Motivation Management-1.doc

Motivation Management

Sheila Ritchie

Peter Martin
Gower

Ш. Ричи, П. Мартин

УПРАВЛЕНИЕ МОТИВАЦИЕЙ

Перевод с английского

под редакцией доктора психологических наук, профессора Е.А. Климова
Рекомендовано Учебно-методическим центром

«Профессиональный учебник» в качестве учебного пособия.

Для студентов вузов, обучающихся по специальностям

062100 «Управление персоналом», 061100 «Менеджмент организации», 020400 «Психология»

УДК 005.96:331.101.3(075.8) ББК 60.823.3я73 Р56

Главный редактор издательства доктор экономических наук Н.Д. Эриашвили

Перевод с английского Е.Э. Лалаян

Ричи Ш., Мартин П.

Р56 Управление мотивацией: Учеб. пособие для вузов /Пер. с англ, под ред. проф. Е.А. Климова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 399 с. - (Серия «Зарубежный учебник»).

ISBN 0-566-08102-4 (англ.) ISBN 5-238-00599-7 (русск.)

В основу книги, написанной специалистами по подготовке персонала, положены исследования потребностей человека. Рассматриваются 12 факторов, которые могут быть использованы как мотиваторы в условиях трудовых коллективов.

Анализ каждого из мотивационных факторов, их сочетаемости и взаимного влияния дает реальную картину потребностей человека.

Менеджерам и руководителям высшего звена книга позволяет получить общее представление о методах управления работниками,с различными характерами, потребностями, целями. Предлагаемые рекомендации и инструменты управления менеджеры могут модифицировать исходя из собственного опыта и ситуации.

Для студентов, аспирантов и преподавателей, а также руководителей, менеджеров по управлению персоналом, работников отделов кадров, психологов предприятий и организаций.

ББК 60.823.3я73

ISBN 0-566-08102-4 (англ.) Motivation Management ISBN 5-238-00599-7 (русск.) Text © Sheila Ritchie and Peter Martin 1999

Motivation-to-work Profile © Sheila Ritchie 1988 etseg All rights reserved.

Published by Gower Publishing Limited Gower House, Croft Road, Aldershot Hampshire GU11 3HR England © ИЗДАТЕЛЬСТВО ЮНИТИ-ДАНА, перевод, оформление, 2003

Предисловие

Тщательный анализ существующей литературы ни к чему не привел. Единственное, что оставалось, - заняться самостоятельными исследованиями. Конечно, перспектива не из легких, но это единственная возможность обеспечить менеджерам ту помощь, которая им, по их словам, так необходима. Как специалисты по подготовке персонала мы имели в этой области существенное преимущество. Мы общались с большими группами менеджеров всех уровней в различных отраслях промышленности, коммерции и в сфере государственного управления. Единственное, чего мы сразу не могли осознать, - это масштабность задачи, которую предстояло решить.

И первым возникшим вопросом был вопрос о том, каким же образом нам следует действовать. Требовалось выполнить работу, которая была бы, возможно, более ценной на основе непараметрической статистики и в сфере социальных и индивидуальных исследований. Требовалось нечто достаточно простое для использования, но обладающее глубиной и многогранностью. Мы задумали раскрыть индивидуальность человека в противовес массе людей, и нам требовались инструменты, которые могли бы показать взаимодействие людей друг с другом в условиях работы в командах. Наконец, мы намеревались построить модель, в которую можно было бы вносить изменения и усовершенствования в зависимости от последующих исследований.

Конечно, мы отдавали себе отчет в том, что не существует простой теории, которая могла бы дать полное объяснение индивидуальных потребностей человека. Человек просто в силу своей природы не поддается полному анализу. И конечно, мы были рады принять этот факт за отправной пункт исследования. Это гарантия того, что, например, незыблемая Берлинская стена все равно когда-нибудь будет разрушена, и самые неразрешимые споры уладятся. Так что задача состояла прежде всего в том, чтобы упростить сложное и накопить достаточное количество полезного материала для практического применения.

Мы решили действовать, не отказываясь от ранее достигнутого, но основываясь на нем. Рассмотрели факторы, которые были выделены как мотиваторы предшествовавшими исследованиями и опытом, и добавили к ним новые мотиваторы, которые, по нашему мнению, до сих пор не достаточно учитывались. При отсутствии полной мотивационной картины следовало предложить такое число мотиваторов, которое было бы оптимальным для практического использования вечно загруженными менеджерами. В конечном итоге мы остановились на числе 12. Некоторые из этих 12 мотиваторов оказались при ближайшем рассмотрении более важными, нежели другие, так что на практике их число может быть и менее 12.

Дальнейшие исследования могут показать, что выделенные 12 мотиваторов не обеспечивают наиболее полного понимания сути мотивации. Но это не важно: нужно же было с чего-то начать, и использование самых современных идей в этой области представлялось нам удачным отправным пунктом для исследований. На практике такой подход обеспечил нам дополнительное преимущество. Оно заключается в том, что в процессе использования наших рекомендаций и предложенных нами инструментов, менеджеры могут модифицировать их исходя из собственных опыта и наблюдений. Они могут усовершенствовать предложенную нами модель и даже построить свою собственную. Мы будем рады помочь им и, несомненно, хотели бы узнать их соображения и выводы.

Так каким же образом мы должны были решить поставленную перед собой задачу? Первым шагом было выявление тех факторов, которые мотивируют людей, по их собственному мнению. Второй шаг состоял в том, чтобы установить, признают ли они правильность наших собственных выводов по этому поводу. Затем следовало выяснить, осознают ли люди, как они сами себя воспринимают. Это можно понять как с помощью прямых расспросов, так и косвенным путем, например, попросить их охарактеризовать коллег, с которыми им легко работается, и тех, с кем, по их мнению, трудно сработаться и т.д. Мы справились с этой работой, но, как стало ясно, и дальнейшие исследования в этом направлении могут быть весьма плодотворными. К этому моменту мы были воодушевлены не только формальными результатами исследований, но также и тем, что нам это все-таки удалось. Выяснилось, что люди верно осознают свою сущность. Но гораздо более приятным открытием для нас стало то, что команды работников воспринимают себя как таковых и полны энтузиазма относительно своей причастности к дальнейшему развитию и совершенствованию команд. Команды и люди, как выяснилось, осознают наличие инструментов, позволяющих им конструктивно общаться в процессе работы и строить свои взаимоотношения на творческой основе. И хотя впереди предстояла еще масса работы, первоначальное разочарование из-за недостатка мотивационных инструментов, которое и заставило приступить к данной работе, начало уменьшаться.

Как мы достигли этого? Первая стадия работы - опросы людей о том, что, по их мнению, мотивирует их, - была выполнена при помощи разработанного теста на самооценку. С этой целью был использован старый, как мир, традиционный подход принудительного выбора, в рамках которого тестируемые должны были «взвесить» относительную ценность каждого из 12 мотивационных факторов. В приложении 2, посвященном описанию разработки этого теста, рассказывается, каким образом был выявлен и апробирован каждый из инструментов, как он был затем развит и как мы пришли к окончательной версии теста. Результатом этих наших изысканий стал уникальный Мотивационный профиль (Мотивационный тест) для каждого человека, который выявляет относительную ценность каждого из 12 мотиваторов.

Конечно, мы не могли измерить абсолютную ценность каждой мотивационной потребности человека. Например, измерить «абсолютную» силу объективной потребности в разнообразии по некой мотивационной шкале, аналогичной шкале, предложенной Рихтером для оценки силы землетрясения. Подобная точная оценка заведомо невозможна, хотя в главе «Отбор персонала» мы несколько продвинулись в этом направлении. Точно так же невозможно категорично утверждать, что у некоего человека потребность в достижениях в пять раз превышает потребность во властных полномочиях. Абсолютно верно только то, что каждый из прошедших тест «взвесил» все 12 мотивационных факторов по важности относительно друг друга, и это обеспечило реалистичную картину их относительных потребностей. Таким образом, человек может выяснить, что его потребность в разнообразии на работе, например, перевешивает его потребность в достижениях, а также получить некоторое представление об их относительной ценности для себя.

