Потребности человека меняются с возрастом и с удовлетворением одной потребности возникает другая, также потребности зависят от семейного воспитания, психотипа человека, усвоенного им сценария поведения, от достижений, неудач и эмоциональных травм, полученных в жизни.

Потребность в поддержании жизнедеятельности и здоровья. Потребности в пище, сне, жилье и здоровье жизненно важны для всех людей. Но бывают сотрудники, для которых эти потребности являются первостепенными. Обычно ведут здоровый образ жизни, соблюдают диету, регулярно проходят обследования, занимаются фитнесом и т. д. Потребность в обеспечении жильем, особенно характерно для молодых сотрудников, поэтому данную потребность необходимо выяснять. Если сотрудник говорит, что имеет жилищную проблему, необходимо выяснить, может ли он сам ее решить. И если он выражает надежду, что компания поможет ему купить квартиру, необходимо оценить финансовые возможности и установить сроки выдачи кредита.

Организуйте горячие обеды для персонала;

Выражайте отрицательную оценку, если сотрудники пренебрегают обедом;

Показывайте личный пример, регулярно и полноценно обедайте;

Обсуждайте на неформальных мероприятиях принципы здорового образа жизни;

В качестве поощрения выдавайте абонементы для успешных сотрудников в спортзалы, бассейны или спортивные клубы;

Организуйте спортивные виды отдыха.

Публично выражайте позитивную оценку сотрудника, успешно решившего сложную задачу;

Выражайте благодарность за хорошую работу своевременно;

Разработайте и внедрите в компанию систему званий для успешных сотрудников;

Разработайте и внедрите в компании стенд с информацией и фотографией успешных работников;

Организуйте выставку достижений.

Потребность в общении. Зависит от характера и возраста человека. Рекомендации по мотивации:

Необходимо выделять специальное время для неформальных мероприятий;

Необходимо ввести кофе-брейк, чтобы сотрудники могли пообщаться в течении 10-15 минут;

Организация корпоративных праздников или выездов на природу вместе с членами семей.

Потребность в принадлежности к референтной группе и командной работе. В любой компании кроме официальной присутствует неформальная структура отношений между сотрудниками, возникающая на основе взаимных оценок и симпатий. Потребность выражается в стремлении стать принятым членом команды, иметь позитивное отношение с коллегами и сотрудниками, вызывающими симпатию. Стремление принадлежать к референтной группе присутствует у всех сотрудников. Мотиваторы:

Делегируйте неформальным лидерам выполнение важных профессиональных задач;

Направляйте неформальных лидеров на регулирование конфликтов между сотрудниками;

Выделяйте отдельные помещения для работы команды;

Выражайте удовлетворение успешной работой команды на официальных собраниях;

Отправляйте всю команду на обучение, выставки, конференции за успешную работу.

Потребность в надежности и безопасности. Обычно это осторожные люди, предпочитающие порядок и комфорт. Как правило такие люди ценят свое слово, проявляют обязательность, ответственность, не любят опаздывать и часто бывают педантичными. Физическая безопасность обеспечивается условиями работы, имеющими минимальный риск или полное отсутствие риска для жизни. Потребность в эмоциональной безопасности проявляется в том, что сотрудники чувствительны к принятому в компании или подразделении. Потребность в экономической безопасности выражается в желании людей иметь вознаграждение, обещанное по договору. Мотиваторы:

Обеспечивайте технику безопасности на рабочих местах;

Организуйте хорошую экологию помещения;

Потребность в престиже. Если сотрудник модно одевается, имеет машину новой модели, работает в известной компании, а на его столе компьютер последнего поколения, то перед вами тот, для кого потребность в престиже превалирует. Мотиваторы:

Создавайте стильную корпоративную символику;

Выдавайте сотрудникам ежедневники, ручки, календари и т. д. с корпоративной символикой;

Выбирайте для корпоративных праздников престижные рестораны и пансионаты;

Стимулируйте таких сотрудников при помощи имиджевых условий: обновление обстановки кабинетов, замена служебной машины на более престижную.

Потребность в стабильности. Мотиваторы:

Чаще говорите, что ваша компания надежна и стабильна;

Всегда выполняйте свои обещания;

Не допускайте угрозы немотивированного увольнения или сокращения персонала;

Стремитесь в компании, чтобы было реализовано четкое планирование работы;

Введение необходимых изменений должно предворяться тщательной подготовительной работой;

Разъяснение необходимости изменений;

При введении инновации всегда говорите также о том, что осталось в компании стабильным и неизменным.

Потребность в новизне. Мотивация:

Формулируйте новые задачи;

Направляйте таких сотрудников в частые командировки;

В качестве поощрения отпускайте таких сотрудников на обучение;

Создавайте условия для получения нового профессионального опыта.

Потребность в творчестве. Решение новых нестандартных проблем, разработка креативных проектов, рождение новых идей - все эти условия стимулируют сотрудников имеющих данную потребность. Такие сотрудники отказываются очень часто от повышения в должности. Такие сотрудники нуждаются в свободном графике, возможности получать свежую информацию и работать в команде, выполняя творческие задачи. Мотиваторы:

Формулируйте творческие нестандартные задачи;

Создавайте условия для свободного графика работы;

Регулярно прослушивайте креативные проекты на совещании.

Потребность в эмоциональном напряжении и риске. Такие люди выбирают экстремальные профессии. Мотиваторы:

Формулируйте им сложные задачи, ставьте такие цели, которые заставят их работать с напряжением и усилием;

Давайте сотрудникам поручения, в которых надо проявить выносливость;

Организуйте экстремальный отдых для работников;

Запишите на видео экстремальный отдых сотрудников и раздайте их в компании;

Тематические корпоративные вечера.

Потребность в социальном статусе. Эта потребность проявляется в желании осуществлять влияние, управление и контроль над ситуацией и другими людьми. Данная потребность связана с наличием лидерского потенциала и организаторских способностей. Мотиваторы:

При приеме на работу показывайте перспективу карьерного роста;

Делегируйте сотруднику выполнение сложны задач с персональной ответственностью;

Создавайте необходимые условия для реализации организаторских способностей сотрудника;

Интересуйтесь новыми идеями и инициативами сотрудников.

Потребность в конкуренции. Двигатель развития во многих российских компаниях. Мотиваторы:

Выделяйте активных сотрудников, получающих незаурядные результаты;

Вырабатывайте объективные критерии оценки результатов работы соревнующихся между собой сотрудников и сравнивайте их успешность;

Учитывайте фактор справедливости в оценке работы соревнующихся сотрудников, подкрепляйте свою оценку фактами и цифрами;

Задавайте карьерную перспективу для данных сотрудников;

Будьте объективны и справедливы и снижайте уровень конфликтности между конкурирующими сотрудниками.

Потребность в подчинении. Мотиваторы:

Хвалите сотрудника за профессиональные достижения, формируйте его уверенность в себе в своих силах и постарайтесь меньше его ругать;

Направляйте такого сотрудника в подчинение к сильному и решительному руководителю;

Если требуется мнение этого сотрудника - вызывайте его и спрашивайте, так как сам он инициативу проявляет очень редко;

Рассказывайте как нужно выполнять определенную задачу и как будете оценивать и контролировать работу;

Потребность в достижениях. Связана с потребностью в самоутверждении за счет получения высокого результата в работе. Проявление данной потребности зависит от психотипа сотрудника. Интравертированным людям при получении высокого результата важно почувствовать внутреннее удовлетворение. Экстравертированным сотрудниками значимо признание успеха со стороны руководства и коллег. Мотиваторы:

На отчетных собраниях озвучивайте список успешных сотрудников и перечисляйте их достижения;

Поощряйте всех, кто берет на себя ответственность при выполнении производственных задач;

Регулярно проводите для сотрудников своей компании мотивационные тренинги;

Вдруг в спокойном коллективе появляется бунтарь. И сразу начинаются ссоры, конфликтующие микрогруппы, работа ухудшается. Давайте поговорим о том, как подобрать мотивацию по потребностям для того, чтобы превратить агрессивного критика в поддерживающего лидера или сделать безразличного сотрудника активным.

