Разделы сайта
Выбор редакции:
- Отслеживание сдэк Можно ли забрать посылку на складе сдэк
- Найти перо птицы: что сулит примета?
- Особенности увольнения женщины с ребенком Имеют ли право сокращать на производстве вдов
- Броненосцы типа "андрей первозванный" 254 мм пушки броненосца андрей первозванный
- Инсценировка музыкальной сказки для детей старшей группы (5—6 лет) I
- Организация (предприятие) и ее основные характеристики
- Селекция наука о создании новых пород животных Понятие о породе, сорт, штамм
- Патологоанатом, основные компетенции Различая в работе
- Управление социальной защиты населения на уровне муниципального образования введение
- Как узнать о плановой проверке моего предприятия
Реклама
| Как научиться быть великим менеджером, преуспеть в управленческой деятельности. Сколько зарабатывают топ-менеджеры в ретейле Самый высокооплачиваемый топ менеджер |
|
Книга эксперта в сфере подбора управленческих кадров для крупного бизнеса Антона Стороженко «Дао СЕО. Как создать свою историю успеха». Firrma публикует фрагмент, в котором автор описывает эволюцию рынка подбора топ-менеджеров в России за последние 10 лет.
РЫНОК ТРУДА ПОСЛЕ 2008 ГОДА «Тучные» годы закончились для всех, в том числе и для рынка подбора руководителей. Смена рыночной парадигмы привела к резкому уменьшению числа открытых вакансий. Причем сейчас большая часть вакансий, по нашим наблюдениям, связана уже не с запуском новых проектов, а с решением текущих проблем в существующих бизнесах. Многие компании предпочитают продвигать на топовые позиции сотрудников изнутри, а не искать кандидатов на рынке. Все топ-менеджеры ощутили изменения. «В 2008 году за неделю с предложениями о работе звонили по три-пять раз и мне, и коллегам. Мы даже ввели практику включать в контракт с клиентом пункт об ограничении на переманивание консультанта, — сказал высокопоставленный сотрудник крупной консалтинговой компании. - А с начала 2015 года перестали даже спрашивать рекомендации». После 2008 года зарплаты упали сначала из-за девальвации рубля. В 1990 годы зарплаты топ-менеджеров фиксировались в валюте, а потом мы вошли в долгий период, когда рубль стал стабильным и многие корпорации перешли на рублевые зарплаты и бонусы. Мы будто бы стали жить в идеальном мире, где была стабильная национальная валюта, а с середины 2000 даже стали привыкать к тому, что рубль - валюта конвертируемая. С зарплатой российского топ- менеджера жизнь даже в Западной Европе стала казаться дешевой. Вспомните популярные тогда истории про коллегу или знакомого знакомых, который «продал квартиру в Москве, купил домик в Чехии (Гоа/Бали) и живет себе припеваючи». Или рассказы о том, что «одну квартиру тут продаешь, а вторую сдаешь и работать не надо», помните? В обществе стали активно обсуждать дауншифтинг. Именно тогда стала популярна идея быстренько сделать карьеру, купить дом в Европе и отдыхать. И это не просто идея, до 2008 года стремительная карьера и такой «выход на пенсию» были нашей реальность. Более того, до 2008 года возможно было быстро заработать не только на «пенсию в Европе в 40 лет», но и на гораздо более роскошную жизнь. Заключалось огромное количество сделок. Мы наблюдали настоящую золотую лихорадку: раскрутил бизнес, продал западному инвестору, и жизнь удалась! Все участвовали в этом спринте: успеть как можно больше и быстрее. А кандидаты повально заразились идеями клиентов - своих работодателей. Поскольку до 2008 года многие собственники бизнесов мечтали выйти на IPO либо продать компанию, то их программы мотивации топ-менеджеров были, по сути, сформулированы следующим образом: «Ты вместе со мной станешь миллионером» или «Я стану миллиардером, а ты - миллионером». В Россию «на прииски» активно возвращались специалисты, которые в начале 2000 заканчивали западные вузы и бизнес-школы. И они были рады запрыгнуть в этот скорый поезд. Надо отдать им должное - у многих получалось и продать, и заработать, и тем самым они раскручивали этот маховик все сильнее и сильнее. Один из самых известных примеров реализации успешной стратегии тех лет - «Лебедянский», российская пищевая компания, лидер сокового рынка России. В 2000 году руководство наняло команду топ-менеджеров российского офиса Tetra Pak, и в результате выбранной стратегии в 2008 году компанию продали PepsiCo, управленцы заработали миллионы долларов - это официальная информация. Нужно сказать, что поведение кандидатов на рынке труда - это всегда следствие. На первом месте стоят фундаментальные изменения в структуре экономики, которые дальше приводят в том числе и к переменам в настрое собственников бизнеса, а потом и к изменениям мотивации и настроя самих кандидатов. После 2008 года государство стало спасать предприятия, превращая их в полугосударственные холдинги. Именно в то время взошла звезда «Ростеха». Именно тогда получили сильный толчок для развития Объединенная авиастроительная корпорация и Объединенная судостроительная корпорация. Таким образом, государство консолидировало существенные объемы секторов в своих руках, за счет чего стабилизировалась ситуация в целом. Одновременно шли первые банкротства, сокращение персонала. С середины 2009 года у многих российских корпораций снизились продажи, экономические показатели значительно ухудшились. Уменьшились прямые иностранные инвестиции в страну. До 2008 года порядка 30% выручки наша хедхантерская компания получала за счет проектов по поиску руководителей для открывающихся новых офисов иностранных корпораций. Мы и наши кандидаты твердо знали, что любой управленец, который добивался более или менее заметных достижений в западной компании, гарантированно мог дождаться звонка хедхантера и получить предложение о новой работе с ростом дохода не менее чем на 25–30% по сравнению с доходом на прежнем месте. После кризиса такие звонки прекратились.