Практическая польза нашего исследования для менеджеров заключается в том, что это позволит им получить общее представление о методах управления работниками с различными потребностями. И вероятнее всего, эти люди будут скорее отличаться, нежели походить друг на друга. В процессе проведения исследований первой задачей была попытка сделать выводы о том, что в целом мотивирует самих менеджеров. Нам требовался банк данных с ответами большого числа респондентов, примерно около тысячи анкет с подробными ответами (профилями). На создание такого банка данных ушло четыре года. Позже мы собрали также еще 412 анкет для апробации теории роста стрессов, вызванных усиливающейся конкуренцией и сокращением численности штатов организаций. При этом, чтобы придти к такому выводу, Герцберг использовал начальную базу данных из 200 анкет. Участниками опросов стали менеджеры, с которыми мы встречались в процессе ведения бизнеса, а также те, кто обучался на наших курсах. Затем последовал отсев. Мы рассматривали моду, средние значения показателей и диапазон значений (самое низкое и самое высокое значения) каждого фактора. Избранный инструмент обеспечивал разумные приемлемые результаты и представлялся не только значимым, но и надежным (более подробно это описано в приложении). Мы критически сопоставили начальные 1054 и последующие 412 анкет и в результате отобрали 1355 пригодных для дальнейшей работы и полных анкет.

Интересно отметить, что практически не удалось обнаружить существенных различий в ответах представителей различных видов деятельности. Частично это объяснялось, что мы не сумели отыскать достаточно строгий метод, скажем, основанный на стандартной классификации отраслей промышленности, для классификации и характеристики должностей в разных сферах деятельности. Поэтому пришлось иметь дело с обобщенными категориям профессий, например архитектор, инженер, финансовый менеджер, государственный служащий (чиновник) и т.д. Мы пришли к выводу, что различия между отдельными индивидуумами более существенны и глубоки, нежели различия между профессиями. Кроме того, удалось получить несколько интересных результатов. Например, хотя обследованная нами респондентная группа состояла в основном из управленческих кадров (менеджеров), результаты показали относительно менее высокое стремление к власти и влиятельности, чем можно было бы ожидать. Оказалось, что потребность в признании своих достижений и в самих достижениях гораздо выше, чем потребность во влиятельности, - результат, который заставил заняться исследованием методов отбора и совершенствования менеджеров, вопросов ролевого содержания и эффективности их деятельности.

Пришлось тщательно обдумать важное замечание, которое высказал специалист по клинической психологии, о том, что очень многие люди работают «не на той» работе, и поэтому нельзя ожидать, что их потребности будут совпадать с потребностями этой работы (этого вида деятельности)! Интервьюирование респондентов только подтвердило замечание специалиста: слишком многие люди утверждали, что их работа не подходит для них, или, что еще хуже, провоцирует у них постоянный стресс. Мы даже задумались о том, будет ли когда-нибудь большинство профессий выполняться людьми, которым эта работа будет приносить удовлетворение, или по крайней мере хотя бы не быть неприятной.

Другой аспект, в котором мы ожидали найти существенные различия, - национальные мотивационные тенденции. В конце концов, такие специалисты, как Хофстеде (Hofstede, 1994) и Тромпенаарс и Хэмпден-Тернер (Trompenaars and Hampden-Turner, 1997), используя свои разработанные методы оценки, указывали на наличие значительных различий в отношении к работе. Нам таковых обнаружить не удалось: различия между индивидуумами в пределах какой-либо группы или в пределах какой-либо страны были весьма разительными; межгрупповые же различия, так же как и межнациональные, практически не просматривались. Наша база данных выявила и многие другие аспекты индивидуальной мотивации, которые мы подробно рассмотрим далее.

Каким же образом менеджеры могут на практике воспользоваться нашими выводами? Мы сосредоточили внимание на исследовании сущности мотивации, которую понимаем как удовлетворение потребностей человека (в процессе работы). Когда человек правильно мотивирован, он думает и действует должным образом, т.е. больше смеется, меньше ворчит и жалуется. Отсюда следует, что задача менеджера - определить, что же мотивирует людей. Нужно ли обеспечить человеку возможности, скажем, для достижения успехов и продвижения или для повышения разнообразия выполняемой работы или следует существенно регламентировать выполняемые им обязанности? Как менеджеру выяснить это? Хорошим отправным пунктом для решения этой задачи станет наш Мотивационный профиль. Он предоставляет полезную основу для структурированного обсуждения и в сочетании с индивидуальными характеристиками других сотрудников, работающих в команде, дает некоторое представление о том, как следует управлять этой командой. Заполнение профиля должно проходить в доброжелательной обстановке, исключающей всякий намек на угрозу последствий за неправдивые ответы. Тесты на самооценку эффективны только тогда, когда люди искренне отвечают на вопросы, поскольку хотят понять, что же их мотивирует. Этот вопрос искренности мы более подробно рассмотрим в приложении 2, посвященном разработке мотивационного профиля.

Другая возможность для менеджера - отдельно или в сочетании с тестами на самооценку использовать свои возможности наблюдателя, чтобы определить, мотивированы ли его люди, а затем рассмотреть основания мотивации. Например, менеджер, наблюдая за улыбающимся работником, идущим слегка расслабленной походкой, должен задаться вопросом «Чем он так доволен?». И если ответ на этот вопрос: «потому, что он имел возможность проявить творческий подход и добился успеха», то это значит, что его мотиватором может быть креативность. Со временем менеджеры могут выявить для себя систематическую картину факторов, которые мотивируют окружающих его людей. Аналогично наша книга предлагает отправной пункт для тех, кто стремится задуматься о себе и своих мотивах. Но кому бы ни была предназначена книга и кто бы ни размышлял над ней, в любом случае он найдет подробное исследование всех 12 мотиваторов, взаимодействий людей в группах, а также методов мотивации команд. Мы уверены, что передаем в руки вечно загруженных менеджеров мощный инструмент познания. При систематическом использовании уроки этой книги станут для них незаменимым руководством в профессиональной деятельности. И тогда мы проверим, принесла ли наша работа, действительно, пользу.

Шейла Ричи Питер Мартин

Выражение признательности

Сначала Шейла составила вопросник, который неоднократно подвергался пересмотру до тех пор, пока мы не почувствовали, что более уже не способны усовершенствовать его. Тогда мы приступили к сбору эмпирического материала, не ограничиваясь опросами тех, кто посещал курсы, которые мы проводим в Великобритании (где оба живем), но также людей в Западной Европе, во многих бывших республиках Советского Союза и в странах Ближнего Востока. Собрав 1000 пригодных для анализа ответов, окрыленные достигнутым успехом стали анализировать и выверять их. Затем мы набрали еще больше материала и стали смелее использовать полученные результаты для информационных целей и разработки рекомендаций по тренингу и менеджменту.

Питер приступил к написанию книги и взвалил на свои плечи основную тяжесть этой работы. Сразу же стали накапливаться горы черновых и рабочих материалов. Наше первоначальное намерение состояло в том, чтобы написать небольшую книжку для деловых людей, которые могли бы с пользой для себя провести, например, долгие часы на борту самолета, уяснив для себя, что же их лично мотивирует. Более или менее завершив книгу вчерне, мы показали ее Малкольму Стерну (Malcolm Stern), сотруднику издательства Gower. Он воспринял ее с энтузиазмом, но порекомендовал переориентировать как практическое пособие по мотивации для менеджеров. И пришлось нам вернуться за письменный стол. В конце работы мы чувствовали полную свою поглощенность книгой, постоянно перебрасывали рабочие материалы друг другу при помощи магической электронной почты. Так наша книга стала результатом поистине совместных усилий.

Разбирала материалы, собранные под руководством Шейлы, Жаклин Визорек из ELM Training в течение 1993-1998 гг. Пригодные для использования заполненные респондентами формы она обрабатывала и аккуратно хранила. Кроме того, завела профиль в табличный редактор Excel, чтобы сберечь усилия будущих респондентов при его заполнении и переносе полученных баллов из одной таблицы в другую.