На фото: Наталья Сторожева, генеральный директор Центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива»

Воздействовать на потребности - значит мотивировать, т. е. побудить человека к действию. Ведь мотивация – это желание что-то делать. Поэтому сначала ищите потребности, на которые можно повлиять. Их главная тройка – потребности в признании, общении и безопасности. И только потом вспоминайте способы мотивировать.

Учитывайте иерархию потребностей

Чтобы определить мотивы сотрудников, ориентируйтесь на иерархию потребностей: от базовых, т. е. физиологических, к высшим – духовным. В разные этапы жизни у человека доминируют разные потребности, а значит, мотивы действовать.

Пример. Как учитывать индивидуальные потребности? У сотрудницы тяжело заболел отец. Она все время думает, где найти деньги на лечение. На корпоративе руководитель дарит ей и другим сотрудникам билеты в театр, т. е. обращается к духовным потребностям. Она думает: «Лучше бы мне вместо этого премию в полторы тысячи рублей выписали». Руководитель достигнет наилучшего результата, если учтет ее потребность: «Всем билеты в театр, а вам деньги, потому что я знаю, что у вас тяжелая ситуация».

Изучайте потребности коллектива на разных этапах развития. Они будут разными в новом и сложившемся коллективе, после слияния коллективов, в коллективе молодом и пожилом, в коллективе, где больше количество людей с потребностью во власти или в подчинении.

Не ожидайте, что находки другого директора подействуют в вашей компании. В разных коллективах одно и то же управленческое воздействие приводит к разным результатам, потому что отличаются руководители, возраст сотрудников, корпоративная культура, этапы развития коллектива. В одной компании соревнования и конкурсы объединяют сотрудников, а в другой приводят к спорам, кто лучше. Результаты совпадут, только если потребности коллективов одинаковые.

Пример. Что бывает, если не учесть потребности коллектива. Директор, чтобы поддержать сотрудников, к Новому году подарил сотрудникам миксеры. Люди были рады и благодарны. В другой компании директор решил поступить так же, чтобы улучшить взаимоотношения с коллективом. Но возник конфликт: кто-то хотел утюг, а кто-то предпочел бы билеты на балет, так как дом полон бытовой техники. Ошибка в том, что потребности коллектива не изучили заранее.

Краткое резюме

• Учитывайте потребности коллектива так же, как потребности людей: ищите индивидуальный подход.
• Ошибка – пытаться всегда влиять на базовые или духовные потребности, т. е. ждать горения за зарплату или считать, что все хотят проявить себя.
• Вспоминайте иерархию потребностей в пирамиде Маслоу: физиологические потребности – базовые, выше потребности в безопасности, затем социальные, потребности в уважении и признании, творческие, эстетические. И вершина – духовные потребности.

Потребность в стабильности и безопасности

У кого возникает? Как правило, в понятном завтрашнем дне нуждаются люди, у которых высокие социальные обязательства: забота о детях, пожилых родителях, кредиты, ипотеки. А также если сами сотрудники – люди солидного возраста.

Как мотивировать? Обеспечьте таким сотрудникам стабильную зарплату, отпуск, тарификацию, нормированный рабочий день, постоянный кабинет, социальные гарантии: питание, медобслуживание, пенсию, путевки. Не меняйте часто требования. Им важно, чтобы не было неприятных сюрпризов, была стабильная атмосфера в коллективе, прогнозируемое будущее, понятный алгоритм и постоянный ритм работы.

Результат: польза предприятию. При гарантированной стабильности и безопасности люди с такой потребностью часто готовы согласиться на невысокую зарплату.

Пример. В какой ситуации нужна стабильность? Сотрудница не могла уходить с работы в одно и то же время, когда нужно было вовремя забирать ребёнка из детского сада. У нее каждый день не было уверенности, что она сможет уйти вовремя. Приходилось задерживаться до получаса. Если бы руководитель учел ее ситуацию, компания не потеряла бы сотрудницу из-за 30-минутной нестабильности графика. Ведь эти 30 минут важны для нее не всегда, а в течение 3 лет. Когда ребёнок пойдет в школу, изменится и ее мотивация.

Принадлежность к общему делу и командной работе

У кого возникает? Потребность принадлежать к команде возникает у людей, которым нужно снизить уровень стресса, тревожности. Вместе не так страшно: «Кто на нас?..» Смыкается с потребностью в стабильности и безопасности. Учитывайте это, когда продумываете мотивацию.

Как мотивировать? Создавайте группы по интересам, работайте с атрибутикой, проводите мозговые штурмы. Если человек чувствует свою принадлежность к группе, направьте его представлять интересы компании.

Краткое резюме

Учтите в работе: кланы и группировки внутри каждого коллектива возникают из-за потребности снизить уровень стресса

Потребность в признании

У кого возникает? Как правило, появляется у людей в возрасте 30-35 лет, с возрастом и накоплением опыта усиливается. Им важно получить профессиональное признание результатов работы, повысить самооценку.

Как мотивировать? Наградите, выразите публичную благодарность, повысьте в должности. Давайте новые поручения, можно более сложные и ответственные. Повесьте фотографию на доску почёта, опубликуйте благодарность на сайте компании. Иногда достаточно просто похвалить, поблагодарить в личной беседе. Если человек с такой потребностью получает признание, он готов больше работать без дополнительной оплаты.

Пример. Как воздействовать на потребность в признании? Сотрудница, проработав в компании 15 лет, начала жаловаться коллегам, что ее недостаточно ценят. Руководитель предложил наставничество – помогать новичкам. И она выполняет бо́льшую нагрузку за ту же оплату, но чувствует себя более счастливой. Директор правильно мотивирует сотрудницу, что способствует ее самоуважению и самореализации, а также приносит пользу компании.

Потребность в общении

У кого возникает? Потребность в общении может испытывать любой сотрудник в зависимости от личностных особенностей и жизненной ситуации. Когда человек не удовлетворяет эту потребность позитивным образом, он становится деструктивен.

Как мотивировать? Организуйте в коллективе обмен опытом, совместные мероприятия. Человека с ярко выраженной потребностью в общении назначьте организатором корпоративного праздника. Загрузите связанной с общением работой. Задача – заранее направить в нужное русло энергию активиста, пока она не стала разрушительной.

Если активисту поручить ответственную общественную работу, вы устраните проблемы в будущем. В коллективе не появится обиженный сотрудник, который будет всем недоволен и, возможно, начнет срывать полезные инициативы и мероприятия.

Потребность в сотрудничестве с руководителем

У кого возникает? Потребность быть рядом с руководством возникает не у всех и нечасто. Ее надо специально отслеживать. Такие люди не всегда хотят власти и связанной с этим ответственности. Они хотят быть рядом с главным, пользоваться благами, быть в безопасности.

Как мотивировать? Уделите внимание такому человеку, даже если не очень хочется. В результате вы получите хорошего заместителя и нейтрализуете потенциального анти-лидера.

