Чем выше должность, тем более воспитанные люди должны туда попадать.

Страна долго еще будет помнить «разносы» в Орше. Хотя что тут такого? Многие начальники каждое утро начинают с крика и оскорблений.

Но ведь есть правила служебного этикета. Есть разного рода аттестационные комиссии, и они не должны допускать грубиянов и хамов до руководства, ведь унижение человеческого достоинства, жлобство - неприемлемые качества для руководителя.

Эти правила сами по себе к человеку не приходят.

Конечно, нужно воспитание. Если его не было, это обязательно скажется потом.

Для формирования хорошего руководителя также важно соблюдать правила служебной лестницы. Это когда человек по службе растет постепенно, от ступеньки к ступеньке. Лейтенант, старший лейтенант, и так далее.

Когда станешь полковником, то тебя оценят, настоящий ли ты полковник, и только потом получаешь возможность носить брюки с лампасами, то есть становишься генералом.

Образцовая система подготовки и воспитания кадров, кстати, сформировалась в СССР.

Категорически не допускалось перепрыгивание через ступеньки. Это у нас можно прыгать не только через ступеньки, но даже через пролеты лестницы. Просто так, с майора до генерала. И при этом суметь обвешаться 18-тью орденами и 86 медалями, совсем как Брежнев перед кончиной. Это у нас можно из районного чиновника сразу взлететь до уровня руководителя банка.

Очевидно, что с каждой новой должностью и уровень человека должен повышаться. Продвижение по службе это предполагает. Продвижение потому называется продвижением, что это не только новая должность, это новый круг общения с людьми, прошедших через сито и находящимися на боле высокой должности, это новые возможности и новый кругозор, новая культура, окружающая новую должность, это продвижение человека. И при этом оттачиваются и все больше входят в привычку правила хорошего тона, делового этикета.

Итак, чем выше должность, тем более воспитанные, более образованные и культурные люди, при соответствующих деловых качествах, должны туда попадать.

Итак, есть элементарный деловой этикет.

Что из этого было нарушено во время разносов в Орше?

Первое, это сами «разносы».

Есть такое правило - критикуй подчиненных наедине, хвали при всех. Нельзя оскорблять и прилюдно унижать человека за допущенную им ошибку или неверное решение. Это с одной стороны. С другой - к тирану люди не испытывают уважения.

Второе правило. Сдерживай эмоции. Даже повышение тона для публичного человека недопустимо, так как это выглядит как некомпетентность и создает плохую атмосферу. И эта атмосфера, к сожалению, в стране успешно создана. «Элехторату» очень нравится, «як ён их» распекает. Как они, униженные и оскорблённые, стоят, потупив головы. Как они внимательно что-то постоянно «записывают» в своих блокнотах, в опаске нагнать на себя прилюдный «справедливый» гнев. И это ужаснее всего! И это-центр Европы! И такие разносы сейчас на каждом предприятии, считают многие. А дедовщина откуда?

Сержанты также свою воинскую власть стали понимать по-своему.

Третье правило - нельзя постоянно искать виноватых. Если все что-то делают не так, шиворот-навыворот, то виновного нужно уже искать не среди подчиненных, виноват сам руководитель! Если поиски виновных носят хронический характер, это уже, очевидно, говорит о том, что руководитель не на своем месте!

И последнее.

Говорят, что Наполеон иногда позволял себе разносы. Для этого у него была старая шляпа, он ее бросал под ноги и яростно топтал.

Так это же было на войне.

Так это же был Наполеон!

Каждому из нас хотя бы раз в жизни приходила в голову крамольная мысль: «Ну почему все начальники – такие идиоты?!». Или более мягкий вариант: «Почему в этой вроде бы адекватной компании на ключевой должности откровенно некомпетентный человек? Они что, совсем не думают о своей репутации?».

Ответ на этот вопрос нашёл канадский учёный Лоуренс Питер. Он сформулировал принцип, гласящий: «В иерархической системе каждый индивидуум имеет тенденцию подняться до уровня своей некомпетентности». Давайте посмотрим, почему так получается и есть ли способы обойти это правило.

Принцип некомпетентности Питера

По утверждению Л. Питера, человек, работающий внутри любой иерархической системы (будь то частная компания, госструктура, армия или религиозная организация) будет повышаться в должности, пока не окажется на том посту, на котором не сможет справляться со своими обязанностями. Этот уровень и получил название «уровня некомпетентности».