Конечно, мы не были одиноки. Наши родные должны были смириться с тем, что все разговоры начинаются и заканчиваются книгой, и хотя слова благодарности автора за понимание, терпение, поддержку членов семьи уже стали обыденными, у нас так и было. Сара и Дункан, вероятно, наслушались о книге несколько больше, чем хотели бы, а Джереми и Майкл оказались настолько мудры, что не позволили родительской сверхзанятости пагубно сказаться на их успехах в школе и университете. Все они проявили похвальное долготерпение, и их поддержка, несомненно, заслуживает нашего признания и благодарности.

Многие из тех, кому мы сейчас выражаем благодарность, не являются в прямом смысле членами одной семьи, но к концу осуществления этого грандиозного проекта могли почувствовать себя причастными к единой семье. Мы признаем себя в большом долгу перед авторами и учеными, труды которых составили основную массу изученной нами литературы. Большинство из них упомянуты в приложении 1, посвященном теоретическим основам мотивации, или в списке литературы в конце книги.

П. М.

Как пользоваться этой книгой

Занятому менеджеру мы рекомендуем либо убедить всех своих подчиненных заполнить Мотивационный профиль, либо, полагаясь на собственный опыт и умение, понаблюдать и самостоятельно сделать вывод о том, что мотивирует каждого из них. Определив что, по вашему мнению, является их главными мотиваторами, обратитесь к соответствующим главам данной книги. Например, если вы полагаете, что самым мощным мотиватором для них является потребность в достижениях и в структурированности работы, обратитесь к главе, посвященной достижениям и прочтите параграф «Фактор 7 в сочетании с фактором 3». Если вы считаете, что у ваших подчиненных очень низка потребность в конкретном факторе мотивации, можете ограничиться хотя бы введением к главе, посвященной этому фактору. В некоторых случаях это побудит вас также обратиться и к другим главам книги. Так, если вы полагаете, что для вашего персонала сравнительно низко значение фактора 6 (стремление к завоеванию признания), то прочитайте хотя бы введение к соответствующей главе.

Таким способом вы получите некоторое представление о персональных мотивационных факторах участников вашей команды. Затем обратитесь к описанию того, как они могут воспринимать и реагировать на перемены («Управление переменами») или стресс («Как справляться со стрессом»), или к рекомендациям, каким образом можно помочь своему персоналу усовершенствовать умения («Профессиональное обучение и совершенствование»). Вы сможете также узнать, каким образом мотивационные потребности ваших сотрудников могут повлиять на их взаимоотношения друг с другом («Умение работать с людьми») и на динамику работы в команде («Работа в команде»). В каждой главе вас, вероятно, будут интересовать только те факторы, которые имеют отношение к индивидуальным характеристикам ваших работников.

Если вы - менеджер, стремящийся стать полностью информированным в области мотивации, вам следует прочесть книгу полностью. В ней приведено большое количество материала, который может показаться спорным и приглашающим к полемике, поэтому вы могли бы всегда держать эту книгу под рукой и просматривать ее по мере того, как у вас появится время или возникнет конкретная проблема из области мотивации. Следует учитывать, что последовательное прочтение всей книги может привести к информационной перегрузке! То же самое относится и к специалистам в области человеческих взаимоотношений. Наконец, если вы являетесь профессионалом, вам будет полезна вся книга целиком, включая приложение 1, посвященное теоретическим основам мотивации, и приложение 2 «Как разрабатывался Мотивационный профиль», в котором приведено описание исследований, положенных в основу данного труда.

Мы выражаем надежду, что из нашей книги вы почерпнете свежие идеи из зыбкого мира мотивации, и увлекательное чтение обеспечит вам приобретение полезного опыта и знаний.

Часть I

Тест «Мотивационный профиль»

Как пользоваться тестом

Для получения наилучших результатов на вопросы следует отвечать быстро, не раздумывая подолгу. Ваш первый, может быть, не вполне осознанный ответ, вероятно, и есть наиболее верное отражение ваших истинных чувств.

Ответы на все вопросы Мотивационного профиля и подсчет результатов займет у вас приблизительно один час.

Следует внимательно читать каждое утверждение вопросника и вписывать свои оценки непосредственно в таблицу ответов. Следите за тем, чтобы все 11 баллов были распределены между четырьмя предложенными в каждом вопросе утверждениями (A-D).

Пример

Я
хотел бы иметь такую работу, на которой

1. 
   была бы хорошая заработная плата и дополнительные льготы
2. 
   я мог бы планировать работу по своему усмотрению
3. 
   мою деятельность смогли бы заметить и оценить другие люди
4. 
   было бы много разнообразия и перемен

Если вы считаете наиболее важными для себя утверждения (а) и (Ь), то можете присудить им, скажем, 6 и 5 баллов соответственно, ничего не оставляя для оценки остальных двух вариантов - (с) и (d). Совершенно неважно, каким образом вы будете распределять 11 баллов между четырьмя вариантами, самое главное, чтобы оценки важности каждого варианта утверждения в сумме составляли бы 11 баллов.

Баллы, присуждаемые вами каждому фактору, следует вносить непосредственно в таблицу ответов.

Вопросник

Утверждения

1. 
   Я полагаю, что мог бы внести большой вклад на такой работе, где
   1. 
      хорошая заработная плата и прочие виды вознаграждений;
   2. 
      имеется возможность установить хорошие взаимоотношения с коллегами по работе;
   3. 
      я мог бы влиять на принятие решений и демонстрировать свои достоинства как работника;
   4. 
      у меня есть возможность совершенствоваться и расти как личность.
2. 
   Я не хотел бы работать там, где
   1. 
      отсутствуют четкие указания, что от меня требуется;
   2. 
      практически отсутствуют обратная связь и оценка эффективности моей работы;
   3. 
      то, чем я занимаюсь, выглядит малополезным и малоценным;.
   4. 
      плохие условия работы, слишком шумно или грязно.
3. 
   Для меня важно, чтобы моя работа
   1. 
      была связана со значительным разнообразием и переменами;
   2. 
      давала мне возможность работать с широким кругом людей;
   3. 
      обеспечивала мне четкие указания, чтобы я знал, что от меня требуется;
   4. 
      позволяла мне хорошо узнать тех людей, с кем я работаю.
4. 
   Я полагаю, что я не был бы очень заинтересован работой, которая
   1. 
      обеспечивала бы мне мало контактов с другими людьми;
   2. 
      едва ли была бы замечена другими людьми;
   3. 
      не имела бы конкретных очертаний, так что я не был бы уверен, что от меня требуется;
   4. 
      была бы сопряжена с определенным объемом рутинных операций.
5. 
   Работа мне нравится, если
   1. 
      я четко представляю себе, что от меня требуется;
   2. 
      у меня удобное рабочее место, и меня мало отвлекают;
   3. 
      у меня хорошие вознаграждение и заработная плата;
   4. 
      позволяет мне совершенствовать свои профессиональные качества.
6. 
   Полагаю, что мне бы понравилось, если
   1. 
      были бы хорошие условия работы и отсутствовало бы давление на меня;
   2. 
      у меня был бы очень хороший оклад;
   3. 
      работа в действительности была бы полезная и приносила мне удовлетворение;
   4. 
      мои достижения и работа оценивались бы по достоинству.
7. 
   
