Поведение руководителя влияет на то, какие отношения складываются между начальником и подчиненным. В одних коллективах специалисты боготворят своих лидеров, а в других испытывают страх, заходя в кабинет на очередное собрание. Одни подразделения работают как хороший часовой механизм, даже когда руководитель отсутствует на рабочем месте. В то время, как сотрудники других отделов пьют кофе и обсуждают личные новости. Разберемся, какие управленческие навыки начальников отделов и служб влияют на организацию эффективных рабочих команд, а какие активно их разваливают.

Правила общения руководителя с подчиненными

Общение с подчиненными – искусство, которому нужно учиться. Управляя самым ценным ресурсом организации – ее сотрудниками, можно либо добиться выдающихся результатов, либо не выполнить качественно простые рабочие задачи.

Самые эффективные руководители способны выстраивать общение с подчиненными так, что сотрудники с энтузиазмом и интересом относятся к своей работе и ценят достижения всего коллектива.

Основные правила общения таких руководителей строятся на нескольких базовых принципах:

• Самоуважение и уважение подчиненных.
• Целенаправленность воздействия на сотрудников.
• Оценка достижений.
• Предоставление обратной связи.
• Регулярность контроля выполнения задач.

И руководители, и подчиненные, получая опыт работы, вместе с ним приобретают массу стереотипов:

• начальство считает, что их сотрудники мало чем отличаются от всех остальных;
• работники чаще ожидают критики в свой адрес, а не похвалы.

Плохо, что руководитель может себе позволить сказать подчиненному, что он не оправдал его доверия и мало чем отличается от других. Такие фразы сильно снижают мотивацию сотрудника.

Важно внимательно изучать достигнутые результаты, и использовать конструктивную критику, направленную исключительно на неверно выполненные работы или задачи, а не на свое отношение к ошибкам вообще.

Следует помнить, что любое необоснованное обобщение приводит к ухудшению взаимопонимания между начальником и подчиненным.

Вникаем в ситуацию

Одна из ошибок руководителей – это рассмотрение рабочей ситуации как типовой, которая когда-то уже была в его опыте. Отсюда появляется большое количество стереотипных решений, распоряжений и приказов, которые раздаются подчиненным.

В результате нет ни одного руководителя, который не сказал бы ни разу за свою карьеру: «Как же я пропустил… Что ж вы мне не подсказали…». Происходит это потому, что ситуация оценивается невнимательно, без учета нюансов и влияния новых условий.

Поэтому, для того чтобы формировать эффективные , важно изучить ситуацию, прежде чем переходить к действиям или мотивировать работников на их выполнение.

Взвешиваем решения

Быстрое решение проблемы часто считается необходимым навыком . Но на самом деле высокая скорость не всегда гарантирует максимально положительный эффект. Особенно это касается решений, связанных с наказанием подчиненных за невыполнение или некачественное выполнение поставленных задач.

Если эмоции зашкаливают, то высока вероятность того, что выбранное наказание будет излишне суровым.

Поэтому прежде чем принять решение, необходимо успокоиться и проверить самого себя, насколько то, что предполагается в качестве наказания, адекватно проступку.

Даем обратную связь

Обратная связь и умение ее предоставлять – одно из самых важных умений любого руководителя. Ответственный сотрудник заинтересован получить оценку своих действий — как правильных, так и ошибочных. Понять, насколько компания довольна его работой.

Обратная связь позволяет

• проанализировать результаты работы совместно с подчиненным;
• разобраться в причинах неудач;
• похвалить за высокую эффективность работы;
• сформировать мотивацию на изменения и развитие;
• скорректировать действия работника.

Основные принципы передачи обратной связи

1. Своевременность. Оценка должна быть предоставлена в ближайшее время после события или выполнения задачи, а не спустя неделю или месяц.
2. Конкретность. Обсуждать необходимо конкретные действия, а не весь опыт работы специалиста.
3. Обратная связь – это диалог подчиненного и руководителя, а не монолог начальника. Необходимо спрашивать мнение подчиненного о произошедшем, его видении ситуации, решениях, которые он сам мог бы предложить для ее исправления.
4. Запрет на обсуждение личности подчиненного. Обсуждаться может только конкретное действие, факт, но не сам человек и его профессионализм в целом.
5. Нацеленность на получение конкретного результата, а не на сам процесс обсуждения ситуации.
6. При закрытых дверях. Общение должно быть строго индивидуальным, без присутствия третьих лиц. Если при передаче обратной связи прозвучит критика, присутствие посторонних резко снизит мотивацию подчиненного на изменение поведения.

Четкая позиция руководителя

Неумение руководителя придерживаться своей точки зрения, постоянная смена отношения к рабочим ситуациям ухудшают взаимоотношения с подчиненными.

Работники считают такого начальника непоследовательным, неуверенным в себе и своих решениях.

Если у руководителя в силу каких-то причин мнение пока не сформировалось, то лучше сначала разобраться в ситуации, и только потом озвучивать свою точку зрения сотрудникам.

Руководство коллективом – это не только постановка задач и контроль их исполнения. Не все сотрудники обладают опытом, достаточным для качественного выполнения задания. Учитывая это, нужно быть готовым помочь сотруднику советом, дать дополнительное время. В некоторых случаях — прикрепить на время более опытного сотрудника.

Ставим конкретные цели

Четкая формулировка цели – это залог получения качественного результата. Бесцельная работа рождает ощущение бесполезного труда без конца и начала, хождения на работу ради процесса, а не результата.

Для увеличения мотивации работников важно, чтобы цели помогали профессиональному развитию специалистов . Показывали, как работа сотрудников позволяет компании решить амбициозные задачи .

В случае если выполнение задания предполагает достижение нескольких целей, необходимо расставить приоритеты , показав, какие из них являются наиболее важными.

Оцениваем последствия

Принимая любое управленческое решение, руководитель обязан оценивать, как оно повлияет не только на общий производственный процесс, но и на дальнейшее взаимодействие подчиненных друг с другом. Особенно это касается поощрений и наказаний работников, разрешения ситуаций и внутренних противоречий в коллективе.

Также важно оценивать влияние поведения самого руководителя, стиля его управления на общий климат в подразделении: добавляет ли начальник энтузиазма и мотивации на работу, либо отбивает желание выполнять задачи .

Контролируем результаты

Отсутствие контроля выполнения задач порождает безответственность. Каждый работник должен знать, что порученное ему задание будет проверено. Любой результат, даже самый неэффективный, может быть расценен как удовлетворительный, если нет контроля.

Но даже если определены сроки выполнения задачи, а в итоге контроль со стороны начальника отсутствует — то сотрудники привыкают, что их работа не проверяется. В будущем отдел покажет низкие результаты работы.

Оцениваем себя трезво

В какой-то момент времени у отдельных руководителей появляется иллюзия вседозволенности, поскольку важен только результат, а люди, выполняющие задачи, величина переменная.

Лекарство в этой ситуации только одно — здоровая самокритика. Да и подчиненные быстро просигнализируют такому руководителю, что он переходит дозволенные : возникает больше претензий сотрудников к начальнику, появляются отказы подчиняться приказам, специалисты открыто заявляют, что они заслуживают уважения, а не постоянного понукания и критики в свой адрес.

Эффективные руководители всегда определяют свои горизонты развития, стремятся учиться новым технологиям управления персоналом и производственными процессами.

Следуя основным принципам деловой коммуникации, руководитель сможет добиться высоких результатов в работе подразделения, а сотрудники с удовольствием будут приходить на работу и выполнять поставленные задачи.

» Искусство приказывать

© Виктор Сороченко

Искусство приказывать.
Как управлять подчиненными

Давно прошли те времена, когда подчиненные готовы были терпеть все придирки и капризы своего начальника из-за опасности оказаться на улице. Сегодня руководитель все чаще имеет дело не с безропотной «серой массой», а с честолюбивыми и амбициозными сотрудниками, знающими себе цену. По уровню интеллекта, образования или профессионального опыта, и вообще, как человек, как личность подчиненный может ни в чем не уступать своему боссу. А нередко и превосходить его по всем этим параметрам. Угрозы, претензии со стороны начальства и перспектива увольнения его отнюдь не пугают. Высококвалифицированный специалист настолько уверен в своих силах и профессиональной состоятельности, что при случае легко может «хлопнуть дверью» и уйти от вас работать в другую компанию. Поэтому опытные руководители сегодня заинтересованы, в первую очередь, в мягких и бесконфликтных методах управления. Создание неагрессивной, неоскорбительной атмосферы формирует благоприятный психологический климат взаимного доверия и сотрудничества. Методы мягкого «поглаживания» гораздо лучше стимулируют труд, чем оскорбления и наказания.

Причина неудач молодых руководителей не обязательно кроется в низкой профессиональной квалификации и недостатке знаний, - утверждают психологи. Гораздо чаще новоиспеченные шефы терпят провал из-за неспособности правильно построить отношения с подчиненными. Не последнюю роль в этом играет умение приказывать. Это искусство, овладеть которым необходимо каждому руководителю.