Это логично. Освободившуюся (или вновь сформированную) вакансию в первую очередь предлагают тем сотрудникам, которые хорошо справляются со своими текущими задачами. Повышение в должности обычно означает не столько усложнение этих задач, сколько добавление новых функций: управление коллективом, формирование бюджета, переход к стратегическому планированию и т.п. Если сотрудник успешен на новом месте, он становится кандидатом на дальнейшее повышение. Пока человек проявляет компетентность, он поднимается по карьерной лестнице. Но рано или поздно он займёт должность, для которой его компетенций окажется недостаточно.

Для кого-то уровнем некомпетентности станет должность генерального директора огромной корпорации, другой может сесть в лужу, когда будет произведён из помощника в менеджеры.

А вот дальше начинается самое интересное. Казалось бы, если должность занял некомпетентный человек, система (в лице руководства, конечно) должна от него тем или иным способом избавиться – вернуть на прежнее место, уволить и т.д. По факту чаще всего сотрудник застревает на уровне некомпетентности и держится за него, пока сам не покинет организацию.

Почему сотрудники застревают на уровне некомпетентности?

• Редко кто готов честно признаться самому себе, а тем более окружающим (начальству, подчинённым, семье, друзьям), что «не тянет». Ещё реже человек готов предпринять по этому поводу какие-то действия, которые приведут к понижению в статусе, заработке и пр.
• Начальник, который продвинул сотрудника, оказавшегося некомпетентным, тоже не горит желанием признавать свою ошибку, и всячески его выгораживает.
• Вернуть всё, как было, не получается, потому что предыдущая должность некомпетентного уже занята новым работником.

Иногда бывает, что на нынешнем посту сотрудник, достигший уровня некомпетентности, приносит столько вреда, а его увольнение может создать столько проблем, что для него придумывают специальную должность-синекуру. Вроде бы формально ещё раз повысили, а по факту ограничили в полномочиях. Питер называет такой шаг «пасом в сторону».

Иерархический регресс

Естественное следствие принципа Питера: крупные иерархические системы имеют склонность к деградации. Чем дольше работает компания и чем больше в ней иерархических уровней, тем больше сотрудников достигает состояния некомпетентности. И тем менее успешно работает система в целом. Почему же организации со временем не разваливаются?

• В системе достаточно сотрудников, которые ещё не достигли своего уровня некомпетентности. На них-то и ложится основная работа. При этом они изрядно демотивированы некомпетентным руководством, которое с их помощью прикрывает свои тылы.
• Если система небольшая, в ней может просто не оказаться достаточного количества должностей, чтобы все компетентные работники могли быть повышены до своего уровня некомпетентности.
• Изредка, но встречаются личности, уровень некомпетентности находится достаточно высоко, где-то в районе поста «Президента мира».

«Синдромом конечной остановки»

Как понять, что сотрудник достиг своего уровня некомпетентности:

• Человек сознательно или подсознательно осознаёт свою некомпетентность. Чтобы сохранить свою самооценку он подменяет полноценную работу любой другой заметной всем активностью. Запускается классическая ИБД – имитация бурной деятельности.
• Сотрудник начинает проявлять склонность к формализации рабочих процессов, постоянно разрабатывает новые правила и регламенты, а потом требует их неукоснительного соблюдения. Даже (и особенно) если в этом нет никакого здравого смысла.
• Появляется пристрастие к идеальному порядку на столе или, наоборот, к стремлению завалить стол грудами документов, якобы свидетельствующими о кипящей работе.
• Просыпается любовь к всевозможным графикам и диаграммам.
• У такого работника ухудшается здоровье, на нервной почве обостряются хронические заболевания, появляются неврозы и т.д.
• Сотрудник грустит и много рассуждает о том, как раньше было лучше. Начальник ведёт себя непредсказуемо, много времени уделяет несущественным задачам.

Виды некомпетентности

Когда человеку недостаёт умственной некомпетентности , то в целом всё понятно (хотя ум тоже бывает разным). Но могут быть и другие виды некомпетентности:

Физическая некомпетентность . У каждого свой уровень здоровья, сил и внутренней энергии. Может случиться так, что сотрудника, который работал в спокойном режиме с 9.00 до 18.00, повышают до должности, предполагающей ненормированный рабочий день, постоянные разъезды и командировки. Человек начинает сильно уставать и постоянно болеть – он достиг уровня физической некомпетентности.

Социальная некомпентность . Её часто можно наблюдать, когда сотрудника, который раньше работал с программами, информацией, текстами и картинками или занимался аналитической деятельностью, делают руководителем. А он ну никак не может найти подход к коллективу.

