Предприниматель, который по итогу сделки получит 151 млн руб., решил сосредоточиться на развитии образовательных центров Like за рубежом и запуске сети жилых и рабочих smart-пространств в России

Аяз Шабутдинов (Фото: Олег Яковлев / РБК)

26-летний предприниматель Аяз Шабутдинов рассказал РБК о причинах продажи своей доли в сети Coffee Like, в структуру которой входили розничные кофейни в Ижевске и Москве, управляющая компания ООО «Кофе Лайк» (занимается продажей франшиз) и ООО «Логистика кофе» (отвечает за поставку кофе и других расходных материалов в точки партнеров). Coffee Like, которая считается крупнейшей в России сетью заведений с кофе навынос, приобрела группа частных инвесторов. Оценочная стоимость компании составляет 200 млн руб., по итогу сделки Шабутдинов получит 151 млн руб.

Их имена предприниматель не называет, но уточняет: «Сеть принадлежала мне на 75,5%. Из них 50,6% принадлежали мне как физическому лицу и еще 24,9% — через компанию «Лайк Бизнес». Совладельцы не только остались в компании, но решили также принять участие в сделке и увеличить свою долю в бизнесе». По данным СПАРК, совладельцами ООО «Кофе Лайк» являются предприниматели Иван Ермилов и Александр Нудин: у каждого из них по 12,25% компании. Это позволяет предположить, что по крайней мере часть доли Шабутдинова приобрели его бывшие партнеры.

«Причиной продажи Coffee Like стала смена фокуса группы компаний «Лайк» в сторону других проектов, — говорит Шабутдинов. — Это не позволило бы обеспечить Coffee Like тот быстрый рост, который позволяет ее рыночный потенциал».

Решение о продаже сети кофеен было принято в начале 2018 года. В это время Шабутдинов уже сосредоточился на развитии образовательных центров Like. Центры проводят очные курсы для предпринимателей, которые Шабутдинов запустил весной 2015 года как продолжение своего бизнес-блога «ВКонтакте» (649 тыс. подписчиков) и роликов на канале YouTube (224 тыс. подписчиков). Сегодня образовательные центры Like представлены в 241 российском городе. По словам предпринимателя, за три года образовательные программы прошли 831 тыс. человек. Платных клиентов было 237 тыс. при среднем чеке 4,5 тыс. руб. с одного человека. Стоимость платных программ — от 500 руб. (трехдневный курс) до 1,5 млн руб. (шесть месяцев в мини-группах с приглашенными экспертами и трекингом).

Из заявок выпускников своих курсов Шабутдинов отбирает несколько проектов, которые продолжают развиваться с помощью инвестиций группы компаний Like. «В данный момент в нашем пуле потенциально интересных проектов — 63 компании, с которыми мы находимся на разных этапах работы: с кем-то только знакомимся и проводим аудит, а кому-то уже сделали предложение и ведем переговоры о цене», — говорит Шабутдинов. По его словам, из 50 полученных предложений примерно десять рассматриваются инвестиционным комитетом, после чего компания приобретает долю в одном-трех проектах.

По словам Шабутдинова, «Лайк Центр» имеет высокую динамику роста: в 2015 году выручка сети образовательных центров составляла 48,5 млн руб., в 2017 году — уже 327,5 млн руб., за первые восемь месяцев 2018 года — 744,8 млн руб. «Немалую часть продаж делают наши партнеры в регионах, поэтому наших денег там около 74,7%». Сейчас Шабутдинов готовит центры Like к выходу на западный рынок. «Первые образовательные мероприятия уже были успешно проведены в Лос-Анджелесе, Нью-Йорке и Лондоне. Правда, пока учиться приходит преимущественно русскоязычная аудитория, — признается Шабутдинов. — Часть денег, вырученных от продажи Coffee Like, пойдет как раз на экспансию проекта за рубеж».

Помимо образовательного проекта предприниматель решил развивать проект в сфере недвижимости. Он планирует приобретать в собственность объекты площадью от 1000 до 5000 кв. м в разных городах России, объединяя их в сети жилых и рабочих smart-пространств. «Стандартные квартиры и офисы, на мой взгляд, — это архаизм, особенно для поколений Z и Y, — говорит Шабутдинов. — Они хотят уже сегодня подписать договор, отдать деньги и начать жить или работать в помещении, где все оборудовано. А после — также без затруднений иметь возможность съехать. Мы решили объединить smart-пространства с sharing-экономикой. Благодаря ИТ-системе управления ценами за помещения мы сможем эффективно использовать каждый квадратный метр и получать доход выше, чем в среднем по рынку недвижимости».​

Частью целевой аудитории новой сети должны стать предприниматели, которые обучаются в образовательных центрах Like. «Как нам кажется, мы неплохо понимаем их проблемы, поэтому решили создать для них «свое место». Мы строили концепцию, опираясь на уже существующий мировой опыт, собственные исследования, глубинные интервью и, в конце концов, на свои собственные потребности, поскольку и сами являемся целевой аудиторией», — говорит Шабутдинов.

Аяз Шабутдинов — совладелец более 20 компаний (хостелы, барбершопы, языковая школа и пр.), часть из которых развиваются по франшизе. Coffee Like — один из первых проектов семейства Like. Шабутдинов запустил сеть в 2013 году вместе с ижевским предпринимателем Зуфаром Гариповым. На момент продажи сеть насчитывала 408 точек, большинство которых были открыты по франшизе. В 2017 году Гарипов продал свою долю Шабутдинову и занялся развитием сети салонов лазерной эпиляции.

Найти востребованную идею бизнеса, который будет приносить пользу людям. В списке семь историй российских предпринимателей, которым это удалось: Павел Дуров, Евгений Демин, Татьяна Бакальчук, Петр Осипов, Всеволод Страх, Дмитрий Храпов, Максим Ноготков.

Легко ли открыть свой бизнес, не имея опыта и первоначального капитала? Ответ - открыть легко. А вот сделать его успешным - гораздо сложнее. Мы подготовили истории взлетов и падений молодых россиян, которые не просто знают, как открыть свой бизнес с нуля, но сумели преуспеть и заработать немалые деньги.

В список не включены дети олигархов и госчиновников, унаследовавшие состояния, а также те, кто заработал на приватизации госимущества.

Павел Дуров (Вконтакте, Telegram)

Павел Дуров - создатель социальной сети «Вконтакте». Этого человека называют «российским Цукербергом». С детства Павел увлекался программированием и уже со школьных лет отличался эксцентричным поведением. Ему закрывали доступ к компьютерам, но он взламывал любые пароли.

Во время учебы в университете Дуров создал несколько некоммерческих интернет-проектов. Это были форум вуза и библиотека рефератов. Эти проекты не отличались особым успехом, так как пользователи скрывались за вымышленными именами.