Самые прозорливые кандидаты тут же почувствовали, что рынок труда и бизнес в России изменились кардинально и пришло время полностью пересматривать личную стратегию дальнейшего карьерного развития. Стал расти спрос на кандидатов, которые умеют вы- страивать эффективную работу и делать это дешевле конкурентов, а также на специалистов, которые могут диверсифицировать продуктовую линейку, чувствуют, что нужно потребителям. Оставался высокий спрос на менеджеров, способных обеспечить антикризисное управление. Некоторые розничные компании приходили к нам с просьбой найти руководителей, способных твердой рукой провести компанию через кризисный период. Понятно, что в таких условиях никто из кандидатов не мог ожидать повышения зарплаты, девальвированной по отношению к твердым валютам. В 2010 году ненадолго наступил период стабилизации и даже некоторого подъема в российской экономике и, как следствие, на рынке труда. У многих корпораций ситуация выровнялась. Например, если посмотреть на объемы продаж автомобилей в тот момент, то они существенно превзошли показатели 2008 года. Годы 2010 и 2011 стали периодом надежды. Мы, рекрутеры, наблюдали, как возвращаются иностранные компании, которые готовы были идти на риск и инвестировать в Россию, потому что у нас норма прибыли, несмотря на все риски, все еще была выше. Для некоторых, например для среднего европейского бизнеса, выход на российский рынок был частью стратегии выживания. В любом случае открытие офиса продаж в тот момент не требовало для корпораций значительных вложений. Многие снимали небольшой офис, сажали туда трех–четырех человек, которые взаимодействовали с местными дистрибьюторами и развивали бизнес до значительных объемов. И все шло неплохо. Бизнесы начали выкарабкиваться из ямы кризиса, хотя чаще все же велись разговоры о стагнации рынков. Но даже тогда появлялись интересные успешные проекты. Например, «Хоум Кредит» запустил новую линейку потребительских кредитов. Сейчас кредиты наличными выдают практически все банки, но именно «Хоум Кредит» сделал этот продукт массовым и самым успешными в свое время. А Тинькофф Банк именно в те годы начал активно работать на рынке кредитных карт. Факт остается фактом: надежда на стабилизацию и рост витала в воздухе, и на рынке труда тоже, а у некоторых даже получалось вырасти по доходам. Но все надежды, все планы перечеркнули события весны 2014 года и ужесточение санкций после крушения самолета Malaysia Airlines. Мы фактически перешли в состояние торговой войны с Западом, и профессиональное сообщество не понимало, что будет дальше. Ситуация наложилась на последствия протестного движения 2011– 2013 годов, и у многих начались метания - остаться или уехать, и если остаться, то что нас здесь ждет? В такой обстановке никто не мог чувствовать себя уверенно. НОВАЯ РЕАЛЬНОСТЬ Смена рыночной парадигмы весны - лета 2014 года привела к резкому уменьшению числа открытых вакансий. Исчезло то, что в условиях растущей экономики называлось «тягой рынка»: если вы успешны, рынок тут же замечает высокие результаты и предлагает вам достаточно вариантов на выбор. Если раньше выходящий на рынок топ-менеджер, как правило, получал предложение о новой работе в течение одного-двух месяцев, то сегодня, по статистике Spencer Stuart, на поиски уходило 6–10 месяцев. Время людей, которые умели лишь воткнуть палку там, где она сама заколосится, закончилось. Начался новый цикл, востребованы стали те, кто умеет не только втыкать палки, но и возделывать почву, засевать, удобрять. Менеджеров, способных выстроить эффективные бизнес-процессы, в стране катастрофически мало. Но именно к ним обращена эта книга. Раз вы читаете ее, то вы, вероятно, из их числа. Ваша задача - определив свои сильные стороны, уже сегодня думать о том, как будет складываться ваша карьера через 5–10 лет. Это как редкий драгоценный плод, который надо терпеливо взращивать. Горькая правда состоит в том, что рынок труда больше не прощает несистемного отношения к своей карьере. В гонке выигрывает тот, кто, помимо очевидных конкурентных преимуществ (впечатляющих бизнес-результатов, умения работать с персоналом, лидерских качеств, стратегических навыков), обладает еще и ясным пониманием о том, где он хочет оказаться как минимум в средне-срочной перспективе. Видеть цель - уже половина успеха. Сегодня также нужно принять, что непрерывное обучение стало частью этой новой реальности, можно даже сказать, вошло в ее культурный код. Знания всегда были конкурентным преимуществом, но в информационный век они играют принципиальную роль в развитии вашего успеха. В 1990–2000 годы кандидаты подробно писали в приложении к резюме о всех тренингах и курсах, которые они прошли самостоятельно или в рамках корпоративного обучения. В какой-то момент список прослушанных программ у некоторых топ-менеджеров стал настолько длинен, что размером приблизился к резюме. В тоже время стало понятно, что тренинг тренингу рознь и сам по себе прослушанный курс без проработки новых знаний мало чего стоит. И тогда работодатели (а вслед за ними и рекрутеры) пересмотрели свой подход к оценке обучения руководителей. Вместо списка «пройденных курсов» теперь востребована только информация о профессиональных сертификатах (АССА, СPA, CFA, CIPD, PMI и т.д.). Основной ценностью считается дополнительное образование (Executive MBA) или дополнительные короткие, но емкие курсы в серьезных западных бизнес-школах (в рамках программ Executive Education), которые, как отмечают многие кандидаты, дают им больше пользы, чем длительное формальное обучение. Такие короткие курсы особенно ценны, потому что позволяют сфокусироваться на конкретной теме, дают самые актуальные знания, а бизнес-школы заботятся о том, чтобы в группе оказались люди, близкие по уровню и подготовке, чтобы слушатели могли установить полезные контакты на будущее.
В последние годы мы отмечаем, что лучшие кандидаты выбирают наиболее актуальную для них в данный момент тему и проходят по ней несколько коротких курсов в год. Кроме того, сейчас стало модным ездить на курсы сингулярности, чтобы разобраться, как цифровизация влияет на мир, меняет нас. Михаил Скороход, президент «Евроцемент груп»Возраст: 41 год Семейное положение: холост Образование: В 1990 году закончил Донецкий политехнический институт, а в 1993 году – аспирантуру Московского горного института, получив ученую степень кандидата технических наук. Cтепень доктора экономических наук получена в Академии труда и социальных отношений. Профессор экономики и менеджмента Карьера: С марта 1998 года – ЗАО «Компания „Росуглесбыт”», начальник отдела учета собственности и управления активами, заместитель директора по стратегическому развитию, начальник отдела стратегического развития и управления активами, вице-президент, исполнительный директор В 2001 году – руководитель аппарата ОАО «Компания „Росуглесбыт”», исполнительный директор С апреля 2002 года – первый вице-президент ЗАО «Компания „Росуглесбыт”» С июля 2002 года – президент ОАО «Штернцемент» В ноябре 2002 года – президент ОАО «Евроцемент» С ноября 2004 года и до настоящего времени – президент ОАО «Евроцемент груп» Свою профессиональную деятельность Скороход начал в 1994 году в ОАО «Российская угольная компания» («Росуголь») в должности ведущего экономиста. А в «Евроцемент» пришел после пяти лет работы на руководящих должностях в «Росуглесбыте» и «Штернцементе», на основе активов которых и была создана крупнейшая российская цементная компания. Секрет его успеха как менеджера в том, что каждое свое решение доктор экономических наук Скороход подкрепляет тщательными расчетами. Для ускорения этого процесса в 2005–2006 годах была введена система автоматизации производства: информация о движении цемента в компании – от добычи сырья до конечной отгрузки – теперь отражается на всех заводах в онлайн-режиме с точностью до килограмма. Как утверждают знающие люди, именно скрупулезность, строгость в обращении с цифрами и помогли Скороходу эффективно справиться со стоящими перед «Евроцементом» задачами. Едва вступив в должность, Скороход принялся за реализацию программы технического перевооружения предприятия, оперируя общим бюджетом $560 млн. Инвестиции в модернизацию и покупка новых мощностей позволили увеличить объемы производства: в 2005 году холдинг выпустил 22,5 млн тонн цемента против 9,6 млн тонн в 2004-м. А в 2006-м ОАО «Евроцемент груп» заняло 37-е место в рейтинге самых дорогих российских компаний, по версии журнала Forbes. Капитализация холдинга, согласно данным этого рейтинга, составляет 123,4 млрд руб. ($4,6 млрд). Впрочем, как нередко бывает, жесткость и заинтересованность в цифрах порой оборачиваются недостаточным вниманием к человеческому фактору. Похоже, это справедливо и для Михаила Скорохода: его характеризуют как не самого дипломатичного переговорщика. Не исключено, что именно по этой причине ему не всегда удавалось своевременно разрешать разного рода конфликты, в частности возникавшие в последние два года: с Федеральной антимонопольной службой и американскими акционерами компании. СИСТЕМНЫЙ ПЕРЕСТРОЙЩИК