Эмоциональная некомпетентность . Есть должности, предполагающие высокий уровень владения собственными эмоциями и умение управлять (не манипулировать!) эмоциями окружающих. Например, специалист по работе с претензиями клиентов. Или директор по персоналу, находящийся между двух огней: с одной стороны топ-менеджеры жалуются на кучку дармоедов в подчинении, которые совершенно не хотят работать за свои немаленькие зарплаты; а с другой стороны рядовые сотрудники плачутся, как их гоняют в хвост и гриву без малейших признаков человеческого уважения и компенсации за сверхурочные. Не каждому такая эмоциональная нагрузка по силам.

Что делать, если человек достиг своего уровня некомпетентности

С точки зрения самого сотрудника :

Быть честным с самим собой. Пересмотреть жизненные принципы и предпринять соответствующие шаги. Например, уволиться с нынешней работы и перейти в другую компанию на формально аналогичную должность, но по факту требующую меньших компетенций (не так много людей в управлении, более узкая сфера ответственности и т.п.). Или сменить сферу деятельности на ту, где потолок компетентности ещё не достигнут.

Дмитрий, коммерческий директор: «Когда-то в нашей компании работала офис-менеджером девушка Оля – красивая, милая, доброжелательная и исполнительная. Настоящая офисная фея. В дипломе у неё было написано – специалист по управлению персоналом. Естественно, когда директору по персоналу потребовался помощник, позвали Олю, а на её место взяли нового человека. Однако с новой должностью у Оли не сложилось. Работала она медленно, а из-за уровня исполнения постоянно возникали конфликты с начальником.

В итоге Оля сама приняла решение уйти в другую компанию. Поработав там несколько месяцев в должности hr -специалиста, она снова сменила контору, при этом вернувшись к статусу офис-менеджера. С моей точки зрения, это признание своего потолка заслуживает уважения, и мы до сих пор с удовольствием с Олей иногда пересекаемся».

С точки зрения компании :

Признать некомпетентность сотрудника на всех уровнях. Никого не наказывать за эту «ошибку» – здесь тот случай, когда не узнаешь, пока не попробуешь. Откровенно побеседовать с работником и вместе поискать выходы: переход вниз по диагонали, возвращение на прежнюю должность в другом филиале, увольнение на приемлемых условиях.

Можно ли не допустить попадания некомпетентных сотрудников на новые должности? Вряд ли. Нужно быть очень опытным управленцем и хорошим психологом, чтобы настолько точно оценивать потенциал подчинённых. Но стоит подстелить соломки на случай, если что-то пойдёт не так, и предусмотреть возможность «открутить всё назад».

Елена, директор по маркетингу и продажам: «Когда мне предложили возглавить отдел маркетинга, меня назначили заместителем начальника отдела, при том что самого начальника и в помине не было. Как объяснили в отделе персонала, они боялись, что я не справлюсь. С одной стороны, было обидно, что в меня не до конца верят. С другой стороны, мне так самой было спокойнее – а вдруг действительно не справлюсь. В итоге справилась, и не только с этой должностью, но и со следующим повышением».

Опасности принципа Питера

Во-первых, не стоит путать «уровень некомпетентности» с недостатком знаний и опыта. Очевидно, что если вчера сотрудник был рядовым менеджером, то после получения повышения он не проснётся идеальным управленцем. Только если человеку дали время и возможность научиться, а из этого ничего не вышло, его можно обвинять в некомпетентности.

Во-вторых, не стоит слишком уж серьёзно относиться к этому принципу – при малейшей ошибке кричать: «Ну всё, он достиг уровня некомпетентности, пора на выход», а в любой попытке упорядочить работу компании видеть признаки «синдрома конечной остановки». Кстати, сам Лоуренс Питер был весьма ироничным человеком.

Расскажите друзьям и партнёрам о кадровом агентстве JobHelp и получите бонус 20% за новых клиентов, которые воспользуются вашей рекомендацией .

Главный экономист - 7-7,5 баллов (за нормализацию конфликтной ситуации)

Начальник цеха получает 10 штрафных баллов, ибо он должен отвечать не только за выполнение производственной программы, но и за поставку материалов в цех. У него вся система контроля оказалась не на высоте, возникали сбои. Своим грубым поведением, особенно по отношению к Крючкову, который был у рабочих лидером, начальник цеха спровоцировал конфликтную ситуацию: он не пожелал выслушать Крючкова, отверг справедливые претензии бригады, накричал на мастера. По существу он не просто нарушил нормы делового общения, а поставил и Крючкова, и мастера Ломова в ситуацию, когда им ничего не оставалось, как тоже нарушить их. Крючков это сделал демонстративно, уведя бригаду домой в знак протеста. Мастер Ломов вынужден был выкручиваться.