От своего друга, вернувшегося из Америки, Павел узнал о социальной сети Фейсбук, нечто подобное он решил воплотить в России. Так появился проект «Студент.ру», название которого позже было заменено на «Вконтакте». Дуров вместе с братом Николаем основали ООО «Вконтакте» и запустили социальную сеть в октябре 2006 года.

Уже в 2008 количество пользователей превысило 20 млн. человек. В 2011 году состояние Павла Дурова оценивалось в 7,9 млрд. рублей, а в списке «Самых богатых российских миллиардеров» Дуров занимал 350-е место.

В 2014 году Дуров ушел с поста гендиректора «Вконтакте», сейчас социальная сеть принадлежит холдингу Алишера Усманова Mail.Ru Group. У Дурова новый проект - кроссплатформенный мессенджер Telegram .

В 2016 году Татьяна занимала 3 место в рейтинге 25 самых богатых женщин России по версии интернет-журнала «Форбс» (с состоянием в 500 млн. долларов), а ее магазин одежды, обуви и аксессуаров Wildberries.ru входит в число крупнейших интернет магазинов России .

Как зарождался успех? Татьяна - бывшая преподавательница английского языка, сидя в декрете - в 2004 году, начала заниматься заказами одежды по каталогам Otto и Quelle. Склад товаров находился в квартире, где жила Татьяна со своим мужем Вячеславом. Посылки с почты она забирала сама, добираясь на общественном транспорте. Денег хватило только на разработку сайта.

В качестве рекламы был размещен баннер за 1 500 руб. в месяц на одном из женских сайтов. Заказы стали приходить буквально в первый же день. Через год квартира оказалась мала для использования ее в качестве склада, и Татьяна с мужем арендовали небольшой офис и складское помещение. Наняли курьеров и операторов.

Тому, что маленький домашний бизнес вырос в гиганта онлайн-ритейла и самый узнаваемый интернет-магазин, способствовали несколько новшеств, которые были введены его основательницей:

• первым значимым решением, помимо продажи одежды, стало начало продаж обуви через интернет, хотя тогда никто этим не занимался и многие относились скептически к такой задумке;
• вторая отправная точка в успешном построении бизнеса - бесплатная примерка в пунктах выдачи заказов;
• и третий фактор - бесплатная доставка.

Татьяна не фотографируется и не общается с прессой. Только однажды она дала интервью, онлайн-изданию о коммерции «Shopolog». Ее совет начинающим предпринимателям следующий:

«Не бояться начинать. Не бояться ошибаться. Рисковать, вопреки мнению большинства, если знаешь, что это нужно клиентам. Иметь близких людей рядом, способных поддержать».

Петр Осипов («Бизнес молодость»)

Молодой предприниматель Петр Осипов и его громкий проект «Бизнес Молодость» (molodost.bz) также попали в наш список.

Петр родился и вырос в Чебоксарах. Там же получил первый опыт работы в избирательных компаниях и проведения публичных выступлений. После школы переехал в Москву. Учился, работал помощником депутатом, вел тренинги по ораторскому искусству.

В 2010 году Осипов с приятелем - Михаилом Дашкевичем организовали проект «Бизнес Молодость» (БМ). Суть его заключается в помощи молодым начинающим предпринимателям (и не только начинающим) в увеличении своих доходов и эффективности своего бизнеса.

Как рассказывает Петр Осипов в одном из своих видео-роликов, толчком к открытию собственной компании стал тренинг Радислава Гандапаса, который Петр посетил за 25 тыс. рублей.

Проект позиционируется как самое грандиозное сообщество предпринимателей в России. Обучение проводится по нескольким программам: интенсив «Бизнес-старт», углубленная программа «Цех», программы «Миллиард за Миллион», «Реальный Директ», «Реальный email-маркетинг», «Миллион за сто», «Реальный маркетинг», «От распаковки к упаковке» и другим. Участникам даются задания и пошаговые инструкции достижения успеха.

Представительства БМ есть более чем в 200 городах России и ближнего зарубежья. Годовая выручка более 900 млн. рублей. Проект вызывает горячие споры: кто-то называет БМ сектой, кому-то обучение реально помогает. Но в этой статье мы не будем разбираться в сути самого проекта. Ниже ссылки на сайт компании, личный блог Петра Осипова и профиль «Вконтакте».

Всеволод Страх («Сотмаркет», Goldprice.ru)

Всеволод Страх - один из самых молодых участников нашего списка. Он организовал свой бизнес в 2005 году, когда ему было 17 лет, он учился 11-м классе. Первоначальные вложения в бизнес составили 20 тыс. рублей. Эту сумму удалось накопить за три года из денег, что давали родители.

Через знакомого челнока, возившего товар из Китая, Всеволод заказывал data-кабели (приспособления, при помощи которых осуществляется передача данных между цифровыми устройствами).

Создал сайт с незамысловатым названием sotmarket.ru. Первые заказы отправлял клиентам собственноручно, приплачивая почтовым работникам по десять рублей за каждую оформленную посылку.

Стартовый капитал в размере 20 тыс. рублей закончился через полтора месяца и новоиспеченный предприниматель, уже было, впал в отчаяние, но неожиданно получил первую выручку в размере 27 тыс. рублей, которую Всеволод вложил в товар.

К моменту поступления в институт, Страх снял небольшое помещение под офис, склад и нанял сотрудника. Он учился на факультете бизнес-информатике и сам написал программу учета товара для своей компании. Кроме дата-кабелей, «Сотмаркет» продавал теперь много дополнительных товаров: начиная от мобильных аксессуаров и заканчивая садовыми инструментами. Выручка «Сотмаркета» в 2012 году составляла 4,15 млрд. рублей и стала третьим в стране онлайн-ритейлером электроники по этому показателю.

Однако, ввиду того, что Всеволод брал много кредитов на расширение бизнеса, прибыли компания не приносила и доля в 51% была продана фонду IQ One. С осени 2015 года Страх работал директором по электронной коммерции сотового оператора Теле2.

С начала весны 2017 год, как сообщает интернет-портал РБК, Всеволод Страх стал генеральным директором ювелирного онлайн-сервиса Goldprice.ru.