   1. 
      быть слабо структурированной, так что непонятно, что же следует делать;
   2. 
      предоставлять слишком мало возможностей хорошо узнать других людей;
   3. 
      быть малозначимой и малополезной для общества или неинтересной для выполнения;
   4. 
      оставаться непризнанной, или ее выполнение должно восприниматься как само собой разумеющееся.
8. 
   Работа, приносящая удовлетворение,
   1. 
      связана со значительным разнообразием, переменами и стимуляцией энтузиазма;
   2. 
      дает возможность совершенствовать свои профессиональные качества и развиваться как личность;
   3. 
      является полезной и значимой для общества;
   4. 
      позволяет мне быть креативным (проявлять творческий подход)и экспериментировать с новыми идеями.
9. 
   Важно, чтобы работа
   1. 
      признавалась и ценилась организацией, в которой я работаю;
   2. 
      давала бы возможности для персонального роста и совершенствования;
   3. 
      была сопряжена с большим разнообразием и переменами;
   4. 
      позволяла бы работнику оказывать влияние на других.
10. 
    Я не считаю, что работа будет приносить удовлетворение, если
    1. 
       в процессе ее выполнения мало возможностей осуществлять контакты с разными людьми;
    2. 
       оклад и вознаграждение не очень хорошие;
    3. 
       я не могу установить и поддерживать добрые отношения с коллегами по работе;
    4. 
       у меня очень мало самостоятельности или возможностей для проявления гибкости.
11. 
    Самой хорошей является такая работа, которая
    1. 
       обеспечивает хорошие рабочие условия;
    2. 
       дает четкие инструкции и разъяснения по поводу содержания работы;
    3. 
       предполагает выполнение интересных и полезных заданий;
    4. 
       позволяет получить признание личных достижений и качества работы.
12. 
    Вероятно, я не буду хорошо работать, если
    1. 
       имеется мало возможностей ставить перед собой цели и достигать их;
    2. 
       я не имею возможности совершенствовать свои личные качества;
    3. 
       тяжелая работа не получает признания и соответствующего вознаграждения;
    4. 
       на рабочем месте пыльно, грязно или шумно.
13. 
    При определении служебных обязанностей важно
    1. 
       дать людям возможность лучше узнать друг друга;
    2. 
       предоставить работнику возможность ставить цели и достигать их;
    3. 
       обеспечить условия для проявления работниками творческого начала;
    4. 
       обеспечить комфортность и чистоту места работы.
14. 
    Вероятно, я не захочу работать там, где
    1. 
       у меня будет мало самостоятельности и возможностей для со вершенствования своей личности;
    2. 
       не поощряются исследования и проявление научного любо пытства;
    3. 
       очень мало контактов с широким кругом людей;
    4. 
       отсутствуют достойные надбавки и дополнительные льготы.
15. 
    Я был бы удовлетворен, если
    1. 
       была бы возможность оказывать влияние на принятие реше ний другими работниками;
    2. 
       работа предоставляла бы широкое разнообразие и перемены;
    3. 
       мои достижения были бы оценены другими людьми;
    4. 
       я точно знал бы, что от меня требуется и как я должен это выполнять.
16. 
    Работа меньше удовлетворяла бы меня, если
    1. 
       не позволяла бы ставить и добиваться сложных целей;
    2. 
       четко не знал бы правил и процедур выполнения работы;
    3. 
       уровень оплаты моего труда не соответствовал бы уровню слож ности выполняемой работы;
    4. 
       я практически не мог бы влиять на принимаемые решения и на то, что делают другие.
17. 
    Я полагаю, что должность должна предоставлять
    1. 
       четкие должностные инструкции и указания на то, что от меня требуется;
    2. 
       возможность лучше узнать своих коллег по работе;
    3. 
       возможности выполнять сложные производственные задания, требующие напряжения всех сил;
    4. 
       разнообразие, перемены и поощрения.
18. 
    Работа приносила бы меньше удовлетворения, если
    1. 
       не допускала бы возможности хотя бы небольшого творческо го вклада;
    2. 
       осуществлялась бы изолированно, т.е. работник должен был бы работать в одиночестве;
    3. 
       отсутствовал бы благоприятный внутренний климат, в котором работник мог бы профессионально расти;
    4. 
       не давала бы возможности оказывать влияние на принятие ре шений.
19. 
    Я хотел бы работать там, где
    1. 
       другие люди признают и ценят выполняемую мной работу;
    2. 
       у меня будет возможность оказывать влияние на то, что де лают другие;
    3. 
       имеется достойная система надбавок и дополнительных льгот;
    4. 
       можно выдвигать и апробировать новые идеи и проявлять кре ативность.
20. 
    Вряд ли я захотел бы работать там, где
    1. 
       не существует разнообразия или перемен в работе;
    2. 
       у меня будет мало возможностей влиять на принимаемые решения;
    3. 
       заработная плата не слишком высока;
    4. 
       условия работы недостаточно хорошие,
21. 
    Я полагаю, что приносящая удовлетворение работа должна предус матривать
    1. 
       наличие четких указаний, чтобы работники знали, что от них требуется;
    2. 
       возможность проявлять креативность;
    3. 
       возможность встречаться с интересными людьми;
    4. 
       чувство удовлетворения и действительно интересные задания.
22. 
    Работа не будет доставлять удовольствие, если
    1. 
       предусмотрены незначительные надбавки и дополнительные льготы;
    2. 
       условия работы некомфортны или в помещении очень шумно;
    3. 
       работник не имеет возможности сравнивать свою работу с работой других;
    4. 
       не поощряются исследования, творческий подход и новые идеи.
23. 
    Я считаю важным, чтобы работа обеспечивала мне
    1. 
       множество контактов с широким кругом интересных людей;
    2. 
       возможность установления и достижения целей;
    3. 
       возможность влиять на принятие решений;
    4. 
       высокий уровень заработной платы.
24. 
    Я не думаю, чтобы мне нравилась бы работа, если
    1. 
       условия работы некомфортны, на рабочем месте грязно или шумно;
    2. 
       мало шансов влиять на других людей;
    3. 
       мало возможностей для достижения поставленных целей;
    4. 
       я не мог бы проявлять креативность и предлагать новые идеи.
25. 
    В процессе организации работы важно
    1. 
       обеспечить чистоту и комфортность рабочего места;
    2. 
       создать условия для проявления работником самостоятельности;
    3. 
       предусмотреть возможность разнообразия и перемен;
    4. 
       обеспечить человеку широкие возможности контактов с дру гими людьми.
26. 
    Скорее всего я не захотел бы работать там, где
    1. 
       условия работы некомфортны, т.е. шумно или грязно и т.д.;
    2. 
       мало возможностей осуществлять контакты с другими людьми;
    3. 
       работа не является интересной или полезной;
    4. 
       работа рутинная и задания редко меняются.
27. 
    Работа приносит удовлетворение, вероятно, когда
    1. 
       люди признают и ценят хорошо выполненную работу;
    2. 
       существуют широкие возможности для маневра и проявления гибкости;
    3. 
       можно ставить перед собой сложные и смелые цели;
    4. 
       существует возможность лучше узнать своих коллег.
28. 
    Мне бы не понравилась работа, которая
    1. 
       не была бы полезной и не приносила бы чувства удовлетворения;
    2. 
       не содержала бы в себе стимула к переменам;
    3. 
       не позволяла бы мне устанавливать дружеские отношения с другими;
    4. 
       была бы неконкретной и не ставила бы сложных задач.
29. 
    Я бы проявил стремление работать там, где
    1. 
       работа интересная и полезная;
    2. 
       люди могут устанавливать длительные дружеские взаимоотношения;
    3. 
       меня окружали бы интересные люди;
    4. 
       я мог бы оказывать влияние на принятие решений;
30. 
    Я не считаю, что работа должна
    1. 
       предусматривать, чтобы человек большую часть времени рабо тал в одиночку;
    2. 
       давать мало шансов на признание личных достижений работ ника;
    3. 
       препятствовать установлению взаимоотношений с коллегами;
    4. 
       состоять в основном из рутинных обязанностей.
31. 
    Хорошо спланированная работа обязательно
    1. 
       предусматривает достаточный набор льгот и множество надба вок;
    2. 
       имеет четкие рекомендации по выполнению и должностные обязанности;
    3. 
       предусматривает возможность ставить цели и достигать их;
    4. 
       стимулирует и поощряет выдвижение новых идей.
32. 
    Я считал бы, что работа не приносит удовлетворения, если
    1. 
       не мог бы выполнять сложную перспективную работу;
    2. 
       было бы мало возможностей для проявления креативности;
    3. 
       допускалась бы лишь малая доля самостоятельности;
    4. 
       сама суть работы не представлялась бы полезной или нужной.
33. 
    Наиболее важными характеристиками должности являются
    1. 
       возможность для творческого подхода и оригинального нестан дартного мышления;
    2. 
       важные обязанности, выполнение которых приносит удовлет ворение;
    3. 
       возможность устанавливать хорошие взаимоотношения с коллегами;
    4. 
       наличие значимых целей, которых призван достичь работник.