Почему не исполняются приказы?

Успех деятельности любой организации во многом зависит от четкого и слаженного исполнения приказов руководства. И чем выше управленческое звено, тем дороже обходится невыполнение или неправильное выполнение распоряжений. Среднестатистический руководитель отдает за день десятки, а то и сотни приказов. Большинство из них, на первый взгляд, настолько очевидны, что не требуют особых усилий для их понимания и исполнения. Поэтому руководители редко задумываются над тем значением, которое имеет правильное формулирование своих требований. И совершенно напрасно! Какие же ошибки может допускать руководство, формулируя приказы? Что необходимо учитывать при отдаче распоряжений?

Существует несколько причин невыполнения или плохого выполнения распоряжений. Первая - простое непонимание вашего приказа. Ведь это только кажется, что мы все разговариваем на одном языке. На самом деле одни и те же слова разные люди могут воспринимать совершенно по-разному. Существует ряд условий, от которых зависит, будут ли подчиненные понимать суть вашего распоряжения:

• единство профессионального языка,
• уровень интеллекта,
• уровень образования,
• логичность изложения,
• концентрированность внимания (ведь часто подчиненный слушает начальника, но не слышит его, а «витает в облаках», потому что его сознание заблокировано своими мыслями)
• и мн.др.

Самая распространенная причина непонимания - неконкретные приказы. К сожалению, многие руководители уподобляются персонажам из детской сказки, постоянно требуя от подчиненных что-то вроде: «Пойди туда - не знаю куда, принеси то - не знаю что». Результат - соответственный. Часто руководители путают приказ (который всегда конкретный: «копать от забора и до обеда…») с абстрактным призывом («работай эффективно…»). Функция первого - распорядительно-побудительная, а второго - оценочно-мотивационная.

Однако понимание приказа - не самое главное. Опытные руководители знают, что подчиненные могут очень хорошо понимать, что хочет от них начальник. Вот только выполняют это далеко не всегда. Часто они просто делают вид, что не понимают, играют в «непонимающего». О причинах говорить можно долго. Чаще всего проблема лежит на уровне межличностных симпатий/антипатий.

Отсюда следует вторая причина невыполнения приказов - непринятие подчиненным требований руководителя (и самого руководителя как личности). Ведь понять - это еще не значит принять. Дело обычно заключается не в отсутствии понимания (на что жалуются многие руководители), а в достижении согласия подчиненного с позицией начальника.

Непринятие может принимать различные формы: от публичного оспаривания полученного приказа до скрытого саботажа. Здесь руководители часто делают большую ошибку: говорят «Сейчас я тебе докажу...» и начинают изливать на голову подчиненного поток аргументов. А дело-то совсем не в том, чтобы убедить человека в пользе для дела! Отторжение обычно происходит не потому, что сотрудник чего-то там недопонял или не видит практических выгод для организации. В первую очередь он не видит выгод для себя лично! Важно понимать, что у персонала, в большинстве своем, совсем другие цели и задачи: они пришли не ДЕЛО делать, а как-нибудь отработать положенную им зарплату. Ведь это НЕ ИХ ФИРМА!

Обязательно нужно выяснить, почему подчиненный не принимает вашу точку зрения. Что стоит за непринятием? Несогласие с вашими взглядами на ведение бизнеса или чисто «шкурный» интерес и амбиции конкретного сотрудника, какими бы красивыми аргументами они не маскировались («Я забочусь о благе организации» и проч.)? Несогласие с методами руководства или личная неприязнь к начальнику? Отсюда вывод: воздействовать надо не на внешние проявления («ничего не понимает…»), а на внутреннюю причину.

Следует помнить, что конфликты между руководителем и подчиненным носят не столько открытый, сколько скрытый, завуалированный характер. Причины понятны - ведь далеко не каждый решится открыто выступить против начальника. И чаще всего они возникают как раз при выдаче распоряжений. Ведь именно на этой стадии управленческого общения руководитель больше всего вторгается в privacy другого человека, т.е. активно принуждает к каким-либо действиям, которые могут кардинально противоречить его взглядам, убеждениям, жизненным ценностям.

Несколько секретов

Для повышения эффективности распоряжений психологи советуют придерживаться нескольких простых правил. Они могут быть продуктивно использованы в управленческой практике на уровне межличностных контактов. Во-первых, для поднятия имиджа руководителя. Во-вторых, для смягчения формы принуждения, обойтись без которого, увы, не может ни один начальник. В-третьих, для устранения противоречий между личными желаниями подчиненных и целями деятельности организации.

1. Учет информационного фонда партнера по общению

Все слова, обращенные к нему, человек соотносит с собственным информационным словарем, сформированным на основе уникального жизненного опыта. В нем хранятся интерпретации очень многих терминов. Во избежание непонимания начальнику всегда нужно учитывать интеллект подчиненного, уровень образования (закончил человек 5 классов или университет) и соответственно корректировать свою речь.

2. Один смысл

Приказ не должен нести иронии или двойного смысла. Тем более, он не должен содержать абстрактных метафор и прочих художественных образов, которые разными людьми могут восприниматься по-разному. Приказ должен быть максимально конкретным, исключающим двойное толкование. Помните старую мудрость: «Если что-то может быть понято неправильно, оно обязательно будет понято неправильно».

3. Не персонифицировать

Не стоит говорить безапелляционным тоном «Я хочу...», «Мне нужно...», «Я сказал...», поскольку в сознании подчиненного сразу происходит трансформация «Я хочу...» в «Ах, видите ли, он хочет...». Возникает эмоционально отторжение. Руководитель невольно переводит служебное распоряжение в плоскость межличностных отношений. А личное желание начальника можно и не выполнять, а если выполнять, то чисто формально, кое-как. Более предпочтительны следующие варианты: «Это нужно для нашей фирмы...», «Будет лучше, если Вы...», «Это необходимо, чтобы у нас не случилось...». Таким образом требования соотносятся не с прихотью большого босса, а потребностями и целями организации.

4. Помните об интонациях!

Бывает, руководитель говорит вполне правильные вещи, но делает это очень грубо, агрессивно, в оскорбительной для сотрудника форме. Сюда относятся и сопровождающие приказ обидные шуточки в адрес подчиненного, и иронические замечания, и саркастические улыбки, и вежливо-пренебрежительный тон распоряжений, и презрительные нотки в голосе босса… Процесс отдачи распоряжений нередко используется как лишний повод показать свое превосходство. Таким способом некоторые руководители пытаются решать за счет подчиненных собственные психологические проблемы.

Понимание приказа, отданного в такой форме, всегда затруднено. Все внимание подчиненного концентрируется не на сущности распоряжения, а на отношении к его личности. Сразу возникает защитная эмоциональная реакция, которая блокирует анализаторную деятельность мозга, и слова почти не осознаются. Понимание приказа блокируется. Такими уж нас всех сделала матушка-природа: человеческий мозг может одномоментно работать либо с логикой, либо с эмоциями. Причем возникающие негативные эмоции всегда блокируют логичность мышления!

Важно, чтобы приказ выполнял свою функцию и в то же время психологически не травмировал сотрудника, не был обидным или оскорбительным. Прошли те времена, когда подчиненные готовы были терпеть все выходки начальства из-за угрозы оказаться на улице! Это во второй половине 90-х квалифицированных специалистов до смерти пугал призрак безработицы. Сегодня же руководитель все чаще имеет дело не с безропотной «серой массой», а с честолюбивыми, амбициозными, знающими себе цену сотрудниками. По уровню интеллекта, образования или профессионального опыта, и вообще, как человек, как личность подчиненный может ни в чем не уступать руководителю, а нередко и превосходит его по всем параметрам. Угрозы со стороны начальства и перспектива увольнения их отнюдь не пугает. Поэтому опытный руководитель заинтересован, в первую очередь, в мягких методах управления, щадящих самолюбие подчиненного. Создание неагрессивной, неоскорбительной атмосферы формирует благоприятный психологический климат взаимного доверия и сотрудничества.

Не следует также забывать, что сотрудник, обиженный слишком жестким поведением начальника, может попытаться отомстить. Например, не так давно сотрудник крупной российской фармацевтической компании, возмущенный хамскими повадками своего босса, в качестве мести не нашел ничего лучшего, как проинформировать заинтересованные органы об «особенностях работы» своей фирмы. Результат - судебное разбирательство со всеми вытекающими. Конечно, никто не застрахован от «стукачей», однако вести себя с теми, кто имеет доступ к конфиденциальной информации, руководителю все-таки следует осторожно, чтобы не спровоцировать «подставу».

5. Без негатива!

Распоряжение не должно начинаться с негативных слов, чтобы не формировать у подчиненного отрицательную установку еще до того, как он узнал его содержание. Восприятие не должно проходить на отрицательном эмоциональном фоне (см. предыдущий пункт). По той же причине нельзя совмещать отдачу приказа с критикой, говорить одновременно о сущности предстоящей работы и о личностных или профессиональных недостатках сотрудника. При формулировании распоряжений следует избегать критических «приправ» типа - «Сделай это, но только не так, как в прошлый раз...».