Смотрите видео из цикла передач «Бизнес-секреты»: Олег Тиньков задает вопросы Всеволоду Страху о начале, становлении и развитии бизнеса:

В Смоленске не хватило вегетарианцев, сочинцы не поняли формат гастропаба, а москвичи предпочли модному азиатскому проекту разнообразие Центрального рынка. Поражение потерпели не только новички, но и опытные рестораторы

Руслан Щербаков (Фото: Из личного архива)

Российский ресторанный рынок в последние три года переживает нелучшие времена: посетители предпочитают авторским проектам дешевый фастфуд. Но многим ресторанам не удается выйти на окупаемость не только из-за падения доходов населения. Часто причиной провала служит неверно выбранное расположение, непонимание своей аудитории, самоуверенная попытка перенести пошедший в Москве формат в глубинку. Среди тех, кто переоценил свой опыт и силы, — владельцы холдинга RESTart Vasilchuk Brothers Алексей и Дмитрий Васильчуки, а также владелец Hurma Дмитрий Левицкий. Этой статьей РБК начинает серию публикаций о стартапах из разных сфер бизнеса, которым пришлось прекратить работу в последние год-полтора.

Ни трава, ни мясо

37-летний Руслан Щербаков еще в 2007 году придумал открыть в Смоленске ресторан для вегетарианцев. «Я сам вегетарианец и всегда страдал от того, что в родном городе не было подобных заведений, — вспоминает предприниматель. — Пообщавшись с друзьями, я понял, что такой формат будет интересен не только мне».

Несмотря на актуальность идеи, запуск пришлось отложить: на открытие «ресторана мечты» нужны были немалые по региональным меркам инвестиции, которых у Щербакова не было. Все свои деньги он вкладывал в развитие другого бизнеса — сети ларьков с горячей кукурузой, хот-догами и прочим фастфудом (позже предприниматель открыл точки в Брянске, Калуге, Туле, Нижнем Новгороде и нескольких других городах). Приносил этот бизнес немного — всего по 50-70 тыс. руб. прибыли в месяц. «Я повздыхал, подумал о перспективах, но запускать ресторан пока не стал — хотелось сделать все качественно и по уму, а для этого требовались и время, и деньги», — поясняет Щербаков.

Возможность заняться новым проектом у него появилась только в начале 2015 года. К тому времени из-за сложностей в управлении он продал ларьки в других городах (осталась только смоленская точка). Щербаков рассказал об идее вегетарианского ресторана приятелю, который согласился стать инвестором. Первым делом партнеры нашли помещение в 250 кв. м в центре Смоленска, на Большой Советской, затем наняли дизайнера, вместе с которым принялись за разработку интерьера.

На запуск вегетарианского ресторана Green House они потратили в общей сложности восемь месяцев и около 10 млн руб. — вдвое больше запланированных расходов. Причиной проволочек и дополнительных трат стала отделка помещения, признается Щербаков. «Я хотел открыть заведение, не похожее на все другие в городе, — рассказывает он. — Придумал оформить его в экостиле — с фитостенами, подвесными растениями, небольшими каскадными водопадами и деревянной мебелью». На создание всех элементов интерьера предприниматели потратили больше 5 млн руб., остальные средства пошли на оборудование и аренду помещения.

В конце декабря 2015 года Green House наконец открылся. В ресторане было 70 посадочных мест, вегетарианское меню состояло из 180 блюд разных кухонь мира. Казалось, ставка на экосоставляющую себя оправдала: первые полгода проект работал с полной загрузкой и приносил до 150 тыс. руб. выручки в день (чистая прибыль составляла около 40% от этой суммы).

Щербаков уже собирался расширяться, но в середине 2016-го ажиотаж стал спадать. «Поначалу благодаря необычному зеленому интерьеру, который было видно через окна, к нам приходили даже мясоеды: все шли на хайп, порой и не зная, что мы вегетарианский ресторан, — говорит предприниматель. — Но как только люди узнавали, что у нас нет ни мяса, ни алкоголя, они сразу же забывали про наше заведение. Вводить в меню эти позиции я принципиально не хотел, а количества постоянных клиентов не хватало даже для выхода в ноль».

2016 год партнеры закрыли с минусом в 1,2 млн руб. В 2017 году, несмотря на запуск услуг кейтеринга на мероприятиях (например, фитнес-встречах или занятиях по йоге), бизнес принес им еще около 1 млн руб. убытка. «Я насмотрелся на вегетарианские кафе в Европе и Москве — думал, что и у нас это будет пользоваться спросом, — говорит Щербаков. — Но оказалось, что людей, которые следят за своим питанием, в Смоленске и в регионах ничтожно мало в сравнении с теми, для кого это непринципиально. Если бы у нас были котлеты и водка, мы бы развивались, а без них — стали рестораном для ограниченного круга лиц».

К маю 2018 года дневная выручка ресторана сократилась до 10 тыс. руб., и предприниматели решили его закрыть. Совокупный убыток проекта (включая инвестиции) составил более 12 млн руб. Сам Щербаков, впрочем, вегетарианские опыты не забросил: он занялся производством натуральных продуктов (например, соевого мяса, экомайонеза и т.д.) под собственным брендом Vegetarian. Сейчас его товары закупают смоленские магазины «Органикс» и «Гармония». Бизнес приносит от 200 тыс. до 300 тыс. руб. чистой прибыли ежемесячно.

Остались без сладкого

По «РБК Исследования рынков», доля россиян, которые отказались от общепита, с 2012 по 2018 год выросла с 2 до 7%. Объясняется это преимущественно падением доходов, считают исследователи. Те, кто по-прежнему посещает кафе и рестораны, стали обращать больше внимания на ценник. Наиболее популярным форматом у россиян является фастфуд: заведения быстрого питания посещают 71,2% граждан. Наименее популярны дорогие, преимущественно несетевые рестораны: их сегодня посещают всего 10% россиян.

«Потребители ожидают от брендов все большего, причем для них важно, чтобы сервис и качество блюд остались на том же уровне или выше, а цена не изменилась или уменьшилась. Все больше россиян ищут выгодные ценовые предложения и активно используют купоны, скидки и программы лояльности», — «РБК Исследования рынков» Даниэль Рубиновски, директор по маркетингу продаж «KFC Россия». Кроме того, потребители становятся все более консервативными в выборе заведений, отмечает Игорь Подстрешный, основатель сети Burger Heroes. «Люди стали меньше рисковать, отдавая предпочтение проверенным заведениям», — говорит он.

Жизнь на кончиках пальцев

Ресторан LocAsian Bar на Цветном бульваре от провала не спасло ни местоположение, ни имена основателей — Алексея и Дмитрия Васильчуков, владельцев холдинга RESTart Vasilchuk Brothers, куда входят такие проекты, как «Чайхона № 1», Ruski, Insight, Steak IT Easy, Obed Bufet и другие. Ресторан проработал всего пять месяцев — с марта по август 2018 года, после чего закрылся с совокупным убытком 30 млн руб.