Если эту потребность направить в мирное русло, она будет работать на вас. Только не перепутайте с потребностью во власти и карьерном росте. Не пропустите человека с потребностью сотрудничать с руководителем и не пускайте ситуацию на самотёк. За пару месяцев такой подчиненный может превратиться в анти-лидера, который начнёт исподтишка бороться с руководством. Как правило, такие люди натравливают на директора других сотрудников, организуют в коллективе политическую борьбу.

Потребность во власти и статусе

У кого возникает? Присутствует у властных по характеру людей. Смотрите на поведение. Потребность во власти – это, например, приказать кому-то, чтобы пошёл и купил тюльпаны. Даже если нет подчинённых, такой человек будет вести себя царственно и руководить коллегами.

Также смотрите, как он подписывается, как выбирает стул и ставит стол. Властный человек с любовью выписывает автограф, его подпись занимает пол-листа. Он выбирает самое большое кресло, практически трон, и ставит стол далеко от стула. Никогда не присядет с уголка, чтобы сделать что-то на бегу.

Как мотивировать? Повышайте в должности, если возможно. Программа действий зависит от того, какого уровня человек, способен ли он составить конкуренцию руководителю. Выделите ему зону ответственности, делегируйте полномочия, предложите проект. Обозначьте, таким образом, территорию его «царствования». Уборщицу назначьте «главной по тарелочкам» – пусть командует.

Но учтите, что у некоторых людей потребность во власти не терпит компромиссов. Они живут по принципу «все или ничего».

Результат: предотвращение проблем. Если не предоставить зону ответственности человеку с сильной склонностью к власти, он становится анти-лидером. Коллектив дробится на кланы, которые начинают выяснять, кто кого. Когда это потенциально равнозначная директору фигура, со временем одному из них придется искать другую работу.

Потребность в эмоциональном напряжении или риске

У кого возникает? Потребность в эмоциональном напряжении присутствует у людей, которые эффективно работают и хорошо себя чувствуют, когда находятся в постоянном напряжении. Если аврала нет, они его сами себе создают: набирают работу, сидят допоздна, приходят в выходные. Видите дым на ровном месте? Значит, там такой человек работает.

Как мотивировать? Искусственно создавайте для таких сотрудников высокий темп работы, подчеркивайте ответственность поручения. Такой сотрудник выполнит больше работы, чем среднестатистический работник.

Пример. Как увидеть потребность в эмоциональном напряжении? Допустим, у вашего рядового менеджера нагрузка не больше и не меньше, чем у других. Но он всё время в режиме дедлайн, ничего не успевает, завален кучей дел. Создает атмосферу аврала и вокруг себя: «Бегом, быстрее, еще быстрее!» Сдача отчётности каждый раз превращается в подвиг. Так идут дела только у него, остальные всё сдают спокойно, работают в среднем темпе, на нагрузку не жалуются.

Потребность в подчинении

У кого возникает? Присутствует у людей, которые не могут организоваться самостоятельно, – у классических исполнителей. Они не хотят ответственности, боятся выйти за рамки, нарушить правила, живут по принципу: «Дайте мне правило, и я буду его чётко выполнять».

Как мотивировать? Поставьте в рамки, структурируйте их работу извне: предложите инструкции, планы и алгоритмы по всем вопросам, дайте распорядок рабочего времени. Если не предложить им эти инструменты, они дезорганизуются.

Контролируйте ситуацию: если видите, что люди «расползаются», используйте административные методы, налаживайте дисциплину, планирование и отчетность.

Результат: предотвращение проблем. Если оставить потребность подчиняться без внимания, такие люди не будут работать, начнется профессиональное разложение, застой. В результате возможны и деструктивные инициативы: лишние споры и объединения в коллективе.

Пример. Как в коллективе проявляется потребность подчиняться? Во время ремонта рабочие пришли в офис раньше бригадира и у них нет фронта работ. Бригадир заранее разнарядку не дал. Они сидят, курят, ничего не делают. Если этим людям дать расписание и понятные задачи, контрольные точки, объяснить, что и где брать, куда нести, как делать, работа пойдет. Если не дать, так и будут сидеть.

Потребность в свободе и независимости

У кого возникает? Присутствует у людей с независимым характером.

Как мотивировать? Используйте не жесткий и директивный, а партнерский стиль руководства, доверительность. Сведите к минимуму контроль, предоставьте возможность самостоятельной работы, отдельный кабинет. Предложите стать экспертом, поручите наставничество. Если правильно мотивировать, сотрудник с независимым характером будет работать с высокой эффективностью.

Различайте профессиональные и карьерные амбиции. Если человек стремится не к профессиональному развитию, а к карьерному продвижению по вертикали, определите, он настроен на выход или на ваше место. В первом случае его надо отпустить, во втором – искать индивидуальный подход.

Если правильно мотивировать сотрудников, потребность в самоутверждении повысит результативность, создаст атмосферу, сплотит коллектив. Опасно упустить такого человека: он станет анти-лидером, конкурентом руководителю и постоянным источником конфликтов.

генеральный директор Центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива»

Пища;


Жилье;


Сон;


Здоровье.

Потребность в жилье необходимо выяснять при приеме нового сотрудника в компанию. Особенно, если сотрудник молодой.

Где вы живете?


Есть ли у вас благоустроенная квартира?


Есть ли у вас потребность в улучшении жилищных условий?

При возможности нужно оценить финансовую помощь компании. Например, выдав кредит.

Для удовлетворения наиболее важных потребностей:

Организуйте горячие обеды для персонала;


Устанавливайте фиксированное обеденное время для всей компании или отдельное время для каждого подразделения;


Выражайте отрицательную оценку, если сотрудники пренебрегают обедом;


Показывайте личный пример регулярно и полноценно обедайте;


Обсуждайте на неформальных мероприятиях принципы здорового образа жизни;


Следите за собственным здоровьем, занимайтесь спортом, будьте подтянуты и жизнерадостны;


Выражайте положительную оценку сотрудников, занимающихся спортом;


В качестве поощрения выдавайте абонементы для успешных сотрудников в бассейны, спортзалы и спортклубы;


Организуйте спортивные виды отдыха;


Оборудуйте в помещении компании спортивный зал, чтобы можно было заниматься после работы;


Выясняйте жизненно важные потребности на этапе приема в компанию;


Обеспечьте возможность получения кредитов для ценных сотрудников на жизненно важные приобретения.

1. Потребность в признании

Как правило, это эмоциональные и открытые люди. Обычно выражена у старательных сотрудников, поэтому поощрение признания выгодно для компании.

Вертикальная плоскость – это позитивная оценка и признание хорошо выполненной работы руководством.

Горизонтальная – признание со стороны коллег, уважение профессионализма и опыта сотрудника, обращение к нему за консультацией, советом или профессиональной помощью.

Публично, на совещании или собрании, выражайте позитивную оценку сотрудника, успешно решившего сложную задачу;


Помните, что устная благодарность мотивирует не меньше, чем денежное поощрение;


Выражайте благодарность за хорошую работу своевременно, сразу же после получения сотрудником хорошего результата;


Разработайте и внедрите систему званий для успешных сотрудников;


Подкрепите систему званий символическими знаками отличия (значки, именные карточки);


Разработайте и внедрите в компании современный стенд с информацией и фотографиями успешных работников;


Предоставляйте успешному сотруднику право самостоятельно оформлять свой кабинет или рабочее место;


Вознаграждайте сотрудника за стаж работы в компании;


Разработайте и внедрите личное клеймо успешного и высококвалифицированного рабочего;


Организуйте выставку достижений в успешном подразделении (Например, экспонаты из товаров, которые производит ваша компания, карточку с именами изготовителей).