6. Правило «Имя собственное»

Обращение к подчиненному по имени-отчеству всегда предпочтительнее безликого: «Эй ты, как там тебя…». Для человека нет приятнее звуков, чем звуки его имени, - утверждали древние. Обращение к человеку по имени подчеркивает уважение к его личности, подспудно рождает чувство удовлетворения, положительные эмоции (которые, кстати, не всегда осознаются) и как следствие - вызывает расположение к источнику положительных эмоций. Психологи установили, что при прочих равных условиях подчиненные легче принимают распоряжения того руководителя, к которому у них положительное отношение и намного чаще отвергают (оспаривают) требования того, к кому испытывают антипатию.

7. Использование комплиментов

Если подчиненный настроен резко отрицательно, руководители могут попытаться уменьшить сопротивление похвалой или комплиментами в начале разговора. Самый эффективный комплимент - это комплимент на фоне небольшого антикомплимента себе (особенно с теми сотрудниками, которые, предположительно, испытывают антипатию к своему шефу). Пример: «Как Вам удается решать так быстро эти вопросы? Я вчера два часа потратил, а Вы за десять минут все уладили. Пожалуйста, сделайте еще и…». Естественно, каждому сотруднику приятно выглядеть в конкретном вопросе лучше, чем его начальник. Особенно если сам босс подчеркивает это. Так удовлетворяется потребность человека в признании.

Напомню, что комплиментом считается НЕБОЛЬШОЕ преувеличение реально существующих достоинств, которые собеседник видит или желает видеть в себе. Этим комплимент отличается от грубой лести, которая имеет гораздо больше шансов быть отвергнутой. Все люди любят похвалу. Это удовлетворяет их потребность в положительных эмоциях. А положительные эмоции, как уже было сказано, рождают расположенность к их источнику. Возникает эффект внушения.

К сожалению, в нашей стране сложилась традиция достаточно жесткого обращения с подчиненными. Хвалить сотрудника, а тем более публично, многие руководители не любят. Боятся «перехвалить», «разбаловать». Гораздо чаще наши начальники прибегают к понуканиям и запугиваниям, стремясь таким нехитрым способом «замотивировать» персонал. В тоже время давно установлено, что методы мягкого «поглаживания» гораздо лучше стимулируют труд, чем оскорбления и наказания.

8. «Ход конем»

Если ожидается пассивное или активное сопротивление распоряжению, лучше не отдавать приказ «в лоб», а использовать хитрый обходной маневр: вначале спросить совета у подчиненного. Что-то типа «Как Вы думаете...?» и т.п. Когда с человеком советуется стоящий на более высокой иерархической ступени, это всегда вызывает чувство самоуважения, что, естественно, сопровождается положительными эмоциями, которые по закону ассоциации связываются с их источником. Такая тактика гарантирует руководителю преданность и благодарность сотрудника. Но практиковать такой метод можно далеко не со всеми, да и силу воздействия он со временем теряет. Есть люди, которые не ценят великодушных жестов. «Человеческое» отношение к ним они могут принять за слабость руководителя и возможность «сесть ему на голову».

9. Вопросительная форма

В большинстве случаев подчиненными лучше всего воспринимается вопросительная форма распоряжения. Все понимают, что просьба начальника - это завуалированный приказ, однако при такой форме психологически труднее отказать: «Уважаемый В.В., смогли бы Вы завтра...?», «Согласились бы Вы...?», «Есть ли у Вас возможность...?»

10. Правило личной выгоды

Приказ будет выполнен гораздо эффективнее, если подчиненный увидит в нем не только пользу для организации, но и выгоду для себя лично. Когда человек трудится без личного интереса, он делает лишь столько, сколько надо (на «троечку»), чтобы формально удовлетворить требования начальства.

Высший пилотаж

Наилучшим образом работник исполняет то, что он сам считает необходимым, а не то, что велит начальство (как известно, это совпадает далеко не всегда). Поэтому желательно, чтобы подчиненный сам пришел к решению, отвечающему замыслу руководителя. Задача последнего - подтолкнуть сотрудника к самостоятельным действиям, помочь ему самостоятельно сделать правильные выводы. В идеале руководитель должен не приказывать, а создавать ситуацию, в которой подчиненный сам приходит к нужному решению. Это представляет собой специфический стиль менеджмента - особым образом организованный процесс общения руководителя со своими подчиненными. На Западе данный стиль в настоящее время очень популярен. Управление сотрудниками строится таким образом, что они действуют фактически самостоятельно, оставаясь при этом под наблюдением менеджера-наставника. Такое наблюдение включено в повседневное деловое общение руководителей и подчиненных: консультирование во время совещаний, переговоров, текущий контроль за выполнением сотрудниками своих обязанностей и т.д.

Естественно, это требует хорошего знания психологии, мотивации подчиненных. Это - настоящее искусство, высший класс руководства людьми, которые в данном случае чувствуют себя полностью самостоятельными. Доверие, которое они ощущают, демонстрация уважения к подчиненным - наилучшая мотивация их эффективной деятельности. И они с большей охотой идет на работу, более инициативны и удовлетворены своим трудом.

К сожалению, при сегодняшнем уровне развития управленческой и деловой культуры в нашей стране такой стиль руководства воспринимается не иначе как научная фантастика. Увы. Поэтому в наших условиях создание желаемых ситуаций может осуществляться, например, простым задаванием цепочки вопросов, позволяющих подвести собеседника к нужному решению. Логика последовательно задаваемых вопросов такова, что после каждого ответа сужается число степеней свободы отвечающего, ведь, отвечая на каждый вопрос, человек определяет свою позицию, становится пленником предыдущих ответов.

Например, нужно дать задание нерадивому сотруднику, который (это известно по опыту) обязательно начнет возмущаться, доказывать, что это не входит в его обязанности и т.п. Здесь возможен такой вариант диалога:

Шеф: «Вам, конечно же, знакома должностная инструкция, где изложены Ваши служебные обязанности?»
Подчиненный: «М-м-м-да, разумеется».
Шеф: «В таком случае Вы должны хорошо помнить параграф пятый пункта четвертого раздела второго?»
Подчиненный: «Э-э-э, а что такое?»
Шеф: «Этот пункт прямо адресуется Вам: нужно сделать…» (дается приказ и определяется срок выполнения).

Нерадивый подчиненный, конечно же, плохо знаком с должностной инструкцией, а если и читал ее когда-либо, то давно забыл содержание. Но сказать «нет» начальнику он не решится. А сказав «да», он отрезает себе пути отступления.

Мишенью воздействия также могут выступать различные личностные качества подчиненного: честолюбие, амбиции, желание доказать свою исключительность, особенности темперамента и характера, проч. Автор этих строк однажды стал свидетелем ситуации, когда начальник отдела говорил своему сотруднику: «Василий Игнатьевич, нужно выполнить одно задание. Не буду скрывать, это очень сложное задание. Поэтому Вам, очевидно, оно не под силу (прозрачный намек: мол, не с твоей квалификацией…). Как Вы думаете, кому из Ваших коллег его можно поручить?» Честолюбивый и амбициозный сотрудник, любящий во всем перечить своему шефу и выискивающий возможность показать, что это его нужно было назначить боссом, а не нынешнего, тут же вспыхивает:

Отчего же? Я тоже способен его выполнить!
- Вы шутите?
- Нет, не шучу. Я знаю, как быстро все сделать!
- Неужели?
- Точно!
- Вот это да! Фантастика! (начальник разыгрывает искреннее удивление)
- Через 3 дня принесу Вам результат!
- Вы просто молодец! Вот спасибо! Прямо груз с души сняли! Через 3 дня доложите о выполнении! и т.д.

«Завалить» такое дело - значит расписаться в своей полной профессиональной несостоятельности, поэтому к выполнению этого задания работник подойдет намного ответственней, чем к обычному приказу руководства, спущенному «сверху».

Заключение. Чему можно научиться у японских самураев?

В древности японские самураи повышали свое военное искусство, постоянно выполняя специальные упражнения. Владение самурайским мечом разбивалось на отдельные приемы, которые тщательно отрабатывались до тех пор, пока не достигалось мастерство: совершенство, автоматизм, легкость и непринужденность исполнения.

Искусство управления людьми также требует постоянных тренировок. Умение приказывать заключается в дозированном и дифференцированном применении приемов, перечисленных выше. Несложно понять (в том числе и с помощью этой статьи), в чем заключаются необходимые навыки. Но понимание не означает овладение навыками! Знать и уметь - не одно и то же! Идеи можно легко усвоить сегодня, а завтра забыть. Только добавив терпение и практику, можно овладеть ими. Помните: мастерство самурая требует, чтобы каждый прием владения мечом оттачивался до полного совершенства!

Общение с подчиненными играет важную роль в карьере руководителя. Вести себя с сотрудниками неформально или держать дистанцию? Управленцы часто задаются этим вопросом. О том, почему необходимо заранее продумать организацию общения с подчиненными и какой подход к этому наиболее уместен – в нашей статье.