Алексей Васильчук (Фото: Из личного архива)

Поначалу основатели были совершенно уверены, что проект удастся, признается Алексей Васильчук. «Когда в декабре 2017 года владельцы закрывшегося Buddha Bar предложили мне занять их площадку, я сразу согласился: локация была интересной, казалось, имени бренда хватит, чтобы раскачать ее, даже несмотря на размер 2 тыс. кв. м», — рассказывает ресторатор. Концепция, которую он придумал, соединяла кухни разных стран Азии. Братья Васильчук вместе с Владиславом Андреевым, руководителем архитектурной студии DBA-Group, принялись за обновление интерьера, оставшегося от предыдущего арендатора. Вместо деревянных панелей они облицевали стены камнем, повесили люстры с разноцветными шарами, украсили залы новой мебелью и большим количеством живых растений.

Спустя чуть больше двух месяцев, в марте 2018 года, LocAsian Bar открылся. На обширной территории (четыре этажа с террасой) братьям удалось создать уютное пространство со стильным дизайном. Паназиатское меню включало блюда китайской, индийской, корейской, японской и еще нескольких кухонь Востока — посетители могли заказать хоть ​том-ям с креветками, хоть салат «Ташкент».

Инвестиции в запуск составили около 90 млн руб. Большая часть средств пошла на ремонт и закупку кухонного оборудования, мебели и посуды, 6-7 млн руб. в месяц обходилась аренда.

«Уже через полтора месяца, после того как открылся LocAsian Bar, я понял, что проект не пошел», — говорит Алексей Васильчук. Его запуск совпал с открытием Центрального рынка на Трубной площади — офисные сотрудники шли на обед не в LocAsian Bar, а на расположенный на рынке фуд-корт. По этой причине в утреннее и обеденное время ресторан пустовал, считает Васильчук: LocAsian Bar посещали в среднем 200 человек в день (количество посадочных мест — 400), 80% из которых приходили вечером. «Мы думали, что людей в дневное время у нас будет значительно больше, — признается предприниматель. — Но получилось так, что Центральный рынок забирал у нас всю эту публику. Мы не учли, что еда на маркетах сейчас в тренде. Плюс ко всему многие люди боялись заходить к нам — думали, это все тот же Buddha Bar с подмоченной репутацией просто сменил название».

Если ресторан «не летит», надо его закрывать либо переформатировать, чтобы не копить убытки, рассуждает Васильчук. Прощаться с собственным проектом спустя полтора месяца братьям было обидно, поэтому они решили его реанимировать: для привлечения клиентов ввели 30-процентные скидки на все меню в обеденное время, начали проводить вечеринки по пятницам и субботам. «Ночи мы заполнили, а вот дневную аудиторию — офисных сотрудников — заманить так и не удалось, — вздыхает предприниматель.

В итоге 13 августа 2018 года из-за дневных простоев, большой арендной и зарплатной нагрузки LocAsian Bar все же закрылся. Совокупный убыток, по словам Васильчука, составил около 30 млн руб. 15 августа на месте LocAsian Bar открылась «Чайхона № 1» — она в отличие от азиатского ресторана работает в плюс.

«Факапы случаются у всех — и у новичков, и у опытных рестораторов, — говорит предприниматель. — Этот рынок живет на кончиках пальцев: чтобы проект взлетел, нужно, чтобы сложилось множество факторов. Мы, например, не угадали с названием и локацией экспериментального проекта, недооценили арендную нагрузку и соседей, поэтому и провалились. Урок, который лично я вынес из этого, — прорабатывать в голове всю бизнес-модель с самого начала и не полагаться на силу бренда, если есть сомнения с выходом в ноль».

Попали в грозу

«В Сочи не хватало современного, в духе крупных российских городов, ресторана: после Олимпиады туда переехало большое количество бизнес-ориентированных молодых людей, которым, как нам казалось, хочется чего-то отличающегося от привычной сочинской кухни, — вспоминает Дмитрий Левицкий, президент ресторанного альянса «Реал», сооснователь группы компаний Hurma Group (сеть «Дорогая, я перезвоню...», бар Take It Easy, Darling, ресторан Meat Puppets и др). — Но, как говорится, в чужой монастырь со своим уставом ходить не стоит».

Дмитрий Левицкий (Фото: Из личного архива)

Идея запустить ресторанный проект в Сочи пришла Левицкому весной 2016 года. К тому времени он успел несколько раз провести в Красной Поляне ежегодный гастрономический фестиваль Gastreet (оборот каждого такого мероприятия — около 100 млн руб.) и открыть там же бар «Елочка», который приносил до 1-2 млн руб. прибыли в месяц, но работал только в горнолыжный сезон — с декабря по май.

Открытие второго заведения, расположенного пониже, у моря, позволит не зависеть от фактора сезонности, заключил ресторатор. Он принялся за поиск подходящего помещения. Предприниматель рассчитывал запустить проект летом — это позволило бы захватить и туристов, которые приезжают в Сочи на летний отпуск. Найти площадку удалось быстро: спустя несколько недель Левицкий уже развернул строительство помещения на 80 посадочных мест неподалеку от местного ЦУМа и железнодорожного вокзала. Однако стройка затянулась почти на полгода. «Качество строительных услуг в Сочи оказалось гораздо ниже, чем в Москве. Все материалы мы везли из столицы, ну а с темпом работы строителей приходилось мириться», — объясняет предприниматель.

Гастрономический паб с незатейливым названием Groza, в котором подавали необычные блюда (например, цыпленка с мятным кус-кусом, ризотто с жареными мини-кальмарами и чипсами из риса), запустился лишь осенью 2016-го. Инвестиции составили почти 30 млн руб. Около 13 млн руб. из них пошли на ремонт помещения, 10 млн руб. — на покупку мебели и оформление интерьера, 5 млн руб. — на приобретение оборудования, еще в 600 тыс. руб. в месяц обходилась аренда.

«Открытие было громким — к нам пришел почти весь сочинский бомонд, мы сразу попали в топ-10 по отзывам в TripAdvisor, — вспоминает Левицкий. — Но уже по прошествии первого месяца стало понятно: что-то идет не так. Когда открываешь ресторан, обычно без всякой рекламы люди начинают приходить благодаря сарафанному радио. Ресторан раскручивается сам собой за счет органического роста посещаемости. Мы, к сожалению, этого роста не увидели».

Среди ясного неба: почему закрылся ресторан Groza

1. В качестве локации было выбрано непроходное место не на основной улице.

2. Формат гастропаба был неактуален и непонятен для местных жителей.

3. Заведение не имело выраженного направления, например привязки к кухне какой-то страны. При этом цены на блюда были довольно высокими.