1. Потребность в общении

Зависит от характера и возраста человека. Открытые, подвижные и общительные люди больше настроены на контакты с коллегами, клиентами и партнерами, нежели люди замкнутые. Последние тяготеют к работе, где контакты с людьми ограничены и проявляют такие черты, как стремление к концентрации, углубленности, тщательности и педантичности.

Первым необходимы общие помещения, вторым – отдельные рабочие места. Молодые, несемейные больше склонны к активным контактам, нежели обремененные семейными обязанностями.

Если группе коммуникабельных сотрудников запрещать общаться, то они все равно будут разговаривать, только прячась от руководства. Поэтому вопрос сводится к количеству времени, которое можно уделять неформальному общению. Например, 10-15 минут во время coffee-break.

Для группы семейных сотрудников мотивирующим фактором будет организация корпоративных праздников или выездов на природу вместе с членами семей.

Мотиваторы для общительных сотрудников

Формулируйте для активных и общительных сотрудников задания, связанные с интенсивными контактами;


Направляйте общительных сотрудников на регулирование конфликта в подразделении или компании;


Периодически обедайте с общительными и успешными сотрудниками, неформально беседуйте с ними во время обеда;


Помните: желание сотрудников неформально общаться невозможно запретить полностью, но при разумном поощрении этой потребности можно стимулировать людей;


Выделите специальное время для неформально общения, объявите персоналу о своем решении и аргументируйте его необходимость;


Организуйте coffee-break в корпоративном кафе или столовой в пятницу, к концу рабочей недели для подведения итогов и общения сотрудников;


Организуйте регулярный отдых для компании или отдельных подразделений;


Приглашайте на корпоративный отдых членов семей сотрудников.


Организуйте корпоративные праздники;


Создайте корпоративные традиции: посещение культурных центров, плавание на корабле, весенний пикник.

1. Потребность в принадлежности к референтной группе и командной работе

Всегда присутствует неформальная структура отношений, возникающая на основе взаимных оценок и симпатий. Потребность быть вместе со всеми.

Стремление принадлежать к референтной группе присутствует у всех сотрудников, как общительных, так и замкнутых. Если эта потребность не удовлетворяется, человек становится аутсайдером.

Мотиваторы

Знайте неформальную структуру своего подразделения;


Поддерживайте хорошие отношения с неформальными лидерами, имеющими позитивные ценности;


Делегируйте неформальным лидерам выполнение важных профессиональных задач;


Направляйте неформальных лидеров-миротворцев на регулирование конфликтов между сотрудниками;


Выделите из опытных сотрудников наставника.


Создавайте постоянно действующие рабочие группы;


Выделяйте отдельные помещения для работы команды;


Поддерживайте командную символику и знаки отличия;


Поощряйте оперативные совещания для обмена информацией и мнениями внутри команды;


Выражайте удовлетворение успешной работой команды на официальных собраниях;


Вводите корпоративные требование к официальному костюму для всех сотрудников и одинаковую униформу для рабочих;


Посылайте всю команду на обучение, выставки, конференции в качестве поощрения за успешную работу;


Поощряйте командные виды спорта и соревнования между командами, тренинги по Team Building;


Создавайте условия, чтобы сотрудники могли «перебрасываться словами» во время работы;


Организуйте для рабочих групп совместные перерывы в работе, чтобы они могли пообщаться.

1. Потребность в надежности и безопасности

Физическая безопасность обеспечивается условиями работы, имеющей минимальный риск или полное отсутствие риска для жизни.

Потребность в эмоциональной безопасности проявляется в том, что сотрудники чувствительны к принятому в компании или подразделении стилю управления непосредственного начальника.

Потребность в экономической безопасности проявляется в ожидании работающих людей иметь вознаграждение, обещанное по договору. Например, если в компании регулярно задерживается заработная плата или имеются случаи выплаты меньших сумм по сравнению с обещанными.

Организуйте хорошую экологию рабочего места (кондиционер, освещение, бесшумность);


Оборудуйте теплые бытовки для рабочих, чтобы они могли переодеться и привести себя в порядок после смены;


Вырабатывайте уверенный, но сдержанный стиль в общении с подчиненными;


Не пользуйтесь ненормативной лексикой на работе;


Цените человеческое достоинство сотрудников, не унижайте и не оскорбляйте своих подчиненных;


Строго выдерживайте свои экономические обещания по выплате зарплаты и бонусов;


Не угрожайте снижением заработной платы, если в этом нет настоятельной необходимости;


Объясняйте и аргументируйте распределение премиальных между сотрудниками, говорите о критериях оценки работы.

1. Потребность в сотрудничестве с руководством компании

Они проявляют инициативу и ставят перед руководством новые задачи, а от руководства ждут обеспечения ресурсами их решения.

Показывайте свое отношение к лояльным сотрудникам как к партнерам по бизнесу;


Говорите так: «Мы вместе работаем на благо компании»


Публично уточняйте на совещании: «Мы с И.И. решили…»


Привлекайте лояльных сотрудников к общему решению проблем компании (приглашайте на совещания, спрашивайте их экспертное мнение)


Говорите так: «Я хотел бы с вами посоветоваться по поводу решения важной проблемы»


При необходимости организуйте «мозговой штурм» по решению актуальных проблем в компании с приглашением компетентных сотрудников


Знайте о важных датах в жизни ценных сотрудников и поздравляйте их


Здоровайтесь за руку с сотрудниками, спрашивайте о семейных делах


Приглашайте успешных и лояльных работников компании на неформальные мероприятия, проводимые «в узком кругу»


Приглашайте старательных сотрудников после работы для дружеской беседы в свой кабинет

1. Потребность в эмоциональном напряжении и риске

Нередко такие люди выбирают экстремальные профессии. Или, работая в «мирной» профессии, «отрываются» во внерабочее время.

Формулируйте для таких сотрудников сложные задачи, ставьте цели, которые заставят их работать с напряжением и усилием;


Подчеркивайте персональную ответственность за выполнение сложных задач;


Говорите так: «Только вы, И.И., с вашей активностью и азартом, можете решить такую трудоемкую задачу!»


Давайте сотрудникам поручения, в которых надо проявить выносливость (частые командировки, налаживание нового производства, …)


Говорите о рисках, связанных с новым проектом, и о своем доверии к способности сотрудника к разумному риску


Направляйте сотрудников на презентации и тендеры


Организуйте экстремальный отдых для работников, имеющих потребность в риске


Сделайте стенд с фотографиями (спуск по горной речке на плотах, …)


Запишите на видео экстремальный отдых сотрудников


Организуйте тематические корпоративные вечера

1. Потребность в социальном статусе и власти

Проявляется в желании осуществлять влияние, управление и контроль над ситуацией и другими людьми. Связана с наличием лидерского потенциала и организаторских способностей.