Возраст: 51 год Семейное положение: женат, имеет сына Образование: в 1978 году с отличием окончил Севастопольское высшее военно-морское инженерное училище, в 1987 году – Военно-морскую академию им. Гречко в Ленинграде. Карьера: 1987–1991 – служба в ГУ кораблестроения ВМФ СССР С 1993 года – гендиректор страховой компании «Лидер» С 1996 года – начальник департамента телекоммуникаций и вице-президент АФК «Система» 1998–2003 – президент компании «Система телеком» С июля 2003 года – генеральный директор ОАО «Концерн „Научный центр”» С января 2006 года – президент АФК «Система» Анкета: Бывший офицер-подводник Александр Гончарук – одна из самых неоднозначных фигур среди топ-менеджеров российских телекоммуникационных компаний. Сторонники Гончарука говорят о его энергии и харизме, хватке и внимании к деталям, а противники критикуют за авторитаризм и резкость. Говорят также, что под его бдительным надзором невозможно воровать. За полтора десятка лет Гончарук прошел все ступени карьерной лестницы: от генерального директора страховой компании «Лидер» («внучки» «Системы) до президента корпорации. Гончарук умеет бороться с внешними врагами. В бытность президентом «Системы Телеком» (телекоммуникационного подразделения АФК) он добился контроля над МГТС, вытеснил часть «неугодных» акционеров из МТС и за четыре года сколотил множество разнородных компаний, скупленных «Системой», в единый конгломерат. Умеет он бороться и с неугодными людьми внутри компании: например, возглавив электронный дивизион «Системы» – «Концерн „Научный центр”» (ныне «Ситроникс»), Гончарук заменил 45 топ-менеджеров. Третий «конек» Гончарука – географическая экспансия. По его инициативе были куплены ведущая украинская ИТ-компания «Квазар-микро» и чешский производитель телекоммуникационного оборудования Strom Telecom. Во многом благодаря этим приобретениям обороты «Ситроникс» выросли за два года более чем в десять раз. А в начале 2006 года Гончарук стал главным архитектором перестройки всей АФК «Система». Бурный рост компании сделал ее трудно управляемой, и назрела необходимость оптимизировать систему менеджмента, очистить ряды от неэффективных сотрудников. Дело привычное, но и гораздо более ответственное. «Если в „Ситроникс” или в „Системе Телеком” хотя бы теоретически можно было допустить возможность ошибки, то сейчас это исключено»,– говорит Александр Гончарук. Пока что он действует без ошибок. НОВЫЕ СТАНДАРТЫ
Возраст: 41 год Семейное положение: женат, четверо детей Образование: в 1987 году с отличием окончил Московский финансовый институт и поступил в аспирантуру. Кандидат экономических наук Карьера: В 1990 году – Министерство финансов СССР С 1991 года –Сбербанке С 1994 по 1997 год – вице-президент, начальник валютного управления Международного акционерного банка сберегательных банков 1997–1999 – вице-президент, директор департамента ОАО «Межкомбанк» 1999–2001 – вице-президент, директор департамента ЗАО «Банк „Русский стандарт”» В ноябре 2001 года назначен председателем правления банка «Русский стандарт» Анкета: Проблемы, которые в разное время возникали у «Русского стандарта», Дмитрий Левин называет болезнями роста. В 2002–2003 годах у банка были трудности с финансированием быстрорастущего бизнеса. «Потребности клиентов росли быстрее, чем финансовые возможности банка»,– вспоминает Дмитрий Левин. Он лично занялся выстраиванием политики по привлечению ресурсов: связями с инвесторами, стратегией работы на финансовых рынках. На сегодняшний день объем привлеченных средств банка составляет около $5 млрд. Примерно в то же время банк допустил серьезный стратегический просчет. «В 2003-м мы излишнее внимание уделяли обслуживанию наших клиентов через офисы других банков,– вспоминает CEO „Русского стандарта”.