Выручка за первый месяц работы составила около 1,5 млн руб., убыток — 1 млн руб. Основные расходы приходились на зарплату и аренду. Вплоть до весны выходить в плюс Groza не удавалось. «Если бы мы открывали этот ресторан в Москве, мы бы сразу забеспокоились и стали предпринимать какие-то действия, — говорит Левицкий. — А тут на незнакомом рынке списывали все на общий спад, связанный с той же черноморской сезонностью».

Вся надежда была на лето, но и оно не вывело ресторан из кризиса. Убыток за этот сезон составил около 1,2 млн руб., и Левицкий решил закрыть ресторан. Совокупные потери, включая инвестиции, достигли 45 млн руб. «Смысла продолжать я не видел: очевидно было, что мы ошиблись и с тем, насколько проходимой является локация, и с тем, насколько в Сочи может быть интересен формат современного гастропаба, — заключает он. — Делая ресторан по вкусу москвичей, мы действительно создали то, чего в Сочи нет, но это было никому и не надо. Для меня этот провал стал хорошим уроком: теперь я понимаю, что лучше работать на тех рынках, которые понимаю полностью — от энергетики улиц до вкусовых предпочтений аудитории».

Взгляд со стороны

«Великие профессионалы посчитали себя мультибрендовыми рестораторами»

Сергей Миронов, владелец сети ресторанов «Мясо&Рыба», основатель агентства «РестКонсалт»

«В силу затяжного кризиса ресторанный рынок становится сугубо профессиональным, с небольшой прослойкой тех, кому просто повезло. Однако в последний год-полтора закрывались не только непрофессиональные проекты новичков, но и непрофильные экспериментальные заведения довольно известных рестораторов. Великие профессионалы посчитали себя мультибрендовыми рестораторами, которые могут открывать различные заведения, отходя от своего профильного концепта. Но это не работает: это такой же бизнес, где важны единые технологии, единая концепция.

Все крупные игроки, как правило, работают в своих отлаженных форматах, которые проверены и временем, и количеством заведений. Когда они открывают что-то принципиально новое, теоретически у них хватает знаний и опыта, чтобы пройти все заново. Но они не могут выделить достаточно ресурсов: основное время и деньги вкладывают в развитие главных для себя направлений. Именно так случилось и с LocAsian Bar, и с Groza — их форматы были непрофильными для рестораторов. Что касается Green House, вегетарианский формат вообще не работает ни в регионах, ни в Москве. Вегетарианцы не ходят в вегетарианские рестораны: чаще они находятся в компании мясоедов и идут в обычный ресторан, где заказывают подходящее им блюдо. Сеть «Джаганнат» — скорее исключение из правила».

«Люди ведутся на само название «столовая»

Екатерина Северова, управляющая сочинским рестораном «Барабуля»

«Сейчас в Сочи актуален концепт столовых с модным дизайном. Причем ценник в таких местах не обязательно низкий. Люди ведутся на само название «столовая», думая, что там дешево, а по факту платят за обед не меньше 500 руб. Очень много таких столовых открылось последнее время в городе, и они процветают. Кроме того, всегда будет популярной кавказская кухня: это еда на каждый день, ее любят как туристы, так и местные жители. Бренд тоже имеет силу. Например, у нас процветают «5642 Высота» Аркадия Новикова и White Rabbit Family, есть сильная местная сеть London Group. Люди порой идут на имена и стандарт качества.

Открывая ресторан в Сочи, помимо выбора правильной концепции нужно быть готовым к высокой стоимости аренды и коммунальных услуг. Я не рекомендовала бы открывать заведение в непроходном месте. В целом, думаю, в ближайшие пару лет будут развиваться узконаправленные проекты стритфуда, которые сейчас очень актуальны в Москве. Здесь играют роль как низкая цена блюда для потребителя, так и высокая окупаемость проекта».​

Гендиректор вологодского ЗАО «Мезон» рассказал РБК Вологодская область, почему компания - успешный трейдер компьютерной техники решила заняться точной металлообработкой.

В 1994 году, компания, только что созданная молодым вологодским инженером, выпускником местного Политеха занялась остромодным и чрезвычайно востребованным в то время делом — продажей компьютерной техники, фактически создавая в регионе новый, до того не существовавший рынок. И сейчас новое для Вологодчины направление инновационного инжиниринга, которое развивает «Мезон», снова оказывается «передним краем» отечественной экономики…

— Такой выбор — это логика бизнеса или черта характера?
— Наверное, и то, и другое. Когда мы открывали предприятие, компьютерной техники реально в стране не хватало. Но тогда мы выбирали достаточно сложные пути — не просто продавали готовое, но организовали сначала собственную сборку компьютеров. А потом, кроме продажи, сборки и сервиса, организовали еще и учебный центр, чтобы готовить пользователей для нашего продукта. Центр работает до сих пор и в нем проходят обучение до 1500 детей. А после 2010 года мы занялись производственной деятельностью — у нас появились и серьезное металлообрабатывающее оборудование, и специализация в области точной металлообработки.

— Здесь-то в чем ваш интерес?
— В какой-то мере наш выбор связан с историей развития предприятия. Ряд наших работников еще в советские 80-е годы в Вологодском тогда еще политехническом институте работали на кафедре гибких производственных систем. Там проводились отработки моделей будущего производства, где предполагалось использование компьютерной техники, роботов, станков с числовым программным управлением, и обучение всему этому. Так что мы ничего особенно нового, наверное, не изобретали. Если в 90-е годы решать производственные задачи не хватало сил и возможностей, то после 2010-го мы подтянули людей, мобилизовали резервы. Наша производственная площадка сегодня целиком ориентирована на современные технологии, станки с цифровым программным оборудованием, есть направления, связанные с робототехникой. Не забываем мы и об образовании. Если в 90-е годы мы начали с детей, с обучения их компьютерной грамоте, то сейчас у нас уже есть две базовые кафедры в Вологодском госуниверситете.

— В чем особенность новый, выбранной «Мезоном» рыночной ниши?
— Специфика в том, что мы создавали производство не для выпуска какой-то конкретной продукции, условно говоря, ложки, вилки, тарелки, или какое-то оборудование. Мы сразу создавали некую технологическую площадку, которая будет делать качественную и точную металлообработку. Она ориентирована на кооперацию и с очень крупными компаниями, но и с небольшими, впрочем, тоже. Мы освоили технологическую нишу, можем производить обработку деталей с микронной точностью. Наши заказчики есть в Вологде, мы сотрудничаем с Вологодским подшипниковым заводом, оптико-механическим заводом, с череповецкими компаниями, например, с «Северсталью»…

— Заказы есть?
— Достаточно много. Почему с нами работают, такие крупные компании, как, например, лидер отечественного двигателестроения «ОДК-Сатурн», потому что мы беремся за решение сложных задач. Например, наш партнер готовит новые изделия, или опытные образцы, которые требуют высоких инженерных затрат, проблемные изделия или имеет большое количество брака по каким-то деталям — все это то, чем мы занимаемся. Это, конечно, не просто. Но это именно те компетенции, которые привлекают крупные серьезные компании, заставляют их с нами работать.