Мастер Ломов виноват в том, что конфликт стал нарастать. Во-первых, он в грубой форме требовал от рабочих разгрузки машин, не учитывая, что закон на их стороне. Во-вторых, публично обвинил бригадира в неумении организовать работу. В-третьих, дал обещание оплатить сверхурочные работы, зная, что оно может быть и не выполнено. Психологически он был ориентирован на выполнение разгрузки любой ценой - даже с помощью грубости и ловкачества. Он получил 7-8 штрафных баллов и только 2-3 положительных балла - за попытку нормализовать деловые отношения.

Крючков за попытку нормализовать деловые отношения получил 8-9 баллов.

Помог все уладить мастер другого цеха, но за чужой счет. В глазах рабочих бригады он повысил свой деловой авторитет (дал заработать, выручил другой цех), но, отправив их работать не по назначению, нарушил порядок.

Поведение бригадира оценивается в 5 баллов. Его можно считать виновным в создавшейся ситуации. Он так и не смог сделать выбор в принятии управленческого решения, не использовал возможности Крючкова как лидера. А мог бы сперва организовать разгрузку и уже после этого предъявить от имени бригады претензии к администрации цеха. Поэтому он тоже несет ответственность за происшедшее.

Вывод: нет управленческих решений, которые бы имели только хозяйственные последствия. Решения всегда социальны, так касаются живых людей, они всегда воспитывают у подчиненных либо позитивные, либо негативные качества, вызывают позитивные или негативные эмоции.

Вопросы для обсуждения:

1. Понятие социальной напряженности в организации. Субъекты социальной напряженности.

2. Причины усиления социальной напряженности в условиях современной России (внешние и внутренние по отношению к организации).

3. Специфика социальной напряженности на предприятиях железной дороги.

4. Забастовка как крайняя форма социальной напряженности. Виды забастовок и пути их профилактики.

Лекция 20. СОЦИАЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ В ОРГАНИЗАЦИИ

И ПУТИ УКРЕПЛЕНИЯ ТРУДОВОЙ ДИСЦИПЛИНЫ

20.1. Понятие социального контроля.

20.2. Дисциплина труда как условие успешной работы предприятия.

20.3. Основные методы управления дисциплиной труда

Цели лекции:

Раскрыть содержание процесса социального контроля;

Дать характеристику понятий “дисциплина” и “дисциплина труда”;

Выявить внешние и внутренние факторы, влияющие на дисциплину труда;

Показать основные методы управления дисциплинарными отношениями.

Понятие социального контроля

Контроль занимает важное место в стабильности общества, в воспроизводстве господствующего типа социальных отношений и социальных структур. По существу контроль – один из главных механизмов регулирования отношений между обществом и личностью, обществом и государством, государством и социальными институтами.

Если контроль осуществляется отдельным человеком, то он носит индивидуальный характер, а если целым коллективом (например, семьей, группой друзей, учреждением, или институтом), то приобретает общественный характер и называется социальный контроль . Он выступает средством социальной регуляции поведения людей.

Меры социального контроля тем эффективнее, чем шире в его осуществлении участвуют все общество, его социальные институты и все граждане.

Социальный контроль - особый механизм саморегуляции системы производства, который обеспечивает упорядоченное взаимодействие всех подразделений и отдельных людей посредством нормативного регулирования.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Термин «социальный контроль» введен в научный оборот французским социологом и криминологом Г.Тардом. Первоначально Г.Тард рассматривал его как средство возвращения преступника к общественной деятельности. В дальнейшем, расширив объем понятия, Г.Тард стал понимать социальный контроль как один из факторов социализации личности.

Проблему социального контроля впоследствии разрабатывали независимо друг от друга американские социологи Д.Росс и Р.Э.Парк. Они под социальным контролем понимали способы воздействия общества и социальных групп на личность с целью регуляции поведения и приведения его в соответствие с общепринятыми в данной общности нормами. Социальный контроль, по их мнению, служит достижению и поддержанию стабильности социальной системы.

В широком смысле слова социальный контроль – это совокупность средств и приемов, с помощью которых организация гарантирует, что поведение его отдельных членов, коллективов и социальных групп будет осуществляться в соответствии с установленными нормами и ценностями.

Социальный контроль включает в себя два главных элемента: социальные нормы и социальные санкции.

Социальные нормы – это предписания, требования, пожелания и ожидания соответствующего (общественно одобряемого) поведения.

Социальные санкции – это средства поощрения и наказания, стимулирующие людей соблюдать социальные нормы. Они могут быть позитивными (похвала, награда) и негативными (порицание, депремирование), формальными и неформальными. При помощи санкций поддерживается необходимое для трудового процесса поведение его участников.