В этой статье вы прочитаете:

• Почему важно грамотно продуманное общение с подчиненными
• Как должно строиться общение руководителя с подчиненными
• Какой подход к общению начальник/подчиненный оптимален
• Как построить неформальное общение между руководителем и подчиненным

Общение с подчиненными представляет собой сложный, но посильный труд для каждого руководителя. Задача генерального директора сделать так, чтобы его уважали, а не боялись, тогда поручения будут не только услышаны, но и выполнены. Деловой этикет общения важен с подчиненными любого ранга – от курьера до топ-менеджера.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Почему необходимо наладить правильное общение с подчиненными

Каждому руководителю необходимо, в первую очередь, умение общения со своими подчиненными. Эффективность общения зависит от способности говорить с подчиненными на языке лидерства, включаемом целый ряд вербальных и невербальных приемов общения. В том числе от руководителя требуется контроль своих жестов, мимики.

Управленец должен уметь общаться на языке бизнеса, главное в котором – отталкиваться от таких понятий как время и деньги. При общении с сотрудниками чаще оперируйте терминами «заработанные деньги», «затраченные деньги», «сэкономленное время», «затраченное время». Могут быть выделены 10 принципов, которые должны стать основой общения руководителя и подчиненных:

– Ответственность. Нельзя начинать проект, пока не будет определен ответственный за выполнение человек.

– Сотрудничество. Для достижения коллективом установленных целей, необходима командная работа сотрудников.

– Принятие решений. Руководителям приходится принимать непростые решения каждый день – в этом заключается суть работы.

– Деловая этика. Людям, которые не хотят выполнять этических стандартов, не место в бизнесе.

– Качество работы. Следует побуждать своих подчиненных к качественному выполнению работы.

– Обучение. Нужно учить людей делать выводы и находить уроки из своего опыта. Нужно обязательно подчеркивать – им предстоит чему-то «научиться», «выяснить» и «разобраться».

– Миссия. Сотрудники при ясном представлении об общей цели организации должны более ответственно относиться к выполнению конкретных задач.

– Производительность. Следует побуждать своих подчиненных к профессиональному развитию.

– Безупречность. Если компания не стремится добиться совершенства в работе, то о серьезных перспективах говорить не приходится.

Отношения руководителя с подчиненным – это отношения двух клиентов

Алексей Сухенко, генеральный директор российского представительства Trout & Partners, Москва

Отношения руководителя с подчиненным подобны отношениям между 2 клиентами. Подчиненный зависит от руководителя. Но зависит ли гендиректор от сотрудника? Как правило – да, зависит. Порой многое зависит и от уборщицы офиса. И она иногда выступает в роли клиента в отношении к директору предприятия. Следовательно, общение в данном формате должно быть клиентоориентированное, а отношения – партнерские.

• Структура отдела продаж: инструкция для руководителя

В общении с подчиненными придерживаюсь правила – никогда не позволяю себе приказывать и указывать. Всегда прошу о чем-то, не забывая говорить «пожалуйста», и о благодарности после выполнения обязательства. Для критики предпочитаю не обидную для сотрудников форму. Если говорить о разграничении общения по принципу «офис - вне офиса», то единственное отличие - в офисе мы с сотрудниками говорим о делах, на празднике - нет.

Также я поддерживаю позицию сторонников концепции эмоционального интеллекта. Деловым миром правят терпимость, желание понять другого человека, с выражением этого в корректных адекватных речевых формах. Данный подход результативнее авторитарного варианта, поскольку позволяет достигать лучших бизнес-результатов.

Типы подчиненных и стили общения с каждым их них

Следует присмотреться к своим подчиненным, чтобы заметить, что их поведение в разных ситуациях может различно. Зная заранее, как человек себя ведет, можно и строить оптимальное общение с подчиненными, основываясь на понимании сильных и слабых сторон этого сотрудника.

«Универсал». Такой сотрудник себя чувствует «незаменимым». Он готов замещать, подменять, представлять. Обычно занимается выполнением не своей работы, в том числе и сверхурочно. Гордится тем, что всё может сделать. Его дважды просить не приходится – он придерживается установки «нужно». Готов вас понимать с полуслова, даже действовать на опережение.

«Самовлюблённый». Ставит на первое место свое «я». За дело начинает браться, чтобы показать собственное «я». Ему нравится общественная работа. Такого сотрудника необходимо держать в рамках. Может из тщеславия выполнять любую работу.

«Деловой». Силен своим практицизмом. Достигать конечного результата может любыми средствами. Всё подчиняет пользе, однако не может соотносить цели своего участка и цели общей работы. По его мнению, абстрактное мышление – философствование. Не нуждается в особом контроле. Обязательно ему нужно ставить цели и разъяснять их. В нем следует воспитывать привычку смотреть вперед, оглядываясь назад и смотря по сторонам.

«Увлекающийся». Характеризуется развитым интересом к деятельности. Работать может лишь когда работа нравится. Однако имеет неустойчивый интерес, быстро загораясь и так же быстро остывая. Таким сотрудникам необходима периодическая встряска. «Слушайте внимательно, работа поручена вам, за её выполнение отвечаете только вы. Об исполнении доложите. В противном случае будете иметь неприятности».

«Энергичный». Такому сотрудника важно самообозначение, а не работа. Редко бывает на месте. Весь в общественных делах, в постоянной спешке, кому-то звонит, заседает и п. Такому сотруднику приятно представлять свой отдел в контактах с другими. Для такого сотрудника необходим особый подход. Важно, чтобы решал не только служебные обязанности, но также вел общественную работу. Отлично реагирует на фразу «Себя не щадите. Замотались совсем. И там, и здесь. Но выглядите хорошо. И не согласитесь ли вы нам немного помочь?».

«Моралист». Придерживается властного поведения, нравится всех поучать. Такого сотрудника не требуется воспитывать – необходима с ним осторожность, лучше привлекать как консультанта. К нему обращаться стоит крайне уважительно. Отлично подойдут слова «Будьте любезны, подскажите нам, как лучше выполнить эту работу, как правильно распределить? Ваш большой опыт...».

«Бюрократ». Выполнять всё будет по инструкции. Следует обращаться к такому сотруднику в отношении неясностей в документах, доверять их оформление. Желательно ничего нового не поручать, поскольку всё «на корню засушит». Можно ему спокойно доверять папки с документами. Его работа приобретает смысл и масштабность. В противном случае нужным себя чувствовать не будет. Оптимальные слова – «Эти документы так к вам и просятся. Поработайте с ними, пожалуйста, чтобы нам никто не предъявлял претензий».

«Сомневающийся». Выполнение любого задания начинает после 2-3 напоминания. Не видит смысла выполнять задание. Не нуждается в особом подходе. Не ищет обратную связь.

«Творец». Такому сотруднику всё интересно, работает красиво, умно, стремится сделать всё быстрее, лучше и больше. Достаточно раним и уязвим, не хочет и не умеет адаптироваться под окружающий порядок, уважает честность, открытость в отношениях. Ему необходима доброжелательная поддержка, признание. Его нужно предостерегать от определенной наивности, ошибок, налаживать тесное творческое взаимодействие.

Почему важен эмоциональный интеллект руководителя в общении с подчиненными

Ирина Денисова , тренер-консультант, эксперт в области деловой культуры

Важное значение сегодня отводится эмоциональному интеллекту лидеров. Эмоциональный интеллект называется специалистами умением лидеров управлять собой, отношениями с другими, с направлением чужих эмоций в нужное русло. Наличие эмоционального интеллекта предполагает следующие качества человека:

• хорошее самосознание;
• уверенность в себе;
• точная самооценка;
• способность контролировать эмоции;
• умение управлять отношениями, с регулировкой конфликтов;
• открытость, отзывчивость, адаптивность.

Эмоциональный лидер влияет на психологический климат в команде. Он лучше остальных воспринимает мысли, стремления группы.

Игры, в которые играют подчиненные

Психологические игры чаще всего мешают устанавливать добрые отношения людей, препятствуя развитию и укреплению общего дела, с ухудшением эффективности коллективных усилий. Однако люди продолжают их использовать для поддержания самоуважения, порой, ради права для безответственности.

«Казанская сирота». Данный способ предполагает несколько способов для облегчения своей жизни. В их числе подчиненный избегает работодателя. При необходимости он сможет утверждать, что его забросили, не руководили. Либо же сотрудник провоцирует руководителя на грубость, незаконные действия, а потом обижается. Часто жалуется вышестоящему руководству на своего непосредственного начальника.

«Меня рвут на части». Стремление к получению по возможности большего объема общественных нагрузок, не задумываясь о своей способности справиться с ними. С учетом перегрузки работой они получают возможность отказа от нелегких заданий, ссылаясь на занятость.

«Святая простота». Отражение для своего окружения наивности, неспособности завершить начатые дела. Данная игра призвана для желания окружающих помочь, в итоге перекладывая собственную ответственность на других.