— Какова перспектива развития, насколько велика конкуренция на этом рынке?
— Я думаю, это направление будет развиваться. В советские времена завод, создавая какие-то новые изделия, организовывал у себя всю технологическую цепочку от начала до конца. Из-за этого возникали огромные заводы, а мир с удивлением смотрел, какие крупные заводы строил СССР. Сейчас этого нет. Индустриальные мощности значительно сократились. Все считают затраты. Я думаю, будущее — за распределенным производством, за аутсорсингом, когда компании объединяют усилия и делают качественный продукт «по частям», занимая свои технологические ниши. Это общемировая тенденция…

— Как в этом смысле планирует развиваться ЗАО «Мезон», условно говоря, «вширь», наращивая производственные мощности, или «вглубь», развивая компетенции?
— У нас есть понимание, что надо создавать на предприятие научно-производственный центр, решать задачи разработки новых технологий в части создания каких-то новых изделий и выпуска каких-то наиболее сложных узлов и деталей для этих изделий. На собственной площадке, но в кооперации с крупными компаниями. В обозримой перспективе мы стремимся к тому, чтобы стать максимально наукоемкими, а не самыми крупными.

— Этот план требует существенных финансовых вложений?
— Нам не требовались до сих пор какие-то «суперсуммы», но с недавних пор остро встал вопрос качественного и надежного партнера — финансового учреждения. Поясню на примере. Долгое время мы ориентировались на работу с небольшими региональными банками. Потому что было впечатление, что они работают более гибко и быстро. Долгое время так оно и было: когда возникали вопросы о кредитах, оформлении документов, — подобные вопросы в небольших банках всегда решались оперативнее. Но в последние годы в банковской сфере идет известный процесс, когда мелкие банки исчезают, остаются крупные. Последней каплей стала ситуация с «Вологдабанком», лишившимся лицензии, которая вынудила нас пойти на поиски нового крупного партнера. Таким партнером для нас стал Сбербанк, который сумел доказал, что с ним можно работать.

— Речь шла о каком-то конкретном кредите?
— Ситуация такая. Когда «Вологдабанк» исчез, кредиты, которые мы у него взяли (несколько десятков миллионов рублей — для нас это хорошие деньги), стали «ничьими». Нужно было перекредитовываться, начинать работать с другим банком. Кроме того, с исчезновением «Вологдабанка» наше развитие не остановилось. Нам нужно было финансовое учреждение, с которым можно было бы работать на перспективу, которое может нам обеспечить решение и текущих, и оперативных, стратегических задач. Решение о сотрудничестве со Сбербанком далось достаточно непросто. Сбербанк — большой, достаточно зарегулированный. Но нужно отдать должное руководителям отделения банка в Вологде — они предприняли много усилий, чтобы выстроить с нами нормальные отношения, мы тоже старались. Все кредитные обязательства, которые у нас существовали в «Вологдабанке», перешли в Сбербанк на более выгодных для нас условиях. Нам это нравится. Кроме того, стали возникать вопросы по получению гарантий. Причем, крупная компания, с которой мы заключили контракт, выдвинула очень высокие требования к банку-гаранту. Сбербанк эти гарантии оформил очень быстро. Они объясняют это тем, что, поскольку мы стали их клиентом, они все вопросы будут решать оперативно. Пока Сбербанк выполняет обещания. Посмотрим, что будет дальше.

— Вы в бизнесе давно, наверняка читателям нашего делового портала будут интересны те принципы ведения дел, которыми вы руководствуетесь все эти годы…
— Я, наверное, не буду оригинален, потому что считаю, базовыми для себя правила, которые декларировали в СССР, когда говорили, что надо работать честно, что деньги — это воплощенный труд и оценка этого труда. Ты в первую очередь ценен тем, что ты сделал, что в результате твоей работы возникло. Поэтому у нас и проекты такие — учебные центры, базовые кафедры, производство… Уровень подходов такой — традиционно-консервативный. Надо взяться за сложную задачу, качественно ее решить, все сделать честно, без взяток и откатов. Возможно, мы из-за этого развиваемся не так быстро, как хотелось бы, но развиваемся уже много лет. И этот наш подход особенно помогает нам в кризисные периоды — в этих условиях мы наоборот начинаем развиваться более активно, потому что именно ситуации кризиса особенно большую роль начинает играть объем труда, который ты вкладываешь…

— Какой совет хотел бы дать бизнесмен Елгаев молодым предпринимателям?
— К сожалению, очень многие думают, что бизнес — это легко. Хотя нужно отдавать себе отчет, что человек, решивший заняться предпринимательской деятельностью, берется за очень сложную задачу, и далеко не факт, что это надо делать. Надо сто раз подумать — создавать что-то свое или нет. Нам на каждом углу говорят — «нужны новые предприниматели». Мне же кажется, что зачастую людям, к которым обращены эти призывы, не обозначают уровень ответственности, и серьезности дела, которое они на себя взваливают. А мне кажется, что с людьми надо быть честными...

Елена Чуйкова (Фото: Олег Яковлев / РБК)

Основательница компании «Йохо» Елена Чуйкова решила, что картон — это идеальный материал для игрушки. Он дешевый и экологичный, его можно раскрасить в любые цвета, а когда игрушка надоела, не жалко выбросить. И новый товар понравился закупщикам торговых сетей — он попал на полки крупных магазинов. Вот только ​сети долго расплачиваются за товар. А нестандартный конструктор необходимо покупателям демонстрировать и продвигать в местах продаж. Из-за кассового разрыва компания стала приносить убытки. Выход из кризиса подсказали покупатели, которые используют картонный конструктор в образовательных программах.

Рэкетир в юбке

39-летняя Елена Чуйкова родилась в Тольятти и окончила Поволжский технологический институт сервиса. В 19 лет она открыла с друзьями рекламное агентство «Тольятти информ»: печатали справочники, путеводители по туристическим местам и афиши мероприятий. Затем делала ежемесячный журнал «Афиша Тольятти» (к московскому журналу и сайту «Афиша» отношения не имеет) и одноименную городскую премию. «Когда ты каждый месяц собираешь деньги за рекламу с одних и тех же рекламодателей в городе, где все друг друга знают, они уже на тебя смотрят как на рэкетира в юбке. Приходилось очень много придумывать интересного и креативного», — рассказывает Чуйкова.