Социальный контроль может быть внешним и внутренним. Внешний контроль осуществляется органами управления и самим коллективом, гарантирует соблюдение общепринятых норм поведения и законов. Он может быть формальным и неформальным.

Формальный контроль держится на писаных нормах: инструкциях, указах, приказах (со стороны официальных органов власти и администрации). Например, бизнесмена контролируют налоговая служба, лицензирующие организации и т.п., рабочего – руководители, профессиональные объединения, подчиненного – руководители, которых, в свою очередь, контролируют вышестоящие инстанции.

Не менее важны различные способы неформального контроля со стороны коллег и сотрудников. Неформальный контроль основан на одобрении или осуждении с их стороны, а также общественном мнении.

«Столь же серьезными могут быть санкции общественного бойкота, презрения, осмеяния. Любая профессиональная роль в обществе, даже самая незначительная, предполагает специальный кодекс поведения… Приверженность этому кодексу, как правило, столь же необходима для профессиональной карьеры, сколь и техническая компетентность, и соответствующее образование».

Внутренний контроль называют самоконтролем: индивид самостоятельно регулирует свое поведение, согласовывая его с общепринятыми нормами. Приблизительно на 70% социальный контроль осуществляется за счет самоконтроля работника.

Выделяются три способа осуществления социального контроля на производстве:

1. Эффективное воспитание , в процессе которого люди сознательно принимают нормы и ценности предприятия, его отдельных коллективов.

2. Принуждение , применение определенных санкций, которое направлено на преодоление отклонения от норм, принятых ценностей.

3. Установление ответственности работника перед организацией : финансовой, юридической, нравственной и др.

Все большую роль играют такие формы ответственности, как групповая или коллективная, организационная культура, т.е. Разделяемые членами коллектива культурные ценности, традиции, групповые нормы.

В настоящее время огромное влияние на наше общество оказывают организации. Они находятся повсюду вокруг нас и разнообразно воздействуют на нашу жизнь.

Организация существует, когда люди взаимодействуют для того, чтобы выполнить некоторые действия, необходимые для того, чтобы достичь определенной цели. Вообще любые цели человека могут быть достигнуты лишь в процессе совместной деятельности с другими людьми, путем создания разнообразных систем кооперативного поведения. Благодаря объединению усилий и способностей, распределению функций и координации деятельности люди не только могут выдвигать и реализовывать цели, недоступные для отдельного человека, но и намечать собственные цели и ставить перед собой задачи.

Регулированием отношений внутри трудовой организации занимается социальный контроль.

Недостаточно принять грамотное управленческое решение, добиться его реализации, необходимо осуществить контроль за его выполнением, оценить эффективность и внести всегда необходимые коррективы, чтобы следующий цикл управленческой работы был еще более эффективен, чем предыдущий. Поэтому осуществление социального контроля и оценка эффективности управления – последние стадии управленческого цикла, без которого эффективное управление в организации невозможно.

В процессе контроля первоначальные цели организации могут модифицироваться, уточнятся, и изменяться с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений.

В практике управления применяются три основных разновидности контроля:

- предварительный – предшествует принятию окончательного решения, его цель – дать более глубокое обоснование принимаемому решению;

- текущий – с его помощью вносят коррективы в процесс исполнения принятых решений;

- последующий – служит для проверки эффективности принятых решений.

Эффективный контроль – это прежде всего совет, помощь, своевременная подсказка, поощрение, одобрение и т.д. Контроль не является чрезвычайной мерой или вопросом доверия к сотрудникам, а представляет неотъемлемую часть управленческой деятельности, его функцию.

Необходимость осуществления действенного контроля заключается в том, что любая организация должна обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Социальные функции контроля многогранны, поскольку включают выявление и анализ фактического положения дел, сопоставление реального положения с намеченными целями, оценку контролируемой деятельности и принятие мер по устранению вскрытых недостатков. Можно выделить следующие основные функции социального контроля:

Информационную;

Охранительную

Стабилизирующую

Регулятивную;

Профилактическую;

Воспитательную.

Контролирование можно рассматривать как единый, непрерывный процесс, характерный для любых ситуаций.

Поскольку контроль имеет дело с живыми людьми, то в процессе контроля необходимо соблюдать ряд нравственно-этических требований. Например, контролировать работников можно только в той мере, насколько это относится к выполняемой работе. Контролировать нужно не саму личность, а то, как он выполняет должностные обязанности.

Поведение, связанное с нарушением норм, предписаний, дисциплинарных рамок, называется деструктивным поведением .