– Но когда на фабрике один цех не твой, начинаются сбои». Из той ситуации Левин вывел железный принцип «своих клиентов другим структурам не отдавать» и принялся развивать собственную сеть. Ему удалось превратить банк из сугубо московского в федеральный, обойдясь к тому же без покупок региональных игроков. Сейчас у банка около 130 отделений в различных регионах, к концу года Дмитрий Левин планирует довести их число до 280. «Нам удалось создать банк, который является лидером отрасли и может вполне успешно конкурировать с иностранными банками»,– гордится Дмитрий Левин. И тут же признается в том, чего пока сделать не получилось,– сформировать лояльную клиентскую базу «Русского стандарта». Этим Левин и собирается заняться в 2007 году, формируя мощную продуктовую линейку кредитных карт, предлагая новые программы в потребительском и автокредитовании. Что до требований Центробанка к раскрытию эффективной ставки по кредитам, которые регулятор вводит с июля 2007 года, то Дмитрий Левин особенных проблем для бизнеса с ее введением не видит. «Мы начнем ее декларировать максимально быстро»,– обещает он. ТВОРЕЦ «НЕФТЕ-COLA»
Возраст: 45 лет Анкета: «Чтобы убедить людей купить бутылку газировки, нужно еще сформировать у них такую потребность,– говорит Владислав Паулюс.– С энергоносителями проще: хочешь не хочешь, а покупать придется». Менеджер знает в этом толк: лидер рейтинга СФ в «нефтянке» приложил руку к построению империи Coca-Cola в России. Почти десять лет он запускал заводы и торговые филиалы компании в разных уголках страны. В начале 2000-х акционеры ЮКОСа решили кардинально изменить систему продаж своих нефтепродуктов в России. Они искали человека с западным опытом и свежим взглядом. Выбор пал на «кока-кольщика» Паулюса. Впервые столкнувшись с «нефтянкой», менеджер ужаснулся: «Это был настоящий советский колхоз». Первым делом Паулюс создал централизованную систему ценообразования – раньше подразделения нефтяной компании самостоятельно определяли отпускные цены. Более того, он разрешил менеджерам тратить заработанное сверх нормы на собственные бонусы. В итоге Паулюс за первые полгода заработал для ЮКОСа $300 млн дополнительно к прежним объемам и занял пост вице-президента. Когда компания Ходорковского стала рушиться под напором государства, Олег Дерипаска пригласил менеджера возглавить новый нефтяной проект, который бизнесмен создает вокруг Афипского НПЗ. И здесь Паулюс использовал стратегию из FMCG. Он модернизировал производство, увеличил число каналов поставок нефтепродуктов, а затем избавился от посредников в портах. В результате оборот компании вырос с $350 млн в 2005 году до $1 млрд в 2006-м. И это только начало: Дерипаска замыслил создать вертикально интегрированный холдинг а-ля «Русснефть». Паулюс уже выкупил ряд перспективных месторождений, присматривается к другим. Оказалось, добывать нефть не сложнее, чем строить заводы безалкогольных напитков. РЕАЛЬНЫЙ МАСТЕР
Возраст: 46 лет Семейное положение: женат, трое детей Образование: Московское высшее техническое училище им. Баумана, аспирантура Физического института АН СССР Карьера: 1995–1996 – «Вымпелком», руководитель службы маркетинга 1996–1999 – Vostok Mobile B.V., коммерческий директор 1999–2000 – «Альфа-Эко телеком», заместитель генерального директора 2001–2002 – «Вымпелком-Р», заместитель генерального директора 2002–2004 – «Соник Дуо», коммерческий директор С 2004 – «Евросеть», президент Анкета: Евгений Чичваркин как раз и пригласил в 2004 году коммерческого директора «Соник Дуо» наладить в компании «автопилот». И машиной, и бизнесом основатель «Евросети» привык управлять в ручном режиме, но оборот $320 млн вынудил задуматься о бизнес-процессах. Создание структуры и стало задачей менеджера. «Компания напоминала партизанский отряд, прорвавшийся в тыл врага,– вспоминает Разроев.– Бизнес рос быстро, колеса меняли на ходу». Еще не все поменяли, но Чичваркин уже доволен ходом дел. «Разроев глубоко вдумывается в мысли, к нему прилипает опыт, он веселый и злой,– говорит основатель „Евросети”.– Для него не существует слова „нет”: чем труднее, тем ему лучше». Президенту компании становилось предельно хорошо не только когда он «причесывал» партизанскую компанию перед возможным IPO, но и при работе над другим проектом – созданием MVNO. «Мы предлагали операторам большой тройки купить у них трафик, а они спрашивали, как мы собираемся позиционироваться,– вспоминает Разроев.