Мотиваторы:

При приеме на работу показывайте перспективу карьерного роста


Включайте сотрудника в резерв на управленческую должность, ищите специалиста на замещение свободной вакансии в своей компании


Выполняйте свои обещания по повышению сотрудника в должности


Делегируйте сотруднику выполнение сложных задач с персональной ответственностью


Создавайте условия для реализации организаторских способностей сотрудника


Создавайте новые направления и передавайте их сотрудникам-лидерам


Поддерживайте в компании разработку новых проектов


Помните, что сотрудники, имеющие лидерский потенциал, способны составлять долгосрочные планы и успешно их выполнять


Организуйте и поддерживайте в компании корпоративный институт, внутренними преподавателями в котором могут быть амбициозные и компетентные сотрудники


Интересуйтесь новыми идеями и инициативами сотрудников

1. Потребность в подчинении

Направляйте ведомого сотрудника в подчинение к сильному и решительному руководителю, который будет его контролировать


Рассказывайте, как выполнить задачу, которую ему поручаете, объясняйте, как будете оценивать и контролировать работу


Учитывайте, что нередко такие работники проявляют старательность и дотошность, поручайте им задания, которые требуют внимания, концентрации и тщательности в работе


Если требуется мнение этого сотрудника, вызывайте его и спрашивайте, сам он инициативу проявляет редко


Ведомый сотрудник умеет хорошо поддерживать других людей, когда у них возникают проблемы. Хвалите его за это.

1. Потребность в независимости и свободе

Они не любят ни управлять, ни подчиняться. Они выбирают самостоятельные участки работы, не терпят вмешательства и контроля.

Часто выбирают профессии экспертов и консультантов, чтобы работать свободно и независимо.

Предлагайте ему выступить экспертом при оценке новых проектов.


Помните, что независимый по характеру работник заинтересуется задачами по внутреннему аудиту компании


Если в вашей компании есть производство, независимый сотрудник – хороший работник в ОТК.


Его может привлечь наставничество.


Не сработается с жестким и директивным руководителем


Контроль должен быть минимальным


Создавайте условия для принятия сотрудником самостоятельных решений, давайте выражать свою позицию на совещаниях


Будет хорошо работать в отдельном помещении или кабинете


Делегируйте ему доверительные поручения со стороны руководства

1. Потребность в конкуренции

Двигатель развития во многих компаниях. Особенно активно проявляется на уровне линейного менеджмента, где взаимодействие с руководством, коллегами, подчиненными и обслуживающим персоналом занимает до 80% времени. Именно политические способности обеспечивают руководителю среднего звена успешную карьеру.

Власть основана на правах, полномочиях и на способности влиять на подчиненных.

Власть всегда связана с интересами, а политические интересы – выжить и победить в конкурентной борьбе. Профессиональная конкуренция – улучшение работы подразделения, разработка новых услуг, освоение нового направления, расширение штата сотрудников.

Руководитель оценивает расстановку сил, выделяет единомышленников и противников, исходя из совпадения деловых интересов.

Деловая политика высшего руководства состоит и в управлении конкуренцией между группировками.

Мотивация основана на управлении деловой конкуренцией

Выделяйте активных сотрудников, получающих незаурядные результаты


Формулируйте перед ними амбициозные задачи, стимулирующие их честолюбие


Вырабатывайте объективные критерии оценки результатов работы соревнующихся между собой сотрудников и сравнивайте их успешность: хвалите за успехи, критикуйте за ошибки


Учитывайте фактор справедливости в оценке работы соревнующихся сотрудников, подкрепляйте свою оценку фактами и цифрами


Задавайте карьерную перспективу для конкурирующих сотрудников (расширение полномочий, увеличение штата сотрудников их отделов, повышение бонусов)


Идите на встречу, если конкурирующие между собой сотрудники предлагают новые проекты


Направляйте амбициозных сотрудников на элитные формы обучения


Создавайте возможность успешному и соревнующемуся сотруднику выполнить представительские функции на конференции, форуме, презентации


Вовлекайте в процесс принятия решений, которые влияют на их работу


Регулярно проводите корпоративные праздники и тренинги по Team building для консолидации неформальных отношений в компании между конкурирующими сотрудниками


Будьте объективны и справедливы, снижайте уровень конфликтности

1. Потребность в самоутверждении

Ведущая потребность для одаренных и амбициозных людей в профессиональном и личном развитии. Обладают интернальным типом характера, активностью и энергией. Оптимистичны, имеют позитивную самооценку. Уверены в себе, способны брать на себя ответственность за успехи и неудачи.

Делают карьеру в форме постановки и достижения целей, которые в настоящий момент слишком высоки и малодоступны. Их карьера – восхождение по лестнице вверх и вперед. Сделать в своей жизни нечто важное и значительное, оставить после себя крупный результат, стать сильным, образованным, успешным, богатым и влиятельным.

Мотиваторы:

При приеме нового сотрудника в компанию обратите внимание, если в качестве своего ведущего побудительного мотива в работе он называет желание реализоваться как специалист;


Обратите внимание, если сотрудник говорит, что главное для него – интересная работа, создающая условия для самовыражения;


Создавайте условия для творческой, содержательной работы такого сотрудника. Помните, что он будет трудиться «спустя рукава», если работа окажется монотонной и рутинной;


Не сравнивайте между собой самоактуализирующихся сотрудников, каждый из них – индивидуальность;


Создавайте условия профессионального роста для сотрудника: направляйте на учебные семинары, формулируйте перед ним задачи в зоне ближайшего профессионального развития;


Поощряйте инициативу такого сотрудника;


Интересуйтесь его новыми идеями;


Создавайте условия для самостоятельной работы


Демонстрируйте доверие к такому сотруднику, помните, что он сам заинтересован работать высокопрофессионально;


Осуществляйте над его работой минимальный контроль.

1. Потребность в достижениях

Люди процесса и люди результата. Первые получают удовлетворение от процесса, вторые – от конкретного результата.

Потребность в результате связана с потребностью в самоутверждении за счет получения высокого результата в работе.

Интровертированным для получения высокого результата важно почувствовать: «Я это сделал!» Для экстравертированных важно получить одобрение со стороны коллег и руководства.

Но поощрять нужно всех.

Задачи нужно ставить из ближней зоны развития, чтобы сотрудник подтягивался к уровню решаемой задачи.

На отчетных собраниях показывайте динамику развития компании, сравнивайте достижения разных лет, рисуйте вектор поступательного движения вперед,


Итоговое собрание начинайте с озвучивания списка успешных сотрудников и перечисления их достижений,


Положительно оценивайте работу активных сотрудников, проявляющих инициативу,


Поощряйте всех, кто берет на себя ответственность при выполнении производственной задачи,


Регулярно проводите для сотрудников своей компании мотивационные тренинги,


Искренне хвалите


Поддерживайте в сотрудниках уверенность в собственных силах, воодушевляйте их на высокие достижения и преодоление трудностей,


Говорите им: «Я знаю, ты сможешь решить эту сложную задачу. Я уверен в твоих возможностях».


Для формирования уверенности напоминайте таким сотрудникам об их прошлых достижениях,


Ставьте успешного сотрудника, направленного на достижения, в пример молодым работникам.

1. Потребность в престиже

Это отражает отношение человека к себе, своей жизни и работе, своему успеху и благосостоянию. Часто выступает серьезным мотиватором.

На имидж тратиться много средств, и это себя оправдывает. По внешним признакам деловые люди оценивают успешность и надежность компании. В частной жизни – принадлежность к своему кругу.

Поддерживайте деловую культуру в компании, формулируйте требования к официальному костюму сотрудников, порядку на их рабочих местах.


Помните, что красивый офис – важный фактор мотивации сотрудников, проявляйте заботу о дизайне рабочих помещений, мебели, офисных цветов.


Создавайте стильную корпоративную символику, работайте над логотипом, сайтом в Интернете, выдавайте сотрудникам дневники, … с корпоративной символикой.