«Обездоленный начальник». Сотрудник отказывается руководить группой работников, которая была создана на время с целью решения эпизодических задач. Свой отказ аргументирует отсутствием права для наказания людей, временно находящихся в подчинении – и утверждая, что без этого эффективно руководить невозможно.

«Клоун». Клоуны стремятся продемонстрировать, словно не из этого мира, наука и работа сложны, да и не нужны. Развлекает остальных, смеется, из-за чего обретает уверенность и прекращает полноценную работу – свой позитив и удовлетворенность находит в радостных эмоциях коллег.

«Ах, какой я хороший». Для поднятия авторитета, уважения окружающих сотрудник может прибегать к различным вариациям данной игры. В том числе невзначай сказанная фраза о достигнутых успехах, или рассказывая о близких себе известных личностях. Часто такой сотрудник рассказывает о своей широкой осведомленности.

Важно выявить, в какой сфере сотрудник будет сильнее своих коллег – демонстрируя уважение и признание за достигаемые результаты.

Стоит помнить о психологической рекомендации – для влияния на окружающих необходимо говорить, что они хотят. Ведь самовыражение становится доминирующей потребностью натуры человека. К примеру, поддерживайте с «казанской сиротой» сочувственное общение, убеждайте сотрудника – он справится с этим поручением.

Как добиться ясности в общении с подчиненными

При письменном или устном общении с работниками необходимо изъясняться ясно, четко, указывая суть. Следует делать акцент на общие с сотрудником ценности, пробуждая его интерес. При требовании у сотрудника предоставить определенные сведения, нужно уточнять – какие данные вам необходимы, в какие сроки. При инструктаже сотрудников учитывайте, что необходимы во всех указаниях случаях ответы на 5 вопросов: кто, что, когда, где и почему.

Работники будут лучше выполнять обязанности при условии использования выражений «обсудим вместе», «окажу вам поддержку», «давайте подумаем вместе». Разговор при поручении задания для сотрудников должен строиться так:

– подробное описание поставленной цели;

– расскажите о выгодах, которые компания достигнет в случае выполнения цели;

– расскажите, как согласуется данная цель со стратегией организации;

– расскажите о перечне задач, необходимых к выполнению для достижения поставленной цели;

– данные задачи разбиваются на отдельные задания;

– поручение данных заданий для отдельных сотрудников;

– объясните, что, когда нужно выполнить по каждому заданию.

Сформируйте систему показателей, на основе которых будет осуществляться контроль выполнения каждой задачи. Будьте конкретны при планировании рабочего графика.

«Запрещенные» фразы в общении с подчиненными

Чтобы поддерживать уверенное общение с сотрудниками, старайтесь не использовать в речи определенные фразы и выражения:

1) «Мы всегда делали это так». Лучше будет приводить убедительные доводы своей позиции. Не нужно давить на подчиненного авторитетом.

2) «Разберись в этом сам (сама)». Когда подчиненный обращается за помощью к руководителю, то вероятно уже перепробовал все известные себе способы.

3) «Ваш предшественник работал лучше».

4) «Тебе повезло, что у тебя вообще взяли на работу».

5) «Мне не нужны твои объяснения». Даже при сильной злости и нежелании общаться с сотрудником, нужно найти силы выслушать его спокойно, без эмоций. Ведь именно диалог ведет к достижению компромисса.

6) «Я все время наблюдаю за тобой». Начальник – это не воспитатель из детского сада, которому нужно контролировать каждый шаг работника. Дайте сотрудникам свободу, чтобы повышать их заинтересованность в продуктивной работе.

7) «Это глупая идея». Даже, если идея действительно глупа, не нужно так заявлять. Лучше сказать «Продолжай работать в этом направлении».

8) «Я знал, что ты не справишься». Старайтесь сложившуюся ситуацию не усугублять, а поддерживать подчиненного.

9) «Я же вам говорил».

10) «Просто делай то, что тебе говорят». Обязательно нужно объяснять свою позицию, приводить аргументы в её пользу.

Если сотрудник не выполнил обязанности, делайте замечание. Если данная оплошность останется без внимания, то недостаточно ответственная работа продолжится и дальше.

Критиковать нужно действия, а не личность.

Личная жизнь работника не должна быть помехой для работы. Не нужно давать советы.

Уважение приходит к умеющим сохранять самообладание в сложных ситуациях. Не теряйте контроль.

Придерживайтесь справедливости во всем. Вознаграждение должно быть по заслугам.

Нужно хвалить коллектив даже в ситуациях, когда зависит весь успех дела от руководителя.

Укрепляйте у подчиненных чувство собственного достоинства. Оптимальными решениями для этого становятся похвала и премия

Всегда защищайте своих подчиненных. Благодаря этому их вера в руководителя укрепляется, возрастает эффективность.

Давайте распоряжения только в зависимости от ситуации, личности подчиненного.

5 правил делового этикета в общении с подчиненными

Соблюдайте корпоративный дресс-код. Если руководитель нарушает правила бизнес-этикета в одежде, несмотря на дресс-код, вряд ли к нему возрастет лояльность работников.

Не забывайте о правилах приветствия, поведения и представления.

Помните о правилах этикета при общении по электронной почте.

Соблюдение правильных принципов критики, контроля и поощрения работников. При замечаниях нужно говорить корректно, четко, уважительно, с соблюдением некоторых пожеланий:

– нужно критиковать допущенные проступки, а не самого человека;

– старайтесь использовать я-послание – «я заметил, что вы в последнее время часто опаздываете»;

– при критике нужно обращать внимание на позитивные нюансы в работе сотрудника; расскажите ему, за что цените;

– выскажите пожелания о дальнейшей деятельности сотрудника;

– старайтесь задавать уточняющие вопросы, добиваясь реакции.

Необходимо контролировать подчиненных разумно, оперативно и своевременно, но при этом не нужно прибегать к тщательнейшему контролю до мелочей.

А вот поощрять, хвалить и награждать сотрудника рекомендуется в присутствии коллег.

Соблюдайте правила общения по мобильному телефону. Недопустимо, чтобы руководитель злоупотреблял положением, звоня подчиненным в нерабочее время по личному номеру мобильного телефона. Не нужно забывать о личной жизни своих сотрудников. Если предварительной договоренности о звонке не было, то и беспокоить работника в личное время допускается только в крайних случаях.

Не оскорбляй, не унижай, не критикуй публично

Игорь Битков , генеральный директор ЗАО «Северо-Западная лесопромышленная компания», Санкт-Петербург

Придерживаюсь достаточно простых правил при общении с сотрудниками – избегаю унижений, оскорблений, не забываю хвалить наедине либо публично, но ругать только без присутствия посторонних, стремясь сохранять объективность в любой ситуации. При наличии противоречий в отношении с кем-то из сотрудников или в отношениях его и других людей, всегда проблемы пытаюсь решить открытым общением, не замалчивая ситуацию – ведь в таком случае всё только усугубится.

Если возникают конфликтные ситуации, стремлюсь разобраться в причине проблемы – только после этого будет принято решение. Стараюсь принимать решение в интересах компании.

Какую дистанцию держать в общении с подчиненными

Первый совет – избегайте чрезмерной близости. Это помешает вам говорить сотрудникам о недостатках.

Второй совет – избегайте преждевременной близости. Изначально лучше оставаться несколько отстраненным, сближаясь постепенно.

Третий совет – помните про ответственность. Даже при близости с подчиненными, руководителю необходимо держать марку.

Четвертый совет – не отстраняйтесь, когда уместна близость. Нередко лидеров считают отстраненными от компании, из-за чего нет возможности понимать происходящее в организации. Да, подобная отстраненность довольно соблазнительна, но не оправдывает себя.

Пятый совет – при нахождении удачного приема нужно знать меру, не перегибать палку. Ведь, порой, можно зайти слишком далеко, лишившись влияния на коллектив.

Почему подчиненные не выполняют поручения

В числе причин неудовлетворительного исполнения установленной дисциплины сотрудниками следует отметить:

– низкая квалификация руководителей;

– низкая квалификация исполнителей;

– неудовлетворительное качество подготовки решения со стороны руководителя, по которому будет ставиться задача для сотрудника;

– недостаточная заинтересованность сотрудника в этой задаче;

– нечеткость постановки задач;

– неудовлетворительный контроль со стороны руководителя;

– действующие в компании правила и традиции негативно сказываются на отношении сотрудников к своей работе;

– отсутствуют достаточные ресурсы для выполнения поставленной задачи.

Среди факторов высокого уровня исполнения следует отметить:

Подбор сотрудников, которые оптимально подходят для данной работы.

Требуется тщательная проработка проблемы, которая должна быть решена.

Руководителю требуется получить подтверждение от сотрудника, что понял поручение.

Обеспечение должной мотивации исполнителя. Позитивные стимулы должны превышать негативные.

Четкое указание, как будет производиться контроль, какие действуют формы обратной связи с непосредственным руководителем.