– Стало понятно, что люди живут в астрале». В реале живут менеджеры СМАРТС, с помощью которого «Евросеть» недавно стала виртуальным оператором сотовой связи. Теперь Разроев пророчит нынешним лидерам телекома апокалипсис, поскольку инженерным компаниям не выдержать конкуренции с маркетинговыми «виртуалами». «Это вирус,– вторит Чичваркин.– И мы открыли пробирочку». «Открыть пробирочку» Разроев хотел еще в «Мегафоне». После того как виртуальный проект заработает в полную силу и компания станет публичной, можно будет и передохнуть. «Нельзя все время вдыхать, надо иногда и выдыхать»,– говорит он. Чем заняться «на выдохе», президенту «Евросети» уже известно: у него есть патент на детекторы элементарных частиц нейтрино. «Если построить связь на этих частицах, она будет безграничной,– мечтает Разроев.– Сигнал тогда можно будет принимать хоть под землей, хоть в космосе». ФОКУСИРОВАННЫЙ МАРКЕТИНГ
Возраст: 61 год Семейное положение: женат, имеет троих детей Образование: Гетеборгская школа экономики, степень магистра делового администрирования (MBA) Карьера: 1971–2000 – сотрудник отдела общественных связей в Ford Motor Company; занимал ряд руководящих должностей, в том числе управляющего директора в Швеции и Норвегии и брэнд-менеджера модели Focus в Европе С 2000 года – управляющий директор «Форд мотор компани» в России С 2001 года – президент «Форд мотор компани» в России и СНГ Анкета: Золотое правило управления: построить команду, которая знает все о сегодняшнем и будущем потребителей Угадывать предпочтения Хенрик Нензен, ранее работавший брэнд-менеджером Ford Focus в Европе, научился в совершенстве. Сосредоточившись на целевой аудитории бывших владельцев «Жигулей» и подержанных иномарок, он предложил ей правильную цену – около $15 тыс. за новый укомплектованный автомобиль. Кроме того, Нензен стимулировал предложение выгодной кредитной программой: сегодня тот же Ford Focus можно купить под 4,9% годовых, сумма первоначального взноса составляет 40%, то есть примерно равна стоимости машин АвтоВАЗа, что, по мнению аналитиков, отнюдь не случайно. В результате по итогам последних лет иномарки Ford являются самыми продаваемыми в России (в 2006 году их было реализовано почти 116 тыс.). Но маркетинговый гений Хенрика Нензена в какой-то степени превзошел его таланты организатора производства. Спрос на Ford столь велик, что покупателям приходится ожидать машин по полгода, тогда как у других иностранных производителей этот процесс, как правило, занимает два-три месяца. Коллеги по цеху становятся все более серьезной проблемой для шведского управляющего. Успех Ford в России был во многом обусловлен и тем, что он первым открыл здесь свое производство. Но сейчас об аналогичных планах объявили другие европейские и азиатские автогиганты. Таким образом, для удержания пальмы первенства Хенрику Нензену придется задуматься о расширении производственных мощностей. А для этого, очевидно, потребуются солидные инвестиции от головной компании, у которой дела идут небезупречно: чистые убытки Ford Motor Co. в 2006 году составили $12,7 млрд. Впрочем, одним из своих сильных качеств, помогающих ему в работе, Хенрик Нензен называет «способность объяснить головной организации в Европе, какие действия требуются на локальном рынке». И у него есть серьезный аргумент: по экспертным оценкам, оборот российского подразделения в 2006 году увеличился на 38%. ВЕРНЫЙ «РУСЛАНУ»
Возраст: 45 лет Семейное положение: женат, воспитывает двух дочерей Образование: в 1985 году окончил Харьковское Высшее военное авиационное инженерное училище по специальности «инженер-механик» Карьера: 1985–2000 – служба в военно-воздушных силах 1994–2000 – заместитель командира полка по инженерно-авиационной службе В 2000 году уволился в запас в звании подполковника 2000–2001 – руководитель цеха ТО воздушных судов инженерно-авиационной службы авиакомпании «Волга-Днепр» В июне 2001 года назначен заместителем руководителя инженерно-авиационной службы АК «Волга-Днепр» С апреля 2003 года – первый заместитель гендиректора по производству АК «Волга-Днепр» В апреле 2005 года назначен на должность гендиректора АК «Волга-Днепр» Анкета: Вопрос о профессии для Пивоварова был решен давно. Он родился в семье военного летчика, провел детство в военном городке под Запорожьем и всегда мечтал пойти по стопам отца. «Служить в армии тогда было престижно,– вспоминает Геннадий Пивоваров,– а в ВВС тем более». Уже в 33 года он стал заместителем командира полка транспортной авиации, воздушный флот которого состоял из самых крупных в мире самолетов – Ан-124 «Руслан». Однако спустя шесть лет его военная карьера закончилась: он попал под сокращение. Что делать дальше? «У меня и вариантов-то особых не было,– объясняет гендиректор „Волги–Днепр”.– Существует всего три авиакомпании, эксплуатирующие „Русланы” (российские „Волга–Днепр” и „Полет” и украинская АНТК имени Антонова.– СФ ), а уходить из транспортной авиации я не хотел». Основной бизнес «Волги–Днепр» – чартерные перевозки на Ан-124. Но три года назад компания стала развивать регулярные грузовые рейсы на самолетах Boeing. За полтора года (с апреля 2005-го) в должности гендиректора Пивоваров смог сделать новое направление бизнеса доходным. Если в 2005 году перевозки на Boeing дотировались за счет чартеров на «Русланах», то в прошлом году появилась прибыль: план по регулярным перевозкам был перевыполнен на 50%, а общий оборот компании «Волга–Днепр» вырос на 55% – до $725 млн. «Секрет его успеха – великолепное знание техники и опыт управления людьми в условиях повышенного риска»,– говорит президент «Волги–Днепр» Алексей Исайкин. У гендиректора авторитарный стиль управления, но он помогает своим подчиненным расти. Когда из компании уходит топ-менеджер, то замену ему не ищут на стороне. «Мы выращиваем новых лидеров внутри компании»,– говорит гендиректор. Да и сам Геннадий Пивоваров вариантов на стороне не ищет. «Хедхантерам просьба не беспокоиться»,– усмехается он. В конце концов транспортной авиации он посвятил половину жизни. Время чтения 12 минут Известные менеджеры мира, кто они? Благодаря чему преуспели, достигли невероятных успехов? В статье изучим опыт великих менеджеров, будем искать секреты успеха, перенимать стратегии и тактики лучших управленцев мира. Любая организация, бизнес развивается благодаря человеческому фактору - кадры решают всё, может быть замечательная идея, но важно уметь её реализовать, создать команду, повести за собой. Вот почему один из главных навыков любого руководителя - коммуникации. Если вы понимаете глубинные мотивы людей и способны читать их эмоции - тогда вам легко выстраивать эффективное общение. Топ 7 великие менеджеры современностиНаиболее простой и эффективный приём развития - использование опыта преуспевших в бизнесе людей: что их объединяет, какие принципы жизни, управленческой работы? Рассмотрим наиболее эффективных менеджеров по данным экспертов INSEAD: Стив ДжобсСтив Джобс - один из основателей и генеральный директор компании Apple. Благодаря его управлению доходность по акциям превысила три тысячи процентов, а капитализация превысила сто пятьдесят миллиардов долларов США. Стив работал в компании с 76-го по 85-й год, однако из-за внутренних споров покинул компанию на 15 лет и вернулся в 96-м, что помогло ему возродить компанию, вернуть лидерство на рынке и создать серию популярных продуктов - iMac, iPod, iTunes, iPhone и iPad Основные принципы Стива Джобса:
Известные менеджеры мира всегда действуют на опережение рынка и потребительского спроса, создают моду и популярность новых продуктов. Юн Чен ЕнЮн Чен Ен - успешный менеджер, генеральный директор компании Samsung Electronics. Что помогло ему увеличить доходность компании на тысячу четыреста процентов? Как достигли новых успехов и процветания? Юн Чен разработал план развития компании из четырёх пунктов:
Правила менеджмента директора Samsung - всегда стремиться к лидерству на рынке, отказ от компромиссов и стереотипов, развитие компании, внедрение новых технологий, инновационных продуктов. Алексей МиллерАлексей Миллер - руководитель компании "Газпром", обеспечивший ей мировую известность и рост доходов от акций на две тысячи процентов или сто миллиардов долларов. Есть и на территории постсоветского пространства успешные компании. В чём отличия менеджмента от Алексея Миллера:
Главное кредо - постоянное развитие и наращивание оборотов, стремление к наилучшему качеству и высокой доходности предприятия. Известные менеджеры мира никогда не стоят на месте. Джон ЧамберсДжон Чамберс - стал известным менеджером, возглавляя компьютерную компанию Cisco Systems, занимающуюся производством оборудования для сетей Интернет. За период в 5 лет (91-95гг.) ему удалость увеличить доходность компании в шесть раз, составила семь с половиной миллиарда долларов США. Занимал руководящую должность на протяжении двадцати лет, способствовал успехам и развитию компании. Особенности политики управления от Джона Чамберса:
Известные менеджеры мира знают - настоящий лидер помогает людям чувствовать уверенность в завтрашнем дне и стимулирует к скорости, развитию. Быстрые реакции на изменения обеспечивают успех компании. Мукеш АмбаниМукеш Амбани - считается самым успешным и богатым бизнесменом Индии (состояние - 50 млрд. дол.), возглавляет компанию Reliance Industries Ltd., которую получил по наследству от отца. Мукеш хорошо ориентируется в экономических вопросах, стал прекрасным руководителем и менеджером, способствует дальнейшему процветанию империи. Интересно, что сеть компаний (нефтеперерабатывающих, текстильных, торговых) была создана его отцом с нуля, он выходец из простой и бедной семьи. В чём особенности стратегии Мукеша Амбани:
Джон МартинДжон Мартин - известный менеджер, директор компании Gilead Sciences, работающей в сфере биотехнологий. Рост прибыльности компании обеспечил препарат против гепатита С, который ранее считался неизлечимым, сейчас 12-недельного курса достаточно, используя противовирусное лекарство Sovaldi. Компания Gilead Sciences стала лидером рынка под руководством Джона Мартина. Какие действия привели к успеху?
Создатель и директор компании Amazon. Этот человек достиг невероятного успеха, его капитал составил девяносто с половиной миллиардов долларов и превысил показатели Билла Гейтса на пятьсот миллионов, сейчас он самый богатый в мире. Каким был путь к успеху, что способствовало росту бизнеса?
Дополнительные направления деятельности компании Amazon:
Как стать хорошим менеджером?Известные менеджеры мира помогают иначе взглянуть на мир, найти секреты успеха компании и отдельных людей. Что объединяет успешных менеджеров:
Задачи управленческой деятельностиУправленческая деятельность руководителя связана с эффективной организацией процесса труда в компании, основные задачи управленческой деятельности:
Понятие управленческой деятельности можно определить, как деятельность, связаннуя с необходимостью организации других людей для достижения поставленных целей. Содержание управленческой деятельности связано с действиями руководителя по отношению к коллективу или сотруднику для мотивации к выполнению поставленных задач, а также - обработка информации, принятие управленческих решений. Известные менеджеры мира в основном иностранного происхождения, хотя на территории постсоветского пространства есть много успешных компаний и достойных менеджеров. Для получения отечественного опыта управления будет полезной книга «Ген директора. 17 правил позитивного менеджмента по-русски» Моженкова Владимира, который организовал самое крупное дилерское представительство компании Ауди с миллиардными оборотами на территории РФ. Как стать хорошим менеджером? Использовать опыт известных менеджеров мира, ставить высокие цели, смело идти вперёд, стимулировать сотрудников к выполнению задач, постоянно развиваться! Желаем всем успехов в управленческой деятельности и в любых начинаниях! Вам будет интересно! Forbes опубликовал свой очередной рейтинг самых высокооплачиваемых топ-менеджеров России. Этот рейтинг публикуется уже пять лет.
Ниже приводим рейтинг |
| Читайте: |
|---|
Популярное:
Особенности увольнения руководителя организации
|
Новое
- Найти перо птицы: что сулит примета?
- Особенности увольнения женщины с ребенком Имеют ли право сокращать на производстве вдов
- Броненосцы типа "андрей первозванный" 254 мм пушки броненосца андрей первозванный
- Инсценировка музыкальной сказки для детей старшей группы (5—6 лет) I
- Организация (предприятие) и ее основные характеристики
- Селекция наука о создании новых пород животных Понятие о породе, сорт, штамм
- Патологоанатом, основные компетенции Различая в работе
- Управление социальной защиты населения на уровне муниципального образования введение
- Как узнать о плановой проверке моего предприятия
- Да уж, теперь не разгонишься