В.А.Спивак указывает на следующие формы деструктивного поведения:

- противоправное поведение – несоблюдение норм права (проявления такого поведения обычно преследуются по закону);

- административно-управленческое - деструкция в отношении организации и ее общих целей: злоупотребление в личных целях своими правами и полномочиями, их превышение, невыполнение прямых обязанностей;

- афункциональное - некомпетентность, когда человек «не на своем месте».

- эгоистическое – поведение, преследующее сугубо личные цели (индивидуально-целевое) или групповой эгоизм (групповое деструктивное поведение);

- консервативное – поведение, противодействующее инновациям;

- имитационное – поведение, при котором истинные эгоистические цели камуфлируются псевдоактивностью.

Кроме этих видов деструктивного поведения нельзя не отметить еще три:

§ неравное обращение (политика «двойных стандартов» во взаимодействии между членами коллектива, руководителем и коллективом). Чаще всего она выражается в дискриминации в оплате труда и продвижении по службе по отношению к женщинам. Разница в оплате труда меняется от отрасли к отрасли, но почти везде женщина получает меньше. Для женщин закрыт доступ к высшим административным постам.

§ вмешательство в частную жизнь членов коллектива (благодаря компьютерным технологиям, облегчающим получение информации о работниках, допуск третьих лиц к коммуникационным сетям);

§ сексуальное домогательство – нежелательные сексуальные притязания.

Девиантное и делинквентное (отклоняющееся) поведение – действия, не соответствующие установленным или фактически сложившимся в данном обществе (группе) нормам и ожиданиям и приводящие нарушителя к изоляции, лечению, исправлению или наказанию.

Различие девиантного и делинквентного поведения:

Девиантное поведение – нарушение правил и норм социумов на грани нарушения закона, социально-неодобряемое поведение: уклонение от обязанностей, поручений (абсентеизм), прогулы и опоздания, пьянство на рабочем месте, ложь, грубость, умолчание, бездействие, халатность, алкоголизм, наркомания самоубийства, проституция и т.п.

Показатели прогулов и опозданий обычно коррелируют с уровнем удовлетворенности трудом. Однако руководителям следует помнить, что отсутствие человека на рабочем месте может быть обусловлено проблемами со здоровьем, неудовлетворительной работой транспорта, пробками на дорогах и т.п.

Сознательные невыходы на работу (абсентеизм или прогулы) обычно присущи определенным категориям работников и чаще всего имеют место по понедельникам и пятницам.

Оценки от убытков, которые предприятия несут от абсентеизма, высоки. Сюда входит:

Þ зарплата и дополнительные льготы сотрудникам, которые непродуктивны ввиду отсутствия на работе;

Þ затраты на оплату труды временных работников, которые замещают отсутствующих;

Þ стоимость рабочего времени, затрачиваемого администрацией на реорганизацию работы, необходимую в связи с отсутствием сотрудника;

Þ потери продуктивности за счет нехватки персона;

Þ другие сотрудники, которые замещали отсутствующего, не столь хорошо обучены и не так хорошо знакомы со стандартными процедурами, как отсутствующие.

Делинквентное поведение – нарушения правовых норм закона. Применительно к организации правомерно отнести к делинквентному поведению мошенничество, хищения, драки, и т.п.

Причины хищений разнообразны, но определенная доля краж вызвана протестов против чрезмерной эксплуатации, ощущением неадекватности вознаграждения и трудовых усилий, безразличием руководителей, когда вор воспринимает свое поведение как акт, направленный на восстановление собственного достоинства, является реакцией на заведомо неправедные действия руководителя. В противоположность ситуации с невыходом на работу и опозданиями усиление формального контроля далеко не всегда позволяют устранить проблему хищений, так как они направлены скорее на борьбу с симптомами болезни, нежели с ее причиной (высокой степенью неудовлетворенности).

Критерии измерения поведения личности: ценности, нормы, правила, ожидания, представления членов коллектива.

Криминологическая характеристика личности расхитителей имущества организациивключает такие особенности характера, как:

§ нравственная позиция, ориентированная на стяжательство и нетрудовые способы приобретения благ;

§ самоуспокоение и самооправдание;

§ завышение своих потребностей, стремление к накопительству;

§ склонность к пьянству, разврату, азартным играм, эгоизм, зависть, распущенность;

§ неумение противостоять ситуации соблазна;

§ у крупных расхитителей – маскировка под активную общественную жизнь, практика двойной жизни, двойной морали.

Причины и условия совершения преступлений на производстве:

§ корыстная мотивация, негативная социализация;

§ референты – образцы для подражания – дельцы и иные представители «красивой жизни», образ которых формируется СМИ;

§ объективные условия – нарушения и недостатки в учете, хранении, подборе персонала;

§ недоработка правоохранительных органов.