Ключ к тесту

Номер фактора

1. 
   Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаг раждении; желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок. Данная потребность выявляет тенденцию к измене нию в процессе трудовой жизни; увеличение трат обусловливает повышение значения этой потребности (например, наличие дол гов, возникновение новых семейных обязательств, дополнитель ные или тяжелые финансовые обязательства). Мода - 27, меди ана - 19, диапазон - 0-96.
2. 
   Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружаю щей обстановке. Мода - 17, медиана - 17, диапазон - 0-83.
3. 
   Потребность в четком структурировании работы, наличии обрат ной связи и информации, позволяющей судить о результатах сво ей работы, потребность в снижении неопределенности и установ лении правил и директив выполнения работы. (Мерило потребно сти в руководстве и определенности; потребность, которая может служить индикатором стресса или беспокойства и которая может возрастать или падать, когда человек сталкивается с серьезными изменениями в своей личной жизни или на работе.) Мода - 26, медиана - 25, диапазон - 0-69.
4. 
   Потребность в социальных контактах: общение с широким кругом людей, легкая степень доверительности, тесных связей с колле гами. (Это показатель стремления работать с другими людьми, который не следует путать с тем, насколько хорошо человек относится к своим коллегам. Этот фактор может иметь очень низкое значение, тем не менее человек может быть достаточно социально адаптированным.) Мода - 27, медиана - 25, диапазон - 0-81.
5. 
   Потребность формировать и поддерживать долгосрочные стабильные взаимоотношения, малое число коллег по работе, значительная степень близости взаимоотношений, доверительности. (Потребность в более тесных контактах с другими. Как и в слу чае с фактором 4, низкое его значение не свидетельствует о слабой социальной адаптации и отсутствии социальных навы ков.) Мода - 18, медиана - 19, диапазон - 0-45.
6. 
   Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи ин дивидуума. (Этот показатель указывает на симпатии к другим и хо рошие социальные взаимоотношения, это потребность личности во внимании со стороны других людей, желание чувствовать собствен ную значимость.) Мода - 35, медиана - 36, диапазон - 0-88.
7. 
   Потребность ставить для себя дерзновенные сложные цели и дос тигать их; это показатель потребности следовать поставленным це лям и быть самомотивированным. (Показатель стремления намечать и завоевывать сложные, многообещающие рубежи.) Мода - 36, ме диана - 36, диапазон - 2-81.
8. 
   Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими; настойчивое стремление к конкуренции и влиятельности. (Это - показатель конкурентной напористости, поскольку предус матривает обязательное сравнение с другими людьми и оказание на них влияния.) Мода - 31, медиана - 31, диапазон - 0-79.
9. 
   Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции; стремление избегать рутины (скуки). (Указывает тенденцию всегда находиться в состоянии приподнятости, готовности к действиям, любви к пере менам и стимуляции.) Мода - 34, медиана - 35, диапазон - 0-78.

1. 
   Потребность быть креативным, анализирующим, думающим ра ботником, открытым для новых идей. (Этот показатель свидетель ствует о тенденции к проявлению пытливости, любопытства и не тривиального мышления. Но идеи, которые вносит и к которым стремится данный индивидуум, не обязательно будут правильными или приемлемыми.) Мода - 32, медиана - 33, диапазон - 5-81.
2. 
   Потребность в совершенствовании, росте и развитии как личнос ти. (Показатель желания самостоятельности, независимости и само совершенствования.) Мода - 35, медиана - 32, диапазон - 7-84.
3. 
   Потребность в ощущении востребованности в интересной обще ственно полезной работе. (Это показатель потребности в работе, наполненной смыслом и значением, с элементом общественной полезности.) Мода - 41, медиана - 43, диапазон - 15-97.

Для оценки каждого из вариантов (а), (b), (с), (d) в рамках приведенных утверждений, используйте все 11 баллов. .

Утверждения

1. Я полагаю, что мог бы внести большой вклад на такой работе, где

(а) хорошая заработная плата и прочие виды вознаграждений;

(b) имеется возможность установить хорошие взаимоотношения с коллегами по работе;

(в) я мог бы влиять на принятие решений и демонстрировать свои достоинства как работника;

(г) у меня есть возможность совершенствоваться и расти как личность.

2. Я не хотел бы работать там, где

(а) отсутствуют четкие указания, что от меня требуется;

(b) практически отсутствуют обратная связь и оценка эффективно­сти моей работы;

(в) то, чем я занимаюсь, выглядит малополезным и малоценным;

(г) плохие условия работы, слишком шумно или грязно.

3. Для меня важно, чтобы моя работа

(а) была связана со значительным разнообразием и переменами;
(b) давала мне возможность работать с широким кругом людей;
(в) обеспечивала мне четкие указания, чтобы я знал, что от меня

требуется;

(г) позволяла мне хорошо узнать тех людей, с кем я работаю.

4. Я полагаю, что я не был бы очень заинтересован работой, которая

(а) обеспечивала бы мне мало контактов с другими людьми;
(b) едва ли была бы замечена другими людьми;

(в) не имела бы конкретных очертаний, так что я не был бы уверен, что от меня требуется;

(г) была бы сопряжена с определенным объемом рутинных операций.

5. Работа мне нравится, если

(а) я четко представляю себе, что от меня требуется;

(b) у меня удобное рабочее место, и меня мало отвлекают;

(в) у меня хорошие вознаграждение и заработная плата;

(г) позволяет мне совершенствовать свои профессиональные ка­чества.

6. Полагаю, что мне бы понравилось, если

(а) были бы хорошие условия работы и отсутствовало бы давление на меня;

(b) у меня был бы очень хороший оклад;

(в) работа в действительности была бы полезная и приносила мне удовлетворение;

(г) мои достижения и работа оценивались бы по достоинству.

7. Я не считаю, что работа должна

(а) быть слабо структурированной, так, что непонятно, что же следует делать;

(b) предоставлять слишком мало возможностей хорошо узнать других людей;
(в) быть малозначимой и малополезной для общества или неинте­ресной для выполнения;

(г) оставаться непризнанной, или её выполнение должно воспри­ниматься как само собой разумеющееся.

8. Работа, приносящая удовлетворение,

(а) связана со значительным разнообразием, переменами и стиму­ляцией энтузиазма;

(b) дает возможность совершенствовать свои профессиональные качества и развиваться как личность;

(в) является полезной и значимой для общества;

(г) позволяет мне быть креативным (проявлять творческий подход) и экспериментировать с новыми идеями.

9. Важно, чтобы работа

(а) признавалась и ценилась организацией, в которой я работаю;
(b) давала бы возможности для персонального роста и совершен­ствования;

(в) была сопряжена с большим разнообразием и переменами;

(г) позволяла бы работнику оказывать влияние на других.

10. Я не считаю, что работа будет приносить удовлетворение, если

(а) в процессе ее выполнения мало возможностей осуществлять

контакты с разными людьми;

(b) оклад и вознаграждение не очень хорошие;

(в) я не могу установить и поддерживать добрые отношения с кол­легами по работе;

(г) у меня очень мало самостоятельности или возможностей для проявления гибкости.

11. Самой хорошей является такая работа, которая
(а) обеспечивает хорошие рабочие условия;

(b) дает четкие инструкции и разъяснения по поводу содержания-работы;

(в) предполагает выполнение интересных и полезных заданий;

(г) позволяет получить признание личных достижений и качества работы.

12. Вероятно, я не буду хорошо работать, если

(а) имеется мало возможностей ставить перед собой цели и дос­тигать их;

(b) я не имею возможности совершенствовать свои личные качества;

(в) тяжелая работа не получает признания и соответствующего воз­награждения;

(г) на рабочем месте пыльно, грязно или шумно.

13. При определении служебных обязанностей важно

(а) дать людям возможность лучше узнать друг друга;

(b) предоставить работнику возможность ставить цели и достигать их;

(в) обеспечить условия для проявления работниками творческого начала;

(г) обеспечить комфортность и чистоту места работы.