В 2012 году Чуйкова получила MBA в РАНХиГС, а через год решила уйти от партнера: заказчики стали урезать рекламные бюджеты, давали скучные и шаблонные задачи. «Мне надоело обслуживать железнодорожников. Не хватало свободы и самореализации», — объясняет предпринимательница. Чуйкова продала долю партнеру и стала искать новую идею для бизнеса.

Ошибка №1

В начале 2014 года приятельница пригласила Елену Чуйкову на выставку детских товаров. «И меня осенило — ну вот же оно: я знаю хорошо полиграфию, подрядчиков, могу делать картонные игрушки», — вспоминает предпринимательница. Картон — недорогой и экологичный материал, его производят в России.​ За границей тренд на экоигрушки и мебель уже набирал популярность, и предпринимательница решила позиционировать компанию как голландскую или скандинавскую — вместе с дизайнером Ириной Бучельниковой придумала бренд Yoho. Она же помогла сконструировать прототип картонного домика-раскраски высотой с ребенка.

Для старта нужны были деньги. Предпринимательница стала «звонить всем подряд», и на ее предложение откликнулся Игорь Голиков, владелец торговой компании «Ергарда». «Сошлись интересы. Елена горела этим проектом, а у меня было большое желание попробовать себя в качестве бизнес-ангела», — комментирует Голиков. Летом 2014 года он вложил 9 млн руб. в обмен на 80% компании. На эти деньги заказали производство пробной партии, арендовали офис и склад, наняли первых сотрудников. Договорились о сотрудничестве с сетью Metro и несколькими интернет-магазинами, где домик продавался по цене около 3 тыс. руб. По данным СПАРК, выручка ООО «Йохо» в 2015 году составила 3,7 млн руб., прибыль — 143 тыс. руб.

Но вскоре стало понятно, что предприниматели ошиблись в выборе продукта — крупные габариты игрушки мешали ее продавать: собранный домик требовал много места в магазине, а в сложенном виде на него мало кто обращал внимание. К тому же домики из картона стали выпускать другие производители.

Новые игры

Чуйкова решила создать новый товар — менее громоздкий и при этом уникальный, такой, чтобы можно было запатентовать. Ее вдохновила продукция рижской компании GiGi Bloks, которая выпускает конструкторы из картона. Однако свой конструктор Чуйкова и Бучельникова разрабатывали с нуля: размер каркаса, модельный ряд и способы крепления отличались от рижских. На создание прототипа ушло три месяца. В марте 2015 года Чуйкова подала документы для получения российского патента на изобретение и торговую марку «Йохокуб», а в 2017 году его получила.

На этапе производства компания столкнулась с новыми сложностями. Для кубиков нужен был картон определенной жесткости. Чуйковой пришлось сменить трех подрядчиков. «Нам подсовывали разное, что проходило по параметрам ГОСТа, но выглядело как тряпка», — вспоминает Чуйкова. В итоге остановились на кировской фабрике «Интеркартон», которая после долгих переговоров и первой неудачной партии стала выпускать особую разновидность картона — жесткого и тонкого. По словам руководителя фабрики «Интеркартон» Игоря Кузенкова, этот материал заметно отличается от картона для коробок и упаковок, к которому привык обыватель: «Он хорошо гнется и при этом держит форму».

Чуйкова заказывает сырье раз в три-пять месяцев. Готовый картон попадает на подмосковную фабрику, которая вырубает из него заготовки для кубиков. Там же хранятся складские запасы. Дизайн кубиков дорабатывался три раза: сначала закруглили углы, затем добавили «замочки», которые удерживают детали в креплениях, а потом появились круглые отверстия в центре каждой грани для декора и соединения деталей. Финальная версия была готова к осени 2016 года, а через год «Йохокуб» получил «серебро» за дизайн на международном конкурсе A’ International Design Awards в Италии.

В линейке «Йохокуба» 50 наименований конструкторов от 500 до 2 тыс. руб., которые разбиты на серии: «YohoCity: Архитектура», «YohoSpace: Космос», «YohoMobile: Машинки и паровозы», «YohoTechnic: Техника», «YohoBot: Роботы» и др. Чуйкова купила лицензии на изображение персонажей мультика «Йоко», но, по ее словам, эксперимент оказался неудачным, эти игрушки не пользовались спросом. Предпринимательница рассчитывала, что покупать конструктор будут детям старше семи лет. Но фокус-группы показали, что и трехлетки с подсказкой взрослых справляются.

Новый товар был менее громоздким, чем домики, и более дешевым. Чуйковой быстро удалось договориться о поставках в сети Ozon, Wildberries, «Республика», «Мосигра», Hamleys и с несколькими дистрибьюторами. «Интерес к продукту появился после Дня города-2016. У нас и «Йохокуба» площадки на мероприятии были рядом, и наши ребята обратили внимание на явный ажиотаж у соседей. Сходили в гости, посмотрели, поучаствовали и принесли впечатления в офис», — вспоминает Ирина Починская, ассортиментный менеджер компании «Мосигра».

Выручка ООО «Йохо» за 2016 год, по данным СПАРК, составила 4,7 млн руб., прибыль — 1 млн руб.

Негостеприимная заграница

Чуйкова планировала выход за рубеж, где потребители уже знакомы с картонными игрушками. Первой пробой стало сотрудничество с Amazon на рынке Германии. «Amazon очень тщательно проверяла всех участников процесса поставки, они даже просили подтвердить, что такой человек существует и платит квартплату по указанному адресу проживания», — вспоминает Елена. На согласование всех деталей ушло более пяти месяцев, логистику организовали через чешскую компанию. Продажи стартовали в марте 2017 года, но особым спросом товар не пользовался — Чуйкова считает, что не учла менталитета немцев. «Они не склонны к спонтанным интернет-покупкам новых непривычных вещей, им проще дойти в офлайн-магазин, удостовериться в качестве товара, даже переплатить — лишь бы не рисковать с доставкой неизвестного товара», — считает предпринимательница. Ситуацию осложнили языковые барьеры: сотрудники «Йохокуба» сделали перевод инструкции с ошибками. В итоге проект заморозили.

Вторая попытка была связана с Китаем, где после отмены запрета на второго ребенка начался беби-бум. Чуйкова решила приобщиться — нашла русского предпринимателя в Китае, договорилась о сотрудничестве: передала технологию для производства в Поднебесной в расчете на будущие комиссионные. Сейчас товары выставлены в крупнейшем интернет-магазине Taobao, но комиссию Чуйкова еще не получила.