Наказание подчиненных в рамках этикета

Критика и наказание сотрудника не должны основываться на непроверенных данных либо подозрениях.

При неудовлетворительной работе сотрудника руководителю предстоит выяснить, кто её поручил, кто и как инструктировал, осуществлял контроль. Лишь после этого может быть определена степень виновности сотрудника.

Если возникли просчеты в работе по вине руководителя, требуется немедленное и открытое признание без попыток перекладывания вины на подчиненного.

Перед определением формы воздействия на подчиненного, следует объективно оценить поступок, мотивацию совершенных действий.

Неудовлетворенность руководителя поступком или качеством работы подчиненного может выражаться в виде критики.

Грубейшее нарушение в служебном этикете – публичная критика.

Необходимо соответствие наказания степени тяжести допущенного проступка.

Важным аспектом этикета является единство требований в отношении всех сотрудников.

По правилам служебного этикета, у руководителя нет права жаловаться на подчиненных.

Чтобы избежать деструктивных последствий наказания, направляя эмоции подчиненного на поступок, а не на руководителя, необходимо придерживаться определенной тактики общения.

Уместно ли неформальное общение с подчиненными

Возможны 2 подхода неформальных отношений с подчиненным.

Первый – логичный. Неформальные отношения – естественное явление. Бороться с ним проблематично. Поэтому лучше его использовать для целей компании.

Второй – является прямо противоположным. К нему прибегают многие крупные отечественные компании. Предполагается полная концентрация сотрудников на рабочих процессах, неформальные коммуникации расцениваются как ослабляющие факторы, которые нарушают действующие взаимоотношения. Не практикуется проведение корпоративных мероприятий, совместное проведение внерабочего времени.

По данным опросов сотрудников, менеджеров высшего и среднего звена, можно утверждать – неформальное общение после работы укрепляет взаимодействие, успешную работу, обмен опытом и сплочение коллектива. При этом новичкам удается быстрее и проще вливаться в коллектив. А если преобладает тотальный контроль и формальное общение, у работников нарушается чувство собственной значимости.

Информация об авторах и компаниях

Алексей Сухенко, генеральный директор российского представительства Trout & Partners, Москва. Российское представительство компании Trout & Partners работает с 2004 года. Компания занимается оказанием консалтинговых услуг в сфере маркетинга, привлекая для разработки проектов специалистов мирового уровня, а также организует и проводит конференции и семинары в соответствии с требованиями заказчика.

Игорь Битков , генеральный директор ЗАО «Северо-Западная лесопромышленная компания», Санкт-Петербург. Северо-Западная лесопромышленная компания(СЗЛК) объединяет группу российских промышленных предприятий, среди которых управляющая компания (Санкт-Петербург), Неманский целлюлозно-бумажный комбинат (Калининградская область), Каменногорская фабрика офсетных бумаг (Ленинградская область), торговые дома и представительства в регионах России и странах СНГ. СЗЛК - крупнейший производитель бумаги и изделий из нее, входит в число пятнадцати наиболее динамично развивающихся предприятий Северо-Западного федерального округа.

Ирина Денисова, тренер-консультант, эксперт в области деловой культуры Москва. Имеет 13-летний опыт проведения семинаров и тренингов в сфере деловой культуры (бизнес-этика и этикет, телефонные переговоры, работа с клиентами и др.). Автор статей, участник телепередач, посвященных деловой культуре. Клиенты: Альфа-банк, Международный московский банк (ММБ), Сибирская угольно-энергетическая компания (СУЭК), Трубная металлургическая компания (ТМК), холдинги «Адамас», «Аскон», «Гранул», «Лукойл», «Союзконтракт», ООО «ТД «Евразхолдинг», компании «Дента Класс», «Крок», «Лиггет-Дукат», «Мега-Ф», «Москабельмет», «Пан Спортсмен», Gedeon Richter. Принимала участие в разработке этических кодексов компании Watson Telecom (Украина), сети туристических агентств «1001 тур».

Я ей лишь объяснила, что она сделала неправильно, а она уволилась.

С этой фразы началась история, как надо правильно ругать своих подчиненных.

У секретаря одной из моих знакомых бизнес-вумен была «дурная» привычка. Она приносила чай с чайными пакетиками в чашке.
Ей делали замечание несколько раз.
Однажды в офис пришел VIP-клиент.
Суета – на кону многотысячный контракт.

Параллельно секретаря дергают по другим вопросам.
Руководитель просит принести для клиента чай и будучи в запаре, секретарь подает чай с злополучными чайными пакетиками в чашках.
Чем выводит из себя мою знакомую бизнес-вумен.
Переговоры шли сложно и она, вконец уставшая, срывается на секретаря: «Я тебе миллион раз говорила – мы не колхоз и чай подаем без пакетиков. У тебя совсем мозгов нет?! Ты не можешь запомнить такое простое правило? Почему я трачу на это время?!».

Секретарь пыталась оправдаться, что звонили не менее важные клиенты и она на автомате подала чай как дома.
Руководитель расстроилась, что важные переговоры срываются и ее понесло.
В итоге секретарь увольняется.
Моя знакомая сильно удивилась, что вышла такая реакция на ее «правильное замечание».

При разборе управленческих ошибок учеников школы, я регулярно сталкиваюсь с похожими ситуациями. У меня сформировался список рекомендаций по данному вопросу: 3 основных способа давать обратную связь сотруднику и 10 советов, как правильно ругать подчиненных.

1. Модель «Гамбургер» (корректировка результатов сотрудника)

Смысл заключается в том, чтобы информацию подавать в следующем порядке: позитивная, негативная, позитивная.
Подходит, когда нужно улучшить результат работы сотрудника.

Пример
Продавец Ирина исправила ошибки допущенные на прошлой недели, но план продаж пока не выполнила.

Обратная связь
Положительное начало
Ирина, на этой неделе ты исправила те ошибки, которые мы разобрали. Теперь в общении с клиентом по телефону ты говоришь вовлечено, обращаешься к клиенту по имени и закрываешь его на следующий шаг.

Что требуется откорректировать
При этом у тебя есть зона роста. Анализируя твои разговоры – наши клиенты хотят получить подробнее информацию о деталях внедрения.
И это сказывается на количестве назначенных тобой встреч. Давай обсудим, что ты можешь сделать в этом направлении.

Позитивное завершение
Супер, мы согласовали план действий, приступай к его реализации.

2. Модель «BOFF» (коррекция дисциплины, поведения)

BOFF расшифровывается как
Behaviour - Outcome - Feelings - Future / Поведение - Результат - Чувства - Будущее

Эта модель используется, когда нам требуется откорректировать поведение: сотрудник невежливо разговаривает с клиентом, систематически опаздывает, сервис хромает, чай подается с чайными пакетиками.

Пример
Новый сотрудник отдела сервиса Игорь не конструктивно общается с клиентами: часто не здоровается, игнорирует периодично, задерживается с обеда, частит с выходами на перекур.

1. Поведение (Behaviour). Рассказываем Игорю о своих наблюдениях за его работой - с деталями, датами и языком фактов. Узнаем причину такого поведения.
2. Результат (Outcome). Обсуждаем с Игорем, как его поведение сказывается на имидже компании и результатах бизнеса (количество обслуженных и довольных клиентов).
3. Чувства (Feelings). Сообщаем о своих чувствах, которые Вы испытываете, когда сотрудник работает таким образом (Вы огорчены, расстроены, несчастливы). Обсуждаем, что испытывают другие сотрудники, когда на них падает допнагрузка.
4. Future (Будущее). Обсуждаем с Игорем, что он может сделать, чтобы в будущем такого поведения не было. Задаем открытые вопросы и слушаем (важно, чтобы сотрудник взял на себя ответственность). Закрепляем эффект - планом конкретных действий и датой следующей встречи, когда подводим итоги.

3. Модель «SOR» (корректировка стандартов рабочих процессов)

SOR расшифровывается как
Standart – Observation - Result / Стандарт - Наблюдение - Результат

Например, в компании есть правило добавлять новых клиентов в CRM. Вам важен определенный стандарт, но один сотрудник время от времени нарушает эти правила.

Стандарт (объясняем почему важны стандарты): В нашей компании не случайно введены стандарты добавления новых клиентов в CRM. У нас 100 сотрудников в отделе аккаунт-менеджеров. И если хотя бы один не соблюдает стандарты, то в конце дня невозможно сделать отчет и выгрузку заказов на завтра. А, значит, часть клиентов не получит вовремя заказы.
Наблюдение (конкретные факты): Я уже 2-й раз обращаю внимание, что Вы пропускаете один важный шаг. А именно шаг №3.
Результат (что случилось из-за не соблюдения стандартов): В итоге вчера два клиенты не получили заказы и аннулировали доставку. Деньги пришлось вернуть. Далее важно, чтобы сотрудник подтвердил готовность соблюдать рабочие стандарты.
Закрепляем эффект также - планом конкретных действий и датой следующей встречи, когда подводим итоги.