По мнению американских ученых, каждый человек способен совершить мошенничество, нужно только, чтобы он оказался в соответствующих обстоятельствах. Три элемента, образующие в совокупности так называемый «треугольник мошенничества» и определяющий мотивацию и возможность для его совершения, представляют собой:

1) давление финансовых обстоятельств;

2) возможность совершить и некоторое время скрывать акт мошенничества;

3) способность оправдать это действие.

В современных условиях производства социальный контроль необходим, поскольку большинство предприятия работают в условиях высокой неопределенности и слабой предсказуемости. Контроль обеспечивает предсказуемость служебных отношений и взаимодействий. В условиях предприятия социальный контроль обеспечивается дисциплиной труда.

Некомпетентность - это понятие, которое чаще всего применяется в деловой сфере жизни и обозначает полное или частичное несоответствие уровня умений, знаний, навыков и прочих значимых качеств сотрудника, требованиям занимаемой им должности либо его статуса. При этом значение некомпетентности значительно расширяется за счет его многочисленных видов: в их число входят профессиональная, интеллектуальная, эмоциональная, физическая, социальная и этическая некомпетентности. Рассмотрим некоторые из них.

Профессиональная некомпетентность

В некоторых сферах, например, в здравоохранении, уровень некомпетентности особенно важен. Руководство компании призвано следить за тем, чтобы некомпетентность сотрудников либо была устранена, либо, что лучше, не была допущена.

В отношении карьерного роста на основе понятия некомпетентности был выдвинут так называемый «принцип Питера», который гласит о том, что в иерархической системе каждый сотрудник поднимается до уровня своей некомпетентности.

Согласно принципу Питера, любой человек, работающий в любого рода иерархической системе, будет подниматься по карьерной лестнице до тех пор, пока не займёт высокое место, на котором он будет не справляться со своими обязанностями. То есть до уровня своей некомпетентности. Именно на этом уровне человек застрянет, пока не уволится, не уйдет на пенсию и т.д. не смотря на внешнюю безобидность, такой принцип намекает на некомпетентность любого руководителя в любой системе, построенной по принципу иерархии. Исходя из того, что в качестве иерархической системы могут рассматриваться частные фирмы, гос. предприятия, армия, различные учреждения, в том числе образовательные и медицинские, сфера применимости такого принципа весьма широка.

Лоуренс Питер выдвинул свою теорию на основе того, что все компетентные сотрудники, как правило, повышаются в должности, а некомпетентные – остаются на месте, а не понижаются (зачастую это связано с нежеланием руководителя признать свою ошибку). Система Питера многократно подвергалась критике, однако при этом у нее довольно много последователей.

Коммуникативная некомпетентность

Этот вид некомпетентности говорит о неумении выстраивать отношения с другими людьми. Причин у некомпетентности такого рода может быть много, рассмотрим некоторые характерные:

1. Стереотипы, то есть упрощенные мнения в отношении людей и ситуаций, что в результате блокирует понимание ситуаций и людей.
2. Предвзятое отношение, склонность отвергать все непривычное, иное.
3. Привычка пренебрегать фактами, и стремление делать какие-либо выводы без подходящих на то оснований.
4. Ошибки в построении фраз - неточный подбор слов, нелогичность, слабая убедительность.
5. Неверный выбор общей стратегии и тактики общения.

Зачастую все эти явления приводят к тому, что человек не может нормально контактировать с окружающими, что нередко мешает и в личной жизни, и в профессиональной сфере.

Эмоциональная некомпетентность

Существует и такое понятие, как эмоциональная некомпетентность, которое описывает отсутствие навыков либо их чрезвычайно низкий уровень развития управления эмоциями. Это влечет за собой совершение человеком взаимодействие с другими людьми без малейшего учета эмоционального контекста.

Яркий пример такой ситуации – деспотичный начальник, который привык повышать голос на сотрудников, грубить и т.д. Эмоциональная некомпетентность ведет к потере уважения со стороны сотрудников и мешает в построении любого рода отношений – как на работе, так и в личной жизни.

Люди, от природы лишенные чувства юмора, обожают рассказывать анекдоты. Автомобилисты, едва способные держаться в своей полосе, обожают учить других управлять машиной. Менеджеры, у которых нет даже базовых представлений о сфере, в которой они работают, обожают вызывать специалистов на ковер и распекать их за то, что они ничего не понимают в своей работе. Ну почему, почему все эти люди так вопиюще некомпетентны и не замечают этого?