По словам предпринимательницы, в целом отношение к российским предпринимателям на европейских рынках заметно ухудшилось. «Amazon проверяла нас беспрецедентно долго, а один голландец просто не подал руки», — вспоминает опыт посещения одной из выставок Чуйкова. Поэтому сейчас она сфокусировалась на отечественном рынке. ​

Ошибка №2

Летом 2017 года стало понятно, что ставка на розничные сети была ошибкой. Дело в том, что товар новый и необычный: попадая на одну полку с известными брендами, он терялся, покупатели не понимали, что это и как использовать картонный конструктор. Чуйковой приходилось раз в три месяца за свой счет обучать сотрудников магазинов, а также устраивать мастер-классы для покупателей. «Пик продаж приходился на периоды промопродвижения и активностей на летних площадках. Но без маркетинговой поддержки продажи показывали негативную динамику», — вспоминает Ирина Починская из «Мосигры».

Елена Чуйкова (Фото: Олег Яковлев / РБК)

А главная проблема — сети обычно оплачивали поставки через два-три месяца. В 2017 году начали закрываться мелкие и средние дистрибьюторы, задержки с оплатой становились еще больше. Компания столкнулась с кассовым разрывом — дебиторская задолженность росла, а у самой компании закончились деньги на продвижение. Без промоутеров и рекламы продажи шли плохо, не на что было заказывать новые партии.

«Был непростой период, когда деньги, которые мы инвестировали, стали кончаться. И проект оказался на грани сокращения всего, что было можно», — вспоминает Игорь Голиков. Компания «Йохо» завершила 2017 год с выручкой 2,5 млн руб. и убытком 706 тыс. руб.

Чуйкова решила выводить из продажи детские домики и развивать прямые продажи конструктора. Она бросила все силы на поиск новых инвесторов: участвовала в выставках и мероприятиях для стартапов. В итоге в августе 2017 года ей удалось привлечь на развитие бизнеса еще 7 млн руб. от частных инвесторов. Среди них партнер Голикова по бизнесу Тимур Казанцев, а также предприниматели Рагимхан Мурадханов, Рустам Гусейнов и Денис Дедков. Доля Чуйковой, по данным СПАРК, сократилась до 10,78%, Голикова — до 40,69%.

В октябре 2017 года у компании появился свой интернет-магазин, на разработку которого Чуйкова потратила 75 тыс. руб. Маржинальность продаж через свой сайт доходит до 70-80%, а главное — деньги поступают сразу. Дополнительным каналом продаж стали спецпроекты со «взрослыми» брендами. Например, осенью 2017 года компания создала инсталляцию в коворкинге «Среда Space». В ход пошли 10 тыс. йохокубиков, из них сделали мебель, роботов и другие арт-объекты. А клиника «Медси» заказала у компании брендированную сувенирную продукцию.

Знание — сила

Начав прямые продажи, предпринимательница заметила, что некоторые покупатели скупают конструктор оптовыми партиями. Она их обзвонила и выяснила, что это воспитатели детских садов приобретают конструктор для занятий: он легкий, простой и дешевый, поделки дети могут забрать с собой. С помощью картонного конструктора педагоги развивают мелкую моторику и фантазию.

Например, детский сад «Замок детства» в Совхозе им. Ленина организовал кружок по моделированию из картонного конструктора и проводит тематические выставки. Президентские выборы подогрели интерес ко всему, что связано с Павлом Грудининым, директором совхоза. Поэтому в кадр журналистских хроник стали попадать экспозиции из картонного конструктора, на «Йохокуб» обратили внимание преподаватели из других образовательных учреждений.

«Мы полностью меняем нашу программу и внедряем steam-подход в образовании (популярная за рубежом методика, объединяющая творчество, математику и инженерное дело. — РБК ). Я начала искать, кто еще в России этим занимается, и поняла, что «Йохокуб» — единственное на сегодняшний момент сходное с нами направление. Поэтому мы с удовольствием включаем его в свою программу», — рассказывает Наталья Пичугова, руководитель сети детских центров «Точка роста».

Елена Чуйкова решила развить образовательное направление. Она стала организовывать мастер-классы для детей, которые сотрудники «Йохо» проводят в ресторанах «Андерсон» и Monster Hills. Стоит занятие в среднем 600 руб. за участника, выручку организаторы делят пополам с заведением. Теперь она разрабатывает образовательные курсы на стыке науки и искусства. Работает это так: педагогам за роялти 10% предлагается создать учебную программу, где «Йохокуб» будет основным материалом. Целевая аудитория: детские сады, школы и центры детского творчества.

Первый курс — YohoTronic, где к картонному конструктору добавились провода, лампочки, электросхемы и светочувствительные датчики, — посвящен изучению законов физики и сбору простейших электрических цепей. Его придумал инженер Иван Шиварев. С его помощью предпринимательница планирует привлечь детей старше семи лет. Над вторым курсом работает руководитель детского центра при Еврейском музее Ирина Дворецкая. Стартуют эти курсы летом 2018 года.

Диверсификация помогла выбраться из кризиса — к весне 2018 года компания вышла на самоокупаемость, а к началу школьного сезона в сентябре должна появится прибыль. Больше половины выручки «Йохо» сейчас приносят образовательные проекты и продажи на собственном сайте.

Взгляд со стороны

«Конкуренцию товаров за полочное пространство «Йохокуб» проиграл»

Ирина Починская, ассортиментный менеджер компании «Мосигра»

«Мы приняли решение выводить «Йохокуб» из ассортимента. Внутреннюю конкуренцию товаров за полочное пространство «Йохокуб» проиграл. Конструкторы в стиле «Майнкрафта» — это было здорово и трендово. Но вот картон… Картон все портит. Не любит наш народ отдавать деньги за то, что воспринимает как упаковку. К тому, что интеллектуальная разработка сама по себе уже может стоить денег, мы еще не привыкли.

Чуть больше года просуществовал товар в ассортименте. Штука классная! Но, может быть, ей нужна другая целевая аудитория или другой канал продаж. Например, через мастер-классы и центры развития. В любом случае я бы хотела, чтобы таких проектов, которые включают в себя высокий педагогический потенциал, становилось больше».

«Рынок с высоким уровнем конкуренции»

Вячеслав Иващенко, директор по развитию ассортимента интернет-магазина Wildberries

«Мы наблюдаем увеличение спроса на категорию «Игрушки»: в начале 2017 года на Wildberries было представлено 16 тыс. артикулов, на май 2018 года — уже 23 тыс. Но рынок игрушек — это рынок с высокой конкуренцией. Сейчас, кроме традиционных игроков, свою продукцию представляют у нас и издательства, и некоторые российские производители пластика, и компании, работающие с хозгруппой. Запуск своего бренда, особенно в условиях жесткой конкуренции, — начало длинного и сложного пути, и мы всегда рады помогать развиваться таким компаниям, как «Йохокуб».