Во время негативной обратной связи важно обозначить, что было сделано неверно и какие есть пути решения, что можно было сделать лучше.

1. Своевременно
Каждый знает, что дорога ложка к обеду. Так и с обратной связью – важна своевременность. Ругать нужно сразу, а не через несколько дней. Идеально в тот же день.

2. Без эмоций
Сотрудник накосячил и вы чувствуете раздражение, гнев. Скажите сотруднику, что вы раздосадованы/расстроены/пр. Смысл в том, чтобы не скрывать эмоции, однако управлять ими: «Я расстроена, что клиент не получил сегодня заказ. Для компании это грозит потерей прибыли. Как это произошло?». Спокойно говорить – не значит, что сотрудник не прочувствует ситуации или не сделает выводы. Это – уважать других и себя.

3. Цель разговора
Для руководителя важно осознавать и помнить цель разговора. Например, научить сотрудника выделять главное в работе; поддержать при выполнении новой задачи, обозначить ошибки.
Пример: менеджер регулярно не укладывается в сроки задачи. В таком случае, цель обратной связи – обозначить, чем невыгодно для компании опоздание со сроками и совместно разработать вариант решения таких ситуаций.

4. Конкретно
Говорим о конкретной ситуации, а не абстрактной. Сравните: «Вы вчера, как договорились, не отправили мне отчет. Что случилось?» или «Вы решили саботировать мои распоряжения? Где отчет?».

5. Конструктивно
Обратная связь должна быть плодотворна для обеих сторон. Например, после такой критики у многих руки опустятся: «Ольга, пора научиться разговаривать уверенным голосом с клиентом. Вы же не милостыню просите, а предлагаете качественный продукт». И другое дело, если скажите так: «Ольга, я заметил, что Вы волнуетесь во время разговора с клиентом. Расскажите, почему?».

6. Приватно
Уважайте желание других не выставлять ошибки на показ. Негативная обратная связь конфиденциальна. Например: «Николай, зайдите, пожалуйста, в мой кабинет. У меня к Вам разговор». А вот хвалить нужно прилюдно.

7. Слушать мнение сотрудника
И давать возможность высказать свои соображения. Готовьтесь, что вам может не понравиться, что скажет сотрудник. Однако плюсов больше: повышение лояльности, развитие самостоятельности, интересные идеи, свежий взгляд на ситуацию. «Я понял, почему ты не прислал мне вовремя отчет. Как думаешь, что нужно сделать в будущем, если ситуация повторится?»

8. Фокус внимания на действиях
Если вы обсуждаете неприятное событие, то эффективнее 80% времени уделить обдумыванию шагов, позволяющих избежать такой ситуации и/или минимизировать негативные последствия. И 20% времени инвестируйте на выяснение причины, почему так произошло.

9. Не загоняйте в угол
Чем больше вы обвиняете сотрудника, тем сильнее он будет защищаться.

10. Не увлекайтесь
Если большую часть своего рабочего времени вы проводите в «беседах» с сотрудниками, то пора пересмотреть стандарты компании и вашу работу, как руководителя.

Что на вебинаре:

– выделили в процессе делегирования полномочий 5 основных шагов;
– разобрали, что важно, следует, можно, и ни в коем случае нельзя делегировать;
– изучили, как правильно подбирать исполнителя для делегирования;
– рассмотрели, как правильно передавать и контролировать задачи без потерь в качестве и времени.

1. Как обращаться с подчинённым, который от одного критического слова становится очень раздражительным и настороженным?

У вас может возникнуть желание использовать благоприятный момент и мягко подготовить такого сотрудника к плохим новостям. Попробуйте обратное: перейти прямо к делу. Например: "Должен вам сказать, что я очень огорчён небрежностью и неполнотой подготовленного вами документа. Мне кажется, это не то, о чём мы договаривались".

Обидчивый человек начнёт много говорить, злиться, смущаться и наверняка представит объяснения и доказательства, что в этом нет его вины. Он может даже заявить, что вообще никаких проблем нет, а ваши обвинения необоснованны.

Вы должны сохранять твёрдость, пока критикующий не выскажется до конца. Поставьте его перед фактом, что проблема действительно существует.

Возможно, вы получите дополнительный заряд эмоций и логических обоснований. Выслушивайте. Не соглашайтесь, пока не обнаружите, что его объяснения действительно достойны вашего внимания. Продолжайте возвращаться к вопросу: "Как вы собираетесь это исправить?" Не позволяйте себя уговорить. И не прекращайте беседу, пока не услышите тот ответ, который вам нужен.

2. Вслед за кратким выговором вы сказали сотруднику несколько добрых слов. В конце разговора вы поняли, что критика не была воспринята. Вероятно, он услышал только приятную часть разговора. Ваши действия?

Опасность смешивания отрицательных и положительных отзывов состоит в том, что положительные моменты могут ослабить отрицательные до такой степени, что последние не будут восприняты всерьёз или запомнятся. Но нередко руководители пытаются смягчить болезненность критики (как для себя, так и для критикуемых подчинённых), говоря что-нибудь приятное о сотрудниках, заслуживающих критического замечания. Здесь следует учитывать стремление большинства людей к положительным результатам своего труда. Можно с уверенностью сказать, что они воспримут критику, если она откровенна и полезна. Не следует ограничиваться только критикой неверных поступков, надо объяснить, как их можно исправить. Подчинённые должны знать, что не могут рассчитывать на доброе отношение руководителя после того, как они допустили проступок. Взаимоотношения руководителя с таким подчинённым после критического разбора должны быть ровными, доказывающими, что он отреагировал лишь на конкретный проступок, а не на все действия сотрудника.

3. Всякий раз, когда вы ведёте серьёзный разговор с одним из ваших подчинённых, критикуйте его работу и спрашивайте, почему он так поступает, он ограничивается молчанием. Как изменить ситуацию, ведь наверняка вам это неприятно, вы расстраиваетесь и злитесь?

Сотруднику, без сомнения, кажется, что он нашёл хороший способ выражать вам своё недовольство. Попытайтесь поменьше разговаривать с ним, скажите то, что хотели, и попросите дать ответ. После этого храните молчание. Смотрите на него. Возможно, он начнёт испытывать то же напряжение, что и вы. Не прерывайте молчания, иначе вы дадите ему возможность выйти из сложившейся ситуации. В конце концов подчинённый поймёт, что не может уйти, не дав ответа.

4. Вы критикуете одну свою подчинённую, которая в ответ реагирует очень эмоционально и плачет. Вам приходится сворачивать беседу. Как добиться того, чтобы она всё-таки узнала ваши соображения?

Слёзы оказывают сотруднице хорошую помощь, хотя возможно, что её желание удержать вас от критики является неосознанным. Она будет давать волю своим чувствам всякий раз, когда вы будете критиковать её, поскольку ей удалось таким образом избежать неприятного разговора.

Следовательно, выход состоит в том, чтобы не прерывать своих критических высказываний. Когда она начнёт плакать, дайте ей время успокоиться, затем продолжайте. Не останавливайтесь, пока не скажете всего, что считаете необходимым, и в особенности пока не получите от неё обещание исправить ошибку, за которую вы её критиковали.

Всякий раз, когда у вас появляется желание прекратить разговор, помните: вами (пусть даже подсознательно) манипулируют.

5. В вашем кабинете во время беседы подчинённый "вышел из себя". Как вы поступите?

Первое, что нужно сделать, это закрыть дверь. Ведь вы не хотите, чтобы остальные стали зрителями "спектакля".

Если его триада не имеет чёткой направленности, можете воспринимать её как свидетельство существования более крупной проблемы. Сотрудник испытал перегрузку, и от вас потребуется терпение, чтобы выдержать до конца весь взрыв его негодования, если вы хотите выяснить подоплеку всего этого. Импульс к такому событию может быть совершенно случайным и незначительным.

Прежде чем начать выяснять причину, позвольте подчинённому выговориться. Выслушайте его. отнеситесь благосклонно к чувствам. Пусть он выскажет всё, что наболело и вызывает раздражение. Затем заручитесь его поддержкой в выяснении причин беспокойства. Если причина уважительная, вы можете изменить ситуацию. Если она не находится под вашим контролем, то подчинённый, по крайней мере, убедится в этом.

Конечно, тяжело соблюдать спокойствие, когда вы выступаете в качестве мишени. Утешением может стать для вас то соображение, что в действительности не вы являетесь причиной взрыва негодования. Вы должны вместе со своим подчинённым выяснить, в чём состоит проблема и, по возможности, определить способы её решения.

6. Ваш заместитель, на ваш взгляд, слишком демократичен. Вы считаете, что он предоставляет сотрудникам слишком большую свободу и власть и что у него из-за этого будут неприятности. Вам же потом придётся приводить его дела в порядок. Ваши действия?

7. Ваш заместитель знает работу от начала и до конца. Но он бесчувственный человек и обижает людей, с которыми работает. Вы пытались с ним это обсудить, но он не понимает, о чём вы говорите. Ваши действия?