Это происходит в силу так называемого эффекта Даннинга–Крюгера: люди, имеющие невысокий интеллект, скромный уровень квалификации и узкий кругозор, в силу своих скромных способностей не могут понять, что решения, которые они принимают, ошибочны, а таланты, которыми они себя наделяют, – ложны. Вот почему им кажется, что они правы во всех своих действиях и лучше других понимают ситуацию. Со временем это мироощущение приобретает характер психологической защиты: ограниченный человек начинает отстаивать свое видение ситуации именно потому, что чувствует – допусти он лишь мысль о том, что неправ, и его потеснят с насиженного места более талантливые.

Впрочем, именно у талантливых-то наблюдается обратный эффект: они хорошо понимают, насколько сложны законы реальности и насколько обширно поле знаний, которым в перспективе можно овладеть, – это приводит их к занижению собственных способностей, к недооценке своего места в обществе. «Я знаю, что ничего не знаю», – повторял мудрец Сократ, который вел более чем скромную жизнь и постоянно подвергался нападкам со стороны глупцов, уверенных в своей правоте. Способен ли кто-то из ограниченных людей признаться себе в этом? Похоже, нет.

Эффект был теоретически предсказан, а затем экспериментально подтвержден в 1999 году сотрудниками кафедры психологии Корнелльского университета (США) Дэвидом Даннингом и Джастином Крюгером. Теоретической основой для гипотезы явились наблюдения великих философов. Сам Даннинг цитировал выражения Чарльза Дарвина: «Невежество чаще рождает уверенность, нежели знание» и Бертрана Рассела – «Одно из неприятных свойств нашего времени состоит в том, что те, кто испытывает уверенность, глупы, а те, кто обладает хоть каким-то воображением и пониманием, исполнены сомнений и нерешительности». А практическим источником вдохновения, как ни странно, послужило преступление. Причем курьезное: авторов заинтересовал удивительный случай грабителя Макартура Уилера, который ограбил один за другим два банка, намазав перед этим лицо лимонным соком, ибо верил, что лимонный сок не дает его лицу отображаться на записях камер слежения. Психологи восхитились глубиной некомпетентности человека, который даже не пытался проверить правоту своего представления, хотя ошибка грозила тюрьмой.

Собрав в одном зале людей, занятых в разных сферах деятельности, но имеющих при этом совершенно неодинаковый уровень реальных знаний, авторы эксперимента дали им анкету, где предлагалось отметить их уровень компетентности в сфере, в которой они работали, а затем пройти ряд тестов, которые позволяли бы установить подлинный уровень их компетентности. По результатам этих двух тестов был составлен график, на котором демонстрировалась зависимость реальных знаний от уверенности людей в том, что они хорошо разбираются в своей сфере деятельности.

График выглядел как несовершенная парабола: в левой ее части, где были представлены наименее компетентные участники экспериментов, она достигала своего апогея – стопроцентных значений уверенности в собственных знаниях. Затем она резко падала – подавляющее большинство людей, неплохо разбиравшихся в своей профессии, имели крайне низкое мнение о своем опыте и умениях. Ближе к концу кривая снова поднималась – здесь находились лучшие из лучших, подлинные эксперты в своем деле, которые не могли не понимать, что они разбираются в нем гораздо лучше, чем большинство других специалистов.

И все же уверенность настоящих экспертов едва достигала двух третей шкалы от мнения о собственных умениях и знаниях, которым отметились полные профаны. Как установили Даннинг и Крюгер, профаны не только переоценивали свою компетентность, но и не были способны к адекватной оценке специалистов, которые обладают подлинно высоким уровнем квалификации в той же области. К тому же они искренне не верили в то, что совершили ошибки в тестах, касающихся их профессиональной деятельности, – большинство оставались при своем мнении даже после того, как им указали на их ошибки и логически обосновали их неправоту*.

С тех пор эффект Даннинга–Крюгера неоднократно подтверждался другими исследователями. В частности, он был проверен на студентах отделения акушерства и гинекологии Университета Флориды**, а также на широкой выборке практикующих терапевтов***. Тот факт, что для проверки выводов, сделанных психологами, первыми взялись за врачей, настораживает.

Впрочем, надежда на то, что слепцы, неспособные узреть бездну своего невежества и сияющие вершины знаний, которых достигли другие люди, могут исправиться, все-таки существует. Даннинг и Крюгер предложили профанам пройти специальный обучающий курс, где им не только давали знания, касающиеся их профессии, но и представление о методах, с помощью которых можно получить реальные показатели компетентности. Эти методы позволяли проверять как профессионализм других, так и собственный реальный уровень. По итогам обучения профаны осознали уровень своей прежней некомпетентности – причем даже в том случае, если их профессиональный уровень после этого не вырос.