Стимулируйте честолюбивых сотрудников при помощи имиджевых условий: обновления обстановки их кабинетов, замены марки автомобиля,


Выбирайте для корпоративных праздников престижные рестораны и пансионаты;


Приглашайте на корпоративные праздники модных и известных артистов,


Один раз в год вывозите успешных сотрудников в престижные пансионаты для семинаров или тренингов,


Одевайтесь в модные костюмы, следите за своей прической, очками,


В неформальной обстановке положительно оценивайте внешний вид сотрудника, имеющего потребность в престиже.

1. Потребность в стабильности

Многие выбирают стабильные компании и готовы работать за небольшую, но регулярную зарплату.

Они не всегда удовлетворены условиями работы, однако не предпринимают усилий в поиске новой компании. По характеру это спокойные люди, которые уважают руководство и не проявляют особых инициатив на работе. Могут быть медлительными, осторожными и с трудом привыкают к новым условиям.

Страх перед изменениями.

Чаще говорите, что ваша компания – надежная и стабильная,


Четко и в установленные сроки выплачивайте зарплату и бонусы,


Всегда выполняйте свои обещания,


Не допускайте угрозы немотивированного увольнения или сокращения персонала, не меняйте руководителей среднего звена чаще, чем это объективно необходимо,


Старайтесь уменьшить «деловую лихорадку» в компании: авралы, стрессы, излишнюю спешку,


Стремитесь, чтобы было реализовано четкое планирование работы,


Проведите семинар по тайм-менеджменту и самоменеджменту,


Должны присутствовать корпоративные традиции и ритуалы, которые неукоснительно повторяются и создают чувство уверенности в завтрашнем дне,


Обязательно помните, что введение необходимых изменений должно предваряться тщательной подготовительной работой: разъяснением необходимости изменений и подтверждением гарантий профессиональной, должностной и экономической безопасности для сотрудников,


При проведении инноваций всегда говорите также о том, что осталось в компании стабильным и неизменным.

1. Потребность в новизне

Проявляется в желании сотрудников получать новую информацию, новые впечатления, иметь активные контакты с новыми людьми.

В компании должны быть как стабильные сотрудники, так и инноваторы. Преобладание тех или иных зависит от этапа развития компании и корпоративных целей.

Мотивация сотрудников:

Помните, что эти сотрудники приветствуют нововведения в компании и окажут вам поддержку,


Формулируйте новые задачи,


Привлекайте сотрудников к «мозговым штурмам» по выработке новых идей в решении производственных проблем,

1. Потребность в творчестве

Решение новых, нестандартных проблем, разработка креативных проектов, рождение новых идей.

Нуждаются в свободном графике, наличии технических средств, возможности получать свежую информацию, работать в команде, которая выполняет творческие задачи. Могут работать в небольшом и непрестижном помещении, не любят официальной одежды, могут сидеть сутками, спорить.

Главное для них – чтобы не мешали заниматься интересной работой.

Мотивация:

Формулируйте творческие, нестандартные задачи;


Говорите так: «Этого еще никто не делал» Мы будем первыми, кто это сделает!»


Создавайте условия для свободного графика работы;


Организуйте на новогоднем корпоративном празднике проявление спонтанного творчества.

1. Потребность в осмысленности работы

Осмысленность задается руководством и ведущими лидерами. Эффективный руководитель, обладающий харизмой, всегда стремиться воодушевить сотрудников на активную, радостную и качественную работу.

Воодушевление передается видением, деловой философией, деловым кредо.

Видение стратегического направления деятельности компании должно быть сформулировано с учетом принципов достижимости и реальности, должно отражать этапы движения компании к успеху. При достижении одного смысла необходимо вырабатывать новый смысловой ориентир.

Видение обычно формируется в корпоративном кодексе. Однако это все должно подкрепляться действиях и решениях руководства.

Повторяйте формулировку миссии компании на важных совещаниях и конференциях, говорите о видении разными словами, но всегда с искренним энтузиазмом;

Показывайте своей работой и жизнью, что видение миссии компании для вас – реальный ориентир, стремитесь, чтобы слова не расходились с делом.

Избегайте формализма. Обращаясь к персоналу, будьте искренним, говорите с людьми «своим словами»;

Обращайтесь к ним открыто, с доверием и уверенностью во взаимопонимании.

1. Потребность в радости и удовольствии

Если в компании созданы условия для работы, приносящей удовольствие, многие сотрудники будут мотивированы трудиться с отдачей и стремлением к высокому результату. Счастливы те сотрудники, которые работают в любимой профессии.

Говорите так: «Проблем нет! Есть просто работа!»

Поддерживайте и поощряйте радостных и энергичных сотрудников;

Создавайте в компании условия для того, чтобы сотрудники нашли работу по душе;

При организации отдыха для сотрудников интересуйтесь, какие виды корпоративных мероприятий будет им интересен и принесут радость и удовольствие.

Потребность в принадлежности к социальной группе играет очень существенную роль в жизни человека. Социальные контакты, которые работники устанавливают с товарищами по работе в процессе профессионального труда, являются важным фактором, оказывающим положительное влияние на их трудовую мотивацию. Конфликты и плохой психологический климат в коллективе существенно осложняют возможности для удовлетворения этих потребностей.

Удовлетворению социальных потребностей способствует установление тёплых личных отношений с товарищами по работе. Корпоративные мероприятия, направленные на сплочение коллектива и установление более тесных дружеских связей среди сотрудников, становятся всё более популярными как на Западе, так и в России. Выезд на природу, тренинги по командообразованию, корпоративные и общенациональные праздники, отмечаемые в коллективе, экскурсионные поездки, устраиваемые компанией, всё это направленно на удовлетворение социальных потребностей работников, на укрепление их связей с рабочей группой.

К этой же категории относятся практикуемые некоторыми фирмами вечеринки а-ля фуршет после окончания рабочей недели. Так, в одной риэлтерской компании, которая занимается продажей и сдачей в аренду крупных офисных помещений, стало традицией каждую дорогую сделку отмечать небольшой вечеринкой. Часть угощений идёт за счёт отдела, часть-складчина сотрудников.

Для большинства молодых сотрудников, работающих в высокотехнологичных компаниях, привнесение развлечений в рабочую обстановку становится привычным. Компания IBM устраивает каждую весну неподалёку от своего центрального офиса пикник в день семьи. Компания Odestics Inc., производитель интеллектуально-математических систем, проводит регулярные тематические игры (например, народные танцы в столовой компании), а постоянно действующий «комитет юмора» занимается организацией таких мероприятий, как шуточные состязания сотрудников во время обеденных перерывов.

Хорошо понимает, какое значение имеет удовлетворение социальных потребностей сотрудников для поддержания конкурентоспособности компании, глава корпорации «Майкрософт» Билл Гейц. Он знает, что сделает для его сотрудников работу в компании более привлекательной: «Чтобы привлечь и удержать на работе умных людей, необходимо обеспечить им возможность общаться с другими умными людьми». Особый дух, царящий в компании, даёт сотрудникам новые силы. Приветствуются розыгрыши и шутки. Работники Microsoft, которые возвращаются из отпуска, могут обнаружить, что коллеги сделали их офисы непригодными для работы, проявив при этом недюжинную изобретательность. Офис может оказаться заполнен пакетиками с жареным арахисом, пластиковыми стаканчиками, наполовину заполненными водой, десятью тысячами банок с кока-колой или яркими пластиковыми мячиками. Пол одного из офисов был как-то полностью покрыт дёрном, другой превратили в «ферму» и привели в него настоящего петуха, лошадь и толстенную свинью. Ещё в одном случае пол офиса подняли до уровня подоконника, другой офис превратили в туалет. Считается, что самый тяжёлый удар ожидал руководителя одной из программ корпорации Джейба Блюменталя. Когда он вернулся из отпуска, то просто не обнаружил своего офиса - он просто исчез. Оказалось, коллеги пошутили: они заштукатурили дверь и заново покрасили всю стену.