Людям, нечувствительным к окружающим, зачастую трудно понять, что вы имеете ввиду, когда говорите им о необходимости быть чуткими. Им не ясно: почему, собственно, это должно их беспокоить.

Ваша реакция на его действия должна основываться на реальных ситуациях, в которых сотрудник проявил бесчувственность и не достиг нужных результатов. Вы должны быть готовы продемонстрировать ему пример с лучшими результатами. Вероятно, он будет спорить, но если вы сможете показать ему, как и почему он работал неэффективно, то он начнёт к вам прислушиваться. Не приводите ему за один раз слишком много примеров для размышления, вы перегрузите и демобилизуете его.

На всё это уйдёт время, но вы обязаны добиться того, чтобы он улучшил обращение с людьми, результаты чего на практике вы в дальнейшем отметите и поощрите.

8. Как обращаться с подчинёнными, которые приходят к вам с личными вопросами?

Выслушивайте. Создайте атмосферу, в которой сотрудник будет настроен на разговор. Продемонстрируйте своё понимание. Всё, что от вас потребуется - это отнестись благосклонно к теме разговора. Вы можете не согласиться с тем, как подчинённый видит проблему, но согласитесь с тем, что проблема существует. Будет мало пользы (а возможно, даже будет вред), если вы скажете в утешительном тоне: "Я уверен, вы всё это преувеличиваете".

Не изображайте из себя судью. Если сотрудник обсуждает события и поступки, которые вы не одобряете, постарайтесь не демонстрировать свои чувства. Давайте информацию, а не совет. Например, если вы считаете, что он может воспользоваться профессиональной помощью, не предлагайте этого, а просто укажите, что возможен такой вид помощи.

9. Что вам делать с подчинённой, которая беспрестанно приходит к вам жаловаться по мелочам?

Если подчинённая жалуется по разным поводам, а не на одно и то же снова и снова, вероятно, не так важно существо этих жалоб, как необходимость привлечь ваше внимание. Если женщина хорошо работает, сообщаете ли вы ей о том, что цените её хорошую работу? Если вы похвалите её за работу и вознаградите по результатам труда, то, возможно, обнаружите, что поток жалоб ослабеет.

Если количество жалоб не уменьшилось, а вы уверены, что все они несерьёзны или не имеют под собой достаточной основы, то сделайте так, чтобы ей было не просто отнимать у вас время. Объясните сотруднице, что вы заняты важным делом и не можете прерваться, чтобы выслушать её. Предложите ей зайти позже, когда у вас, возможно, будет больше времени. Таким образом вы не сможете полностью покончить с жалобами (да в этом и нет необходимости, так как некоторые из них и в самом деле могут потребовать изучения), но вы прекратите поощрять её явные попытки завладеть вашим вниманием.

10. Вы знаете, что вам свойственно соглашаться с людьми, брать на себя обязательства, часто даже не связанные с выполнением ваших непосредственных обязанностей. Как правило, вы делаете это, чтобы избежать конфликтов, однако не всегда можете выполнить просьбы, а их становится всё больше, потому что некоторые просто эксплуатируют вашу слабость. Как отказать, ведь у вас практически не остаётся времени на работу?

Отзывчивость, готовность помочь человеку, доброжелательность - хорошие качества и важное слагаемое авторитета руководителя. Поэтому как можно реже следует игнорировать просьбы, в том числе и личного характера, а также, которые, на первый взгляд, лежат за пределами ваших возможностей. При этом не обязательно за всё браться самому.

Когда к вам обращаются с просьбой, лучше не торопиться с ответом. В некоторых случаях можно просто дать совет человеку, как поступить и куда обратиться, чтобы решить вопрос. В сложных ситуациях лучше договориться о времени для изучения вопроса и уже потом дать ответ. Если это в пределах вашей компетенции, то решать вопрос надо оперативно.

Усвойте пять практических советов руководителю, который хочет повысить мотивацию деятельности своих сотрудников.

1. Говорите подчинённым, что вы от них хотите. Формулируйте задачи и требования к работе достаточно чётко, чтобы подчинённые знали, что вы от них требуете. Делайте это периодически.

2. Пусть работа будет важной. По возможности, поручайте подчинённому именно тот вид работы, который, по вашему мнению, принесёт ему наибольшее удовлетворение и позволит достичь своих личных целей наравне с вашими.

3. Пусть работа будет выполнимой. Убедитесь, что подчинённые уверены в своей способности сделать работу хорошо. Если они в этом сомневаются, то утрачивают побудительный мотив.

4. Давайте оценку тому, как подчинённые справляются с тем, что вы им поручаете. Они нуждаются в информации о том, что им продолжать делать, а что нет. Поэтому давайте им положительные и (или) отрицательные оценки.

5. После выполнения сотрудниками порученной им работы обязательно поощряйте их. Хвалите, внушая при этом, что вознаграждение даётся им за их работу.

Проблема мотивации сложна. Однако если вы будете придерживаться перечисленных советов, то н ошибайтесь.

ТИПЫ ПОДЧИНЁННЫХ И СТИЛЬ ОБЩЕНИЯ С НИМИ

Присмотритесь к своим подчинённым: вы заметите, что в различных ситуациях они ведут себя по-разному. Заранее зная, кто как себя ведёт, можно умело управлять людьми, используя их сильные и слабые стороны.

"Универсал"
Чувствует себя "незаменимым". Соглашается подменять, замещать, представлять. Чаще всего делает не свою работу и сверх своей работы. Полон гордости, что всё может.
Два раза просить не нужно - может обидеться. Воспринимает установку: "Нужно". Понимает вас с полуслова, иногда даже работает на опережение.

"Самовлюблённый"
На первом месте собственное "я". Берётся за дело только тогда, когда можно показать своё "я". Любит общественную работу.
Его нужно держать в рамках. Из тщеславия может сделать любую работу.

"Деловой"
Силён практицизмом. Может добиваться конечного результата любыми средствами. Всё подчиняет пользе, но не способен соотносить цели своего участка с целями общей работы. Абстрактное мышление считает философствованием.
В особом контроле нет необходимости. перед ним обязательно нужно ставиьт цели, разъяснять их. Воспитывайте в нём привычку смотреть вперёд, оглядываться назад и посматривать по сторонам.

"Увлекающийся"
Развит избирательный интерес к деятельности: он может работать только тогда, когда работа ему нравится. Но его интерес не устойчив, он быстро загорается и быстро остывает.
Время от времени его необходимо "встряхивать": "Слушайте внимательно, работа поручена вам, за её выполнение отвечаете только вы. Об исполнении доложите. В противном случае будете иметь неприятности".

"Энергичный"
Ему важна не работа, а самообозначение. На месте бывает редко. Весь в общественных делах, вечно куда-то спешит, кому-то звонит, где-то заседает. Ему приятно представлять свой отдел в контактах с другими. К нему нужен особый подход. Важно, чтобы, кроме служебных обязанностей, он занимался и общественной работой.
Хорошо реагирует на слова: "Себя не щадите. Замотались совсем. И там, и здесь. Но выглядите хорошо. И не согласитесь ли вы нам немного помочь?"

"Моралист"
Держится властно, любит всех поучать. Его не нужно воспитывать, с ним следует быть очень осторожным, лучше держать его в роли консультанта.
Обращаться к нему следует очень уважительно: "Будьте любезны, подскажите нам, как лучше выполнить эту работу, как правильно распределить? Ваш большой опыт..."

"Бюрократ"
Всё делает по конструкции. К нему обращайтесь за советом по поводу неясностей в документах, доверяйте им оформление. Желательно не поручать ничего нового, так как "засушит на корню". Спокойно можно доверять папки с входящими и исходящими документами. Работа его приобретает масштабность и смысл. Иначе он не чувствует себя нужным.
Обращение: "Эти документы так к вам и просятся. Поработайте с ними, пожалуйста, чтобы нам никто не предъявлял претензий".

"Сомневающийся"
Начинает выполнять любое задание после второго, третьего напоминания. Смысла в выполнении задания не видит. К нему индивидуальный подход не нужен. Обратной связи не ищет.

"Творец"
Ему всё интересно, работает умно, красиво, хочет сделать лучше, больше, быстрее. Уязвим, раним, не умеет и не хочет подлаживаться к окружающему порядку, уважает открытость отношений и честность.
Нуждается в доброжелательной поддержке и признании. Необходимо предостерегать его от ошибок и некоторой наивности, наладить с ним творческое взаимодействие.
Обращайтесь к "творцу", подчёркивая его деловые достоинства: "Я хочу поручить вам одно важное дело, которое требует напряжения сил. Вы именно тот, кто не боится трудностей. Вы - тот самый человек, который может это сделать наиболее качественно".
При колебании "творца" и его желании отказаться от работы: "Вы человек инициативный и ответственный. Кому же, как не вам, браться за это задание?"
Собираясь в чём-то убеждать, вспомните круг его деловых интересов. Нельзя с ходу отвергать или высмеивать его идею. Скажите, что хорошая идея должна дождаться своего часа.