14. Вероятно, я не захочу работать там, где

(а) у меня будет мало самостоятельности и возможностей для со­вершенствования своей личности;

(b) не поощряются исследования и проявление научного любо­пытства;

(в) очень мало контактов с широким кругом людей;

(г) отсутствуют достойные надбавки и дополнительные льготы.

15. Я был бы удовлетворен, если

(а) была бы возможность оказывать влияние на принятие реше­ний другими работниками;

(b) работа предоставляла бы широкое разнообразие и перемены;

(в) мои достижения были бы оценены другими людьми;

(г) я точно знал бы, что от меня требуется и как я должен это выполнять.

16. Работа меньше удовлетворяла бы меня, если

(а) не позволяла бы ставить и добиваться сложных целей;
(b) четко не знал бы правил и процедур выполнения работы;
(в) уровень оплаты моего труда не соответствовал бы уровню сложности выполняемой работы

(г) я практически не мог бы влиять на принимаемые решения и на то, что делают другие.

17. Я полагаю, что должность, должна предоставлять
(а) четкие должностные инструкции и указания на то, что от меня требуется;

(b) возможность лучше узнать своих коллег по работе;

(в) возможности выполнять сложные производственные задания, требующие напряжения всех сил;

(г) разнообразие, перемены и поощрения.

18. Работа приносила бы меньше удовлетворения, если
(а) не допускала бы возможности хотя бы небольшого творческо­го вклада;

(b) осуществлялась бы изолированно, т.е. работник должен был бы работать в одиночестве;

(в) отсутствовал бы благоприятный внутренний климат, в котором работник мог бы профессионально расти;

(г) не давала бы возможности оказывать влияние на принятие ре­шений.

19. Я хотел бы работать там, где

(а) другие люди признают и ценят выполняемую мной работу;
(b) у меня будет возможность оказывать влияние на то, что де­лают другие;

(в) имеется достойная система надбавок и дополнительных льгот;

(г) можно выдвигать и апробировать новые идеи и проявлять креативность.

20. Вряд ли я захотел бы работать там, где
(а) не существует разнообразия или перемен в работе;
(b) у меня будет мало возможностей влиять на принимаемые решети
(в) заработная плата не слишком высока;
(г) условия работы недостаточно хорошие.

21. Я полагаю, что приносящая удовлетворение работа должна предусматривать

(а) наличие четких указаний, чтобы работники знали, что от него требуется;

(b) возможность проявлять креативность;

(в) возможность встречаться с интересными людьми;

(г) чувство удовлетворения и действительно интересные задания.

22. Работа не будет доставлять удовольствие, если

(a) предусмотрены незначительные надбавки и дополнительные льготы;

(b) условия работы некомфортны или в помещении очень шумно

(в) работник не имеет возможности сравнивать свою работу с ра­ботой других;

(г)не поощряются исследования, творческий подход и новые идеи,

23. Я считаю важным, чтобы работа обеспечивала мне

(а) множество контактов с широким крутом интересных людей;

(b) возможность установления и достижения целей;

(в) возможность влиять на принятие решений;

(г) высокий уровень заработной платы.

24. Я не думаю, чтобы мне нравилась бы работа, если

(а) условия работы некомфортны, на рабочем месте грязно или шумно;

(b) мало шансов влиять на других людей;

(в) мало возможностей для достижения поставленных целей;

(г) я не мог бы проявлять креативность и предлагать новые идеи.

25. В процессе организации работы важно

(а) обеспечить чистоту и комфортность рабочего места;

(b) создать условия для проявления работникам самостоятельности;

(в) предусмотреть возможность разнообразия и перемен;

(г) обеспечить человеку широкие возможности контактов с дру­гими людьми.

26. Скорее всего я не захотел бы работать там, где

(а) условия работы некомфортны, т.е. шумно или грязно и т.д.;

(b) мало возможностей осуществлять контакты с другими людьми;

(в) работа не является интересной или полезной;

(г) работа рутинная и задания редко меняются.

27. Работа приносит удовлетворение, вероятно, когда

(а) люди признают и ценят хорошо выполненную работу;

(b) существуют широкие возможности для маневра и проявления

гибкости;

(в) можно ставить перед собой сложные и смелые цели;

(г) существует возможность лучше узнать своих коллег.

28. Мне бы не понравилась работа, которая

(а) не была бы полезной и не приносила бы чувства удовлетворения;

(в) не позволяла бы мне устанавливать дружеские отношения с другими;

(г) была бы неконкретной и не ставила бы сложных задач.

29. Я бы проявил стремление работать там, где
(а) работа интересная и полезная;

(b) люди могут устанавливать длительные дружеские взаимоотно­шения;

(в) меня окружали бы интересные люди;

(г) я мог бы оказывать влияние на принятие решений;

30. Я не считаю, что работа должна

(а) предусматривать, чтобы человек большую часть времени рабо­тал в одиночку;

(b) давать мало шансов на признание личных достижений работ­ника;

(в) препятствовать установлению взаимоотношений с коллегами;

(г) состоять в основном из рутинных обязанностей.

31. Хорошо спланированная работа обязательно

(а) предусматривает достаточный набор льгот и множество надба­вок;

(в) предусматривает возможность ставить цели и достигать их;

(г) стимулирует и поощряет выдвижение новых идей.

32. Я считал бы, что работа не приносит удовлетворения, если
(а) не мог бы выполнять сложную перспективную работу;

(Ь) было бы мало возможностей для проявления креативности;

(в) допускалась бы лишь малая доля самостоятельности;

(г) сама суть работы не представлялась бы полезной или нужной.

33. Наиболее важными характеристиками должности являются

(а) возможность для творческого подхода и оригинального нестан­дартного мышления;

(b) важные обязанности, выполнение которых приносит удовлет­ворение;

(в) возможность устанавливать хорошие взаимоотношения с кол­легами;

(г) наличие значимых целей, которых призван достичь работник.

Ключ к тесту

Завершив работу над тестом, вы получите общий результат по каждо­му из 12 мотивационных факторов. Большое количество баллов, при­сужденных какому-либо фактору, свидетельствует о его высокой зна­чимости для вас, малое количество баллов показывает низкий уровень потребности относительно прочих факторов. После описания каждо­го мотивационного фактора приводятся мода распределения (наибо­лее часто встречающееся значение), медиана (среднее значение) и диапазон разброса (самое низкое и самое высокое значение) каждого фактора, содержащиеся в нашей базе данных, т.е. в ответах 1355 менеджеров и профессионалов, с которыми мы работали. Следует также обратить внимание на гистограммы, приведенные в начале каждой главы. Вы сможете понять форму кривой распределения и для срав­нения отложить на графике полученный результат.

Номер фактора

1. Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаг­раждении; желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок. Данная потребность выявляет тенденцию к измене­нию в процессе трудовой жизни;увеличение трат обусловливает повышение значения этой потребности (например, наличие дол­гов, возникновение новых семейных обязательств, дополнитель­ные или тяжелые финансовые обязательства). Мода - 27, меди­ана - 19, диапазон - 0-96.

2. Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружаю­щей обстановке. Мода - 17, медиана - 17, диапазон - 0-83.

3. Потребность в четком структурировании работы, наличии обрат­ной связи и информации, позволяющей судить о результатах сво­ей работы, потребность в снижении неопределенности и установ­лении правил и директив выполнения работы. (Мерило потребно­сти в руководстве и определенности; потребность, которая может. служить индикатором стресса или беспокойства и которая может возрастать или падать, когда человек сталкивается с серьезными изменениями в своей личной жизни или на работе.) Мода - 26, медиана - 25, диапазон - 0-69.

4. Потребность в социальных контактах: общение с широким кругом людей, легкая степень доверительности, тесных связей с колле­гами. (Это показатель стремления работать с другими людьми, который не следует путать с тем, насколько хорошо человек относится к своим коллегам. Этот фактор может иметь очень низкое значение, тем не менее человек может быть достаточно социально адаптированным.) Мода - 27, медиана - 25, диапа­зон - 0-81.