Потребность в социальных связях выражена у людей в разной степени. Есть индивиды, чрезвычайно чувствительные к тому, как к ним относятся окружающие, малейшие признаки неприятия или холодности воспринимается как личная трагедия. Такие люди предпочитают коллективную работу, они удовлетворены своим трудом, пока ощущают дружеское расположение, внимание и поддержку со стороны коллег.

Иногда слишком высокая потребность в принадлежности к социальной группе приводит к тому, что человек ставит хорошие отношения выше производственных проблем. Например, руководитель с высокой потребностью в социальных связях может стремиться избегать непопулярных решений, принимать половинчатые компромиссные решения и использовать поощрения, скорее для поддержания и завоевания дружбы, чем для стимулирования хорошей работы.

Проблема 1. Как выявить потребности персонала? Проблема 2. Какой способ изучения потребностей персонала наиболее эффективный? Проблема 3. Почему важно учитывать потребности персонала?

Система мотивации в компании должна быть продумана до мелочей и, безусловно, должна вызывать у сотрудников желание выполнять свою работу. Но это в теории, а на практике многие руководители недостаточно хорошо знают людей, которыми управляют, имеют ошибочное представление об их желаниях, ценностях и не успевают отслеживать соответствующие изменения. Это приводит к неверному выбору способов мотивации или к созданию односторонней системы мотивации, когда она основывается только на одном-двух способах поощрения персонала. Поэтому, для того чтобы система мотивация персонала была эффективной, необходимо соблюсти два условия: иметь достоверную информацию об актуальных потребностях сотрудников и создать такие условия работы, при которых стало бы возможным достижение и их личных целей, и целей компании. Зная потребности персонала, организация может изыскать свои внутренние ресурсы (и не обязательно увеличивая заработную плату) для более гибкого подхода к особенностям каждого сотрудника.

Выбираем способ изучения потребностей

Приступая к изучению потребностей персонала, вы можете столкнуться со следующей проблемой: какими средствами воспользоваться, чтобы эффективно выявить желания и ценности сотрудников? Под эффективностью в данном случае следует понимать достоверность получаемых данных, а также удобство использования инструмента(ов).

Среди способов изучения потребностей можно выделить следующие:

– анкетирование;

– тесты;

– интервьюирование;

– деловые игры;

– кейс-стади.

Помимо вышеперечисленных способов специалисты отдела персонала некоторых компаний разрабатывают свои методы изучения потребностей персонала.

Ольга ПРЕОБРАЖЕНСКАЯ, директор по персоналу КА STAFFWELL (Москва):

«В нашей компании для исследования потребностей персонала используется метод, который называется “Keep-people, Вовлечение и удержание талантов” . Для проведения исследования ведущими психологами разработаны так называемые карточки удержания (50 штук). Каждая из карточек имеет две стороны – зеленую и красную. Зеленая сторона дает характеристику того, что соответствует ожиданиям сотрудника от работы. Красная сторона – противоположное утверждение. Например: зеленая сторона – “моя работа требует от меня использования всех навыков и способностей”; красная сторона – “мои способности и навыки не применяются в компании”.

Сотрудник получает эти 50 карточек и соотносит содержание каждой со своим рабочим процессом, соответственно, переворачивая карточку на красную или зеленую сторону. Менеджер службы персонала отмечает индивидуальные результаты и группирует их в общую базу данных. По итогам исследования проходят групповые и индивидуальные сессии. На групповых сессиях, где обязательно присутствует генеральный директор, в формате мозгового штурма анализируется соотношение состояния дел в компании и ожидания сотрудников от процесса работы. На индивидуальных сессиях сотрудник беседует с руководителем, и они вместе решают, что необходимо сделать для улучшения рабочего процесса и для удержания человека в компании. Подобные сессии проходят один раз в полгода».

Делая выбор в пользу того или иного способа, рекомендуем обратить внимание на следующие моменты:

– выбранный способ должен подходить для выбранной категории персонала. Например, деловая игра не будет эффективной для выявления потребностей линейного персонала;

– процедуры получения и обработки исходных данных, а также составления окончательных выводов не должны отнимать много времени;

– получаемые результаты должны быть достоверными, то есть способ изучения потребностей должен быть защищен от неискренности испытуемого, в том числе от ответов, имеющих социально желательную направленность.

Следование этим рекомендациям поможет избежать серьезных ошибок при выборе способа изучения потребностей и получить в итоге инструмент, с помощью которого удастся грамотно отслеживать динамику изменений в мотивационной сфере сотрудников. А своевременное и корректное вмешательство позволит предотвратить уход ценных специалистов.

Валерия КОВАЛЕНКО, директор по персоналу ГК «Пионер» (Москва):

«Каждый сотрудник – это в первую очередь отдельно взятая личность, а личность может находиться на разном уровне развития, может быть включена в разные контексты социальных отношений, общения и предметной деятельности, соответственно и инструменты для изучения потребности подбираются, ориентируясь на множество факторов.

Например, для изучения потребности в безопасности применение деловых игр и тренингов сомнительно (мотив этой потребности скорее всего не будет располагать к открытости и самовыражению). Подойдет анкетирование в сочетании с интервью, проведенным интервьюером высокой квалификации. А в случае с выявлением потребности в самовыражении, наоборот, интервью вне зависимости от квалификации интервьюера, тренинг и деловая игра найдут отклик, так как эти методы способствуют познанию себя, реальности и других».

Таким образом, перед изучением потребностей персонала необходимо:

1. На основе наблюдений, известных фактов либо уже имеющихся результатов и т. п. сформировать гипотезу, какого уровня потребности в большей степени актуализированы у персонала.

2. Подобрать инструмент, согласно гипотезе, либо использовать комбинацию инструментов, при помощи которых можно получить информацию о любом уровне потребностей.

Преимуществом этого метода можно назвать оперативный сбор большого количества информации по выявлению позиций и мнений сотрудников.

Оно может проводиться по конкретной должности или по одному подразделению (выборочное анкетирование) либо в нем могут участвовать все сотрудники организации (сплошное). Вы можете провести именное анкетирование либо анонимное. При проведении анкетирования соблюдайте следующие правила:

1. Создайте атмосферу доверия (объясните сотрудникам, что данное исследование проводится в их интересах).

2. Правильно сформулируйте цель анкетирования (например, определить удовлетворенность выполняемым функционалом и социальным пакетом для улучшения существующей системы мотивации ).

3. Установите дату и время проведения анкетирования.

4. Определитесь с количеством участников.

5. Предоставьте сотрудникам краткое руководство по заполнению анкеты.

6. Проследите, чтобы анкеты заполнялись на работе, а не дома.

7. Осуществляйте анализ анкетирования в процентном соотношении, чтобы результаты исследования были более наглядными.

Для выявления потребностей персонала можно использовать анкеты, разработанные специально для вашей компании, или найти готовую анкету в свободном доступе в Интернете и адаптировать ее под ваши требования*.

