется на процессы верхнего уровня (организация, руководство, контроль), оставляя в стороне события нижнего уровня (составление графиков, расписание всех работ). Основными принципами метода являются:
Кроме того, жизненный цикл бизнес-задачи подразделяют на 7 управленческих процессов:
Программа PRINCE2 помогает стандартизировать и координировать всю деятельность. Она способствует планированию и мониторингу замысла, а также его корректировке. Однако для небольших инициатив с возможными изменениями требований к продукту и его объемов. Agile – это образец итеративной и поступательной методологии. Применяется в проектах, где на начало реализации нет полной ясности относительно жизненного цикла начинания и конечного результата. При этом вся деятельность подразделяется на "спринты" – итеративные фазы, состоящие из большого количества задач со своим конечным результатом и продуктом. Суть Agile сводится к тому, чтобы менеджмент имел постоянную обратную связь и мог постоянно (после каждого "спринта") совершенствовать продукт. Ответственность при этом делится между тремя типами участников:
Метод Agile отличается гибкостью и быстрой изменяемостью, хорошо подходит для IT-сферы (графический дизайн или разработка нового ПО). При этом в проектах с четкой регламентацией параметров он не покажет своих лучших сторон. RAD (ускоренная разработка приложений) обычно применяется при разработке нового программного обеспечения, нацеленного на создание приложений. Она очень динамична и выделяет 4 фазы замысла:
Этот способ управления хорошо в малых и средних программных разработках, он дает возможность улучшить риск-менеджмент и поднять показатели результативности. При этом для крупномасштабных многокомпонентных IT-разработок он не подходит по причине недостаточно высокого качества программного кода и необходимости постоянно вовлекать в работу клиента. Подытоживая все сказанное, можно сделать вывод, что проектное управление, несомненно, обладает рядом серьезных преимуществ перед традиционными способами организации. Вместе с тем, говорить о том, что этот способ является единственно правильным, нельзя, поскольку в зависимости от структуры компании и выполняемых ею задач, наилучшим вариантом может оказаться классический метод руководства. |
Читайте: |
---|
Популярное:
Особенности увольнения руководителя организации |
Новое
- Найти перо птицы: что сулит примета?
- Особенности увольнения женщины с ребенком Имеют ли право сокращать на производстве вдов
- Броненосцы типа "андрей первозванный" 254 мм пушки броненосца андрей первозванный
- Инсценировка музыкальной сказки для детей старшей группы (5—6 лет) I
- Организация (предприятие) и ее основные характеристики
- Селекция наука о создании новых пород животных Понятие о породе, сорт, штамм
- Патологоанатом, основные компетенции Различая в работе
- Управление социальной защиты населения на уровне муниципального образования введение
- Как узнать о плановой проверке моего предприятия
- Да уж, теперь не разгонишься