5. Потребность формировать и поддерживать долгосрочные стабиль­ные взаимоотношения, малое число коллег по работе, значи­тельная степень близости взаимоотношений, доверительности. (Потребность в более тесных контактах с другими. Как и в слу­чае с фактором 4, низкое его значение не свидетельствует о слабой социальной адаптации и отсутствии социальных навы­ков.) Мода - 18, медиана - 19, диапазон - 0-45.

6. Потребность в завоевании признания со стороны других людей; том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума. (Этот показатель указывает на симпатии к другим и хорошие социальные взаимоотношения, это потребность личности во внимании со стороны, других людей, желание чувствовать собственную значимость.) Мода - 35, медиана - 36, диапазон - 0-88.

7. Потребность ставить для себя дерзновенные сложные цели и достигать их; это показатель потребности следовать поставленным це­лям и быть самомотивированным. (Показатель стремления намечать и завоевывать сложные, многообещающие рубежи.) Мода - 36, ме­диана - 36, диапазон - 2-81.

8. Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими; настойчивое стремление к конкуренции и влиятельности. (Это - показатель конкурентной напористости, поскольку предус­матривает обязательное сравнение с другими людьми и оказание на них влияния.) Мода - 31, медиана - 31, диапазон - 0-79.

9. Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции; стремление избегать рутины (скуки). (Указывает тенденцию всегда находиться в состоянии приподнятости, готовности к действиям, любви к пере­менам и стимуляции.) Мода - 34, медиана - 35, диапазон - 0-78.

10. Потребность быть креативным, анализирующим, думающим ра­ботником, открытым для новых идей. (Этот показатель свидетель­ствует о тенденции к проявлению пытливости, любопытства и не­тривиального мышления. Но идеи, которые вносит и к которым стремится данный индивидуум, не обязательно будут правильными 4) или приемлемыми.) Мода - 32, медиана - 33, диапазон - 5-81.

11. Потребность в совершенствовании, росте и развитии как личнос­ти. (Показатель желания самостоятельности, независимости и само­совершенствования.) Мода - 35, медиана - 32, диапазон - 7-84.

12. Потребность в ощущении востребованности в интересной обще­ственно полезной работе. (Это показатель потребности в работе, наполненной смыслом и значением, с элементом общественной полезности.) Мода - 41, Медиана - 43, диапазон - 15-97.

Похожая информация.

Motivation Management

Sheila Ritchie and Peter Martin

Перевод с английского

под редакцией доктора психологических наук, профессора Е.А. Климова

Рекомендовано Учебно-методическим центром «Профессиональный учебник» в качестве учебного пособия для студентов вузов, обучающихся по специальностям 062100 «Управление персоналом», 061100 «Менеджмент организации», 020400 «Психология»

УДК 005.96:331.101.3(075.8) ББК 60.823.3я73 Р56

Главный редактор издательства доктор экономических наук Н.Д. Эриашвили

Перевод с английского Е.Э. Лалаян

Ричи Ш., Мартин П.

Р56 Управление мотивацией: Учеб. пособие для вузов /Пер. с англ, под ред. проф. Е.А. Климова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 399 с. - (Серия «Зарубежный учебник»).

ISBN0-566-08102-4 (англ.)ISBN5-238-00599-7 (русск.)

В основу книги, написанной специалистами по подготовке персонала, положены исследования потребностей человека. Рассматриваются 12 факторов, которые могут быть использованы как мотиваторы в условиях трудовых коллективов.

Анализ каждого из мотивационных факторов, их сочетаемости и взаимного влияния дает реальную картину потребностей человека.

Менеджерам и руководителям высшего звена книга позволяет получить общее представление о методах управления работниками,с различными характерами, потребностями, целями. Предлагаемые рекомендации и инструменты управления менеджеры могут модифицировать исходя из собственного опыта и ситуации.

Для студентов, аспирантов и преподавателей, а также руководителей, менеджеров по управлению персоналом, работников отделов кадров, психологов предприятий и организаций.

ББК 60.823.3 я 73

ISBN 0-566-08102-4 (англ.) Motivation Management ISBN 5-238-00599-7 (русск.) Text © Sheila Ritchie and Peter Martin 1999

Motivation-to-work Profile © Sheila Ritchie 1988 etseg All rights reserved.

Published by Gower Publishing Limited Gower House, Croft Road, Aldershot Hampshire GU11 3HR England © ИЗДАТЕЛЬСТВО ЮНИТИ-ДАНА, перевод, оформление, 2003

Предисловие

Идея этой книги возникла от безвыходной ситуации. Мы как инструкторы по подготовке персонала пришли к пониманию, что мотивация как отдельный предмет, так и не смогла достичь полного развития. Менеджеров продолжали обучать так, как будто Маслоу, Герцберг и Мак Грегор остаются единственными достойными внимания и изучения авторами. Никто и не спорит, они, действительно, были пионерами в своей области и внесли существенный вклад, но с тех пор так и не появилось исследований, которые были бы настолько общепризнанны или изучаемы также широко, как работы этих авторов. Однако их труды были созданы в период 1940-1960-х годов. Разумеется, с тех пор наука управления должна была уйти вперед. И мы полагаем, что процесс должен коснуться не только теории, но и разработки мотивационных инструментов для практического использования в менеджменте.

Тщательный анализ существующей литературы ни к чему не привел. Единственное, что оставалось, - заняться самостоятельными исследованиями. Конечно, перспектива не из легких, но это единственная возможность обеспечить менеджерам ту помощь, которая им, по их словам, так необходима. Как специалисты по подготовке персонала мы имели в этой области существенное преимущество. Мы общались с большими группами менеджеров всех уровней в различных отраслях промышленности, коммерции и в сфере государственного управления. Единственное, чего мы сразу не могли осознать, - это масштабность задачи, которую предстояло решить.

И первым возникшим вопросом был вопрос о том, каким же образом нам следует действовать. Требовалось выполнить работу, которая была бы, возможно, более ценной на основе непараметрической статистики и в сфере социальных и индивидуальных исследований. Требовалось нечто достаточно простое для использования, но обладающее глубиной и многогранностью. Мы задумали раскрыть индивидуальность человека в противовес массе людей, и нам требовались инструменты, которые могли бы показать взаимодействие людей друг с другом в условиях работы в командах. Наконец, мы намеревались построить модель, в которую можно было бы вносить изменения и усовершенствования в зависимости от последующих исследований.

Конечно, мы отдавали себе отчет в том, что не существует простой теории, которая могла бы дать полное объяснение индивидуальных потребностей человека. Человек просто в силу своей природы не поддается полному анализу. И конечно, мы были рады принять этот факт за отправной пункт исследования. Это гарантия того, что, например, незыблемая Берлинская стена все равно когда-нибудь будет разрушена, и самые неразрешимые споры уладятся. Так что задача состояла прежде всего в том, чтобы упростить сложное и накопить достаточное количество полезного материала для практического применения.

Мы решили действовать, не отказываясь от ранее достигнутого, но основываясь на нем. Рассмотрели факторы, которые были выделены как мотиваторы предшествовавшими исследованиями и опытом, и добавили к ним новые мотиваторы, которые, по нашему мнению, до сих пор не достаточно учитывались. При отсутствии полной мотивационной картины следовало предложить такое число мотиваторов, которое было бы оптимальным для практического использования вечно загруженными менеджерами. В конечном итоге мы остановились на числе 12. Некоторые из этих 12 мотиваторов оказались при ближайшем рассмотрении более важными, нежели другие, так что на практике их число может быть и менее 12.

Дальнейшие исследования могут показать, что выделенные 12 мотиваторов не обеспечивают наиболее полного понимания сути мотивации. Но это не важно: нужно же было с чего-то начать, и использование самых современных идей в этой области представлялось нам удачным отправным пунктом для исследований. На практике такой подход обеспечил нам дополнительное преимущество. Оно заключается в том, что в процессе использования наших рекомендаций и предложенных нами инструментов, менеджеры могут модифицировать их исходя из собственных опыта и наблюдений. Они могут усовершенствовать предложенную нами модель и даже построить свою собственную. Мы будем рады помочь им и, несомненно, хотели бы узнать их соображения и выводы.

Так каким же образом мы должны были решить поставленную перед собой задачу? Первым шагом было выявление тех факторов, которые мотивируют людей, по их собственному мнению. Второй шаг состоял в том, чтобы установить, признают ли они правильность наших собственных выводов по этому поводу. Затем следовало выяснить, осознают ли люди, как они сами себя воспринимают. Это можно понять как с помощью прямых расспросов, так и косвенным путем, например, попросить их охарактеризовать коллег, с которыми им легко работается, и тех, с кем, по их мнению, трудно сработаться и т.д. Мы справились с этой работой, но, как стало ясно, и дальнейшие исследования в этом направлении могут быть весьма плодотворными. К этому моменту мы были воодушевлены не только формальными результатами исследований, но также и тем, что нам это все-таки удалось. Выяснилось, что люди верно осознают свою сущность. Но гораздо более приятным открытием для нас стало то, что команды работников воспринимают себя как таковых и полны энтузиазма относительно своей причастности к дальнейшему развитию и совершенствованию команд. Команды и люди, как выяснилось, осознают наличие инструментов, позволяющих им конструктивно общаться в процессе работы и строить свои взаимоотношения на творческой основе. И хотя впереди предстояла еще масса работы, первоначальное разочарование из-за недостатка мотивационных инструментов, которое и заставило приступить к данной работе, начало уменьшаться.

Как мы достигли этого? Первая стадия работы - опросы людей о том, что, по их мнению, мотивирует их, - была выполнена при помощи разработанного теста на самооценку. С этой целью был использован старый, как мир, традиционный подход принудительного выбора, в рамках которого тестируемые должны были «взвесить» относительную ценность каждого из 12 мотивационных факторов. В приложении 2, посвященном описанию разработки этого теста, рассказывается, каким образом был выявлен и апробирован каждый из инструментов, как он был затем развит и как мы пришли к окончательной версии теста. Результатом этих наших изысканий стал уникальный Мотивационный профиль (Мотивационный тест) для каждого человека, который выявляет относительную ценность каждого из 12 мотиваторов.

Конечно, мы не могли измерить абсолютную ценность каждой мотивационной потребности человека. Например, измерить «абсолютную» силу объективной потребности в разнообразии по некой мотивационной шкале, аналогичной шкале, предложенной Рихтером для оценки силы землетрясения. Подобная точная оценка заведомо невозможна, хотя в главе «Отбор персонала» мы несколько продвинулись в этом направлении. Точно так же невозможно категорично утверждать, что у некоего человека потребность в достижениях в пять раз превышает потребность во властных полномочиях. Абсолютно верно только то, что каждый из прошедших тест «взвесил» все 12 мотивационных факторов по важности относительно друг друга, и это обеспечило реалистичную картину их относительных потребностей. Таким образом, человек может выяснить, что его потребность в разнообразии на работе, например, перевешивает его потребность в достижениях, а также получить некоторое представление об их относительной ценности для себя.

Практическая польза нашего исследования для менеджеров заключается в том, что это позволит им получить общее представление о методах управления работниками с различными потребностями. И вероятнее всего, эти люди будут скорее отличаться, нежели походить друг на друга. В процессе проведения исследований первой задачей была попытка сделать выводы о том, что в целом мотивирует самих менеджеров. Нам требовался банк данных с ответами большого числа респондентов, примерно около тысячи анкет с подробными ответами (профилями). На создание такого банка данных ушло четыре года. Позже мы собрали также еще 412 анкет для апробации теории роста стрессов, вызванных усиливающейся конкуренцией и сокращением численности штатов организаций. При этом, чтобы придти к такому выводу, Герцберг использовал начальную базу данных из 200 анкет. Участниками опросов стали менеджеры, с которыми мы встречались в процессе ведения бизнеса, а также те, кто обучался на наших курсах. Затем последовал отсев. Мы рассматривали моду, средние значения показателей и диапазон значений (самое низкое и самое высокое значения) каждого фактора. Избранный инструмент обеспечивал разумные приемлемые результаты и представлялся не только значимым, но и надежным (более подробно это описано в приложении). Мы критически сопоставили начальные 1054 и последующие 412 анкет и в результате отобрали 1355 пригодных для дальнейшей работы и полных анкет.

Интересно отметить, что практически не удалось обнаружить существенных различий в ответах представителей различных видов деятельности. Частично это объяснялось, что мы не сумели отыскать достаточно строгий метод, скажем, основанный на стандартной классификации отраслей промышленности, для классификации и характеристики должностей в разных сферах деятельности. Поэтому пришлось иметь дело с обобщенными категориям профессий, например архитектор, инженер, финансовый менеджер, государственный служащий (чиновник) и т.д. Мы пришли к выводу, что различия между отдельными индивидуумами более существенны и глубоки, нежели различия между профессиями. Кроме того, удалось получить несколько интересных результатов. Например, хотя обследованная нами респондентная группа состояла в основном из управленческих кадров (менеджеров), результаты показали относительно менее высокое стремление к власти и влиятельности, чем можно было бы ожидать. Оказалось, что потребность в признании своих достижений и в самих достижениях гораздо выше, чем потребность во влиятельности, - результат, который заставил заняться исследованием методов отбора и совершенствования менеджеров, вопросов ролевого содержания и эффективности их деятельности.

Пришлось тщательно обдумать важное замечание, которое высказал специалист по клинической психологии, о том, что очень многие люди работают «не на той» работе, и поэтому нельзя ожидать, что их потребности будут совпадать с потребностями этой работы (этого вида деятельности)! Интервьюирование респондентов только подтвердило замечание специалиста: слишком многие люди утверждали, что их работа не подходит для них, или, что еще хуже, провоцирует у них постоянный стресс. Мы даже задумались о том, будет ли когда-нибудь большинство профессий выполняться людьми, которым эта работа будет приносить удовлетворение, или по крайней мере хотя бы не быть неприятной.

Другой аспект, в котором мы ожидали найти существенные различия, - национальные мотивационные тенденции. В конце концов, такие специалисты, как Хофстеде (Hofstede, 1994) и Тромпенаарс и Хэмпден-Тернер (Trompenaars and Hampden-Turner, 1997), используя свои разработанные методы оценки, указывали на наличие значительных различий в отношении к работе. Нам таковых обнаружить не удалось: различия между индивидуумами в пределах какой-либо группы или в пределах какой-либо страны были весьма разительными; межгрупповые же различия, так же как и межнациональные, практически не просматривались. Наша база данных выявила и многие другие аспекты индивидуальной мотивации, которые мы подробно рассмотрим далее.

Каким же образом менеджеры могут на практике воспользоваться нашими выводами? Мы сосредоточили внимание на исследовании сущности мотивации, которую понимаем как удовлетворение потребностей человека (в процессе работы). Когда человек правильно мотивирован, он думает и действует должным образом, т.е. больше смеется, меньше ворчит и жалуется. Отсюда следует, что задача менеджера - определить, что же мотивирует людей. Нужно ли обеспечить человеку возможности, скажем, для достижения успехов и продвижения или для повышения разнообразия выполняемой работы или следует существенно регламентировать выполняемые им обязанности? Как менеджеру выяснить это? Хорошим отправным пунктом для решения этой задачи станет наш Мотивационный профиль. Он предоставляет полезную основу для структурированного обсуждения и в сочетании с индивидуальными характеристиками других сотрудников, работающих в команде, дает некоторое представление о том, как следует управлять этой командой. Заполнение профиля должно проходить в доброжелательной обстановке, исключающей всякий намек на угрозу последствий за неправдивые ответы. Тесты на самооценку эффективны только тогда, когда люди искренне отвечают на вопросы, поскольку хотят понять, что же их мотивирует. Этот вопрос искренности мы более подробно рассмотрим в приложении 2, посвященном разработке мотивационного профиля.

Другая возможность для менеджера - отдельно или в сочетании с тестами на самооценку использовать свои возможности наблюдателя, чтобы определить, мотивированы ли его люди, а затем рассмотреть основания мотивации. Например, менеджер, наблюдая за улыбающимся работником, идущим слегка расслабленной походкой, должен задаться вопросом «Чем он так доволен?». И если ответ на этот вопрос: «потому, что он имел возможность проявить творческий подход и добился