Светлана МЕЛЬНИКОВА, руководитель департамента по работе с персоналом Группы ИНЭК (Москва):

«Перед проведением исследования руководители департаментов совместно с HRменеджером объясняют сотрудникам его цель, например, определение удовлетворенности социальным пакетом и т. д. Как правило, мы проводим анонимное анкетирование, такая форма дает больше шансов получить не социально желаемые, а искренние ответы. Анкеты мы разрабатываем самостоятельно, исходя из наших требований. Они включают в себя вопросы, касающиеся удовлетворенности выполняемым функционалом, стилем руководства, перспективами развития и т. д.

После обработки анкет мы готовим отчет о результате анкетирования руководителю департамента, в котором оно проводилось, и даем рекомендации HRменеджера. Они обязательны, так как очень важна обратная связь».

Приоритетные мотивы можно выявить с помощью специальных тестов. Этот метод выявления потребностей является наиболее распространенным ввиду своей простоты. Тесты составляются из вопросов и вариантов готовых ответов. Их можно проводить на компьютере или на готовых бланках. Мы не рекомендуем использовать последние, так как многие компании используют примерно одинаковые тесты, и сотрудники научились обходить их и скрывать те или иные стимулы своей деятельности. Для наиболее полного выявления истинных потребностей сотрудника лучше составлять тест с открытыми вопросами, так как в нем гораздо проще, чем в тесте из закрытых вопросов, заметить неискренность**. Например, вопрос «Довольны ли вы предоставляемым соцпакетом?» лучше сделать открытым, то есть предложить несколько вариантов ответа на него, чем оставить его закрытым и дать только два варианта «да» и «нет».

Тесты рекомендуем применять для получения информации об индивидуальных особенностях персонала. Знание этих особенностей позволит вам разработать индивидуальные мотиваторы для ценных сотрудников компании. В то же время тестирование позволяет собрать только поверхностную информацию, и лучшим решением будет использовать его в комплексе с анкетированием или интервьюированием.

Это эффективный способ получения информации о потребностях и сфере интересов сотрудников компании. Единственный недостаток – он требует большой затраты человеческих и временных ресурсов.

Интервью может быть индивидуальным или групповым, формализованным или проходить в свободной форме – выбор за вами. Приступая к интервьюированию, следует помнить, что в начале разговора необходимо установить коммуникативный контакт с сотрудником и наладить доверительную атмосферу общения. Это можно сделать, создав неформальную обстановку в помещении, у сотрудника не должно быть впечатления, что он присутствует в кабинете у руководителя для решения рабочих задач. Предложите ему удобное мягкое кресло, чай, кофе и т. п. Количество и качество получаемых данных напрямую зависит от умения менеджера расположить к себе собеседника. Желательно, чтобы ничто и никто не отвлекал от беседы. Необходимо отключить сотовые телефоны, переадресовать секретарю входящие звонки с рабочего аппарата. Вопросы для интервью лучше подобрать разного характера: закрытые, открытые, косвенные, наводящие. Но, старайтесь минимизировать использование закрытых и наводящих вопросов, отдайте предпочтение открытым и косвенным вопросам, они дают возможность получить больше информации о сотруднике. Чтобы интервьюирование было успешным, важно учесть следующие моменты:

– не перебивайте собеседника без необходимости;

– не делайте поспешных выводов;

– не возражайте, если вы с чем-то не согласны;

– не задавайте слишком много вопросов;

– слушайте внимательно, обращая внимание даже на мелкие детали в разговоре.

Кстати, собеседование при приеме на работу является первоначальным источником данных о потребностях. Поэтому, чтобы на этапе приема получить как можно больше информации о потребностях, тщательно проработайте анкету для собеседования.

Эти методы не получили такого широкого распространения для изучения потребностей персонала, как анкетирование или тестирование, но являются не менее эффективными. Прежде чем использовать кейсы или деловые игры на практике, важно определиться с категорией сотрудников, для которых применение этих инструментов будет оправданно.

Яна ГАРМАШ, руководитель отдела по кадровому администрированию Coleman Services (Москва):

« Применение кейсов и деловых игр оправданно для следующих категорий сотрудников:

1. Специалисты по продажам.

2. Специалисты по работе с клиентами.

3. Специалисты по кадровому аудиту, финансам, маркетингу, HR и т. д.

С помощью этих способов можно выявить такие потребности в развитии потенциала сотрудников, как признание компетентности и самореализация. Как результат – предложить сотруднику повышение или поставить новые задачи, включить в кадровый резерв или отправить на обучение за счет компании».

Деловая игра – это моделирование, упрощенное воспроизведение реальной жизненной ситуации в игровой форме. Участники проявляют свои знания, умения, навыки, а также личные качества, разыгрывая определенный сюжет. Для проведения деловой игры необходимо предпринять следующие шаги:

1. Определить цель деловой игры (например, выявить потребность в лидерстве с целью формирования кадрового резерва для руководителей среднего звена).

2. Указать компетенции, которые необходимо выявить (например, умение убеждать, умение предвидеть ситуацию, умение самостоятельно принимать решения).

3. Разработать сценарий. Это можно сделать самостоятельно или же обратиться к специалистам.

4. Определить, в какой форме будет подан сюжет игры, то есть что необходимо будет решить сотрудникам – кофликт, проблему или задачу.

Деловая игра может проводиться как однократно для решения конкретных задач, так и регулярно для поддержки долгосрочных стратегических программ. Включение этого метода в арсенал изучения потребностей обогатит практику управления персоналом.

Кейс-стади – это метод выявления потребностей, когда работнику дается на рассмотрение та или иная возможная ситуация в компании, с тем чтобы выяснить, как он будет действовать. Кейсы должны базироваться на реальном фактическом материале или же быть приближенными к реальной ситуации. С помощью кейсов можно выяснить, какие стимулы применимы к сотруднику в зависимости от особенностей его характера, от приоритетных мотивов, ценностей и потребностей. Также кейсы помогают определить, стремится ли работник принести пользу компании, сделать максимальный вклад и обеспечить максимальный рост или же только хочет обезопасить себя и позаботиться о собственном карьерном продвижении.

Александр КОЧНЕВ, управляющий партнер консалтинговой компании ITeam (Москва):

«Метод деловой игры достаточно универсален, он позволяет соединить широкий охват проблем и глубину их осмысливания. С его помощью выявление и оценку потребностей можно проводить для любой группы сотрудников – от топ-менеджеров до специалистов. Желательно, чтобы участники группы были равны по социальному статусу, интеллектуальному развитию, а также психологически совместимы.

С помощью деловой игры можно выявить потребность в обучении и развитии, командообразующих мероприятиях, оценить зрелость сотрудников, а также необходимость организационных и карьерных изменений».

Для эффективного управления сотрудниками руководитель должен попытаться выяснить, что движет его подчиненными, ради чего они готовы работать и достигать целей компании. Эти знания могут стать в дальнейшем важным инструментом для корректировки существующей системы мотивации или построения мотивационной системы с нуля, а также помогут уменьшить текучесть кадров и послужат инструментом удержания ценных сотрудников.

«Анкетирование сотрудников: автоматизируем процесс и обрабатываем результаты» (№ 1, 2010)

«Мотивация персонала: от теории – к практике» (№ 7, 2003)

* Образец анкеты для выявления потребностей вы можете найти в электронной версии статьи. ** Образец теста для выявления потребностей персонала вы найдете в электронной версии статьи.

Проводите анкетирование не только сотрудников, работающих в компании, но и тех, кто решил уволиться. «Выходное» анкетирование поможет проанализировать причины увольнений и принять меры для устранения возможных недостатков в работе.

Перед проведением анкетирования определитесь с количеством участников

Чтобы интервьюирование было успешным, создайте доверительную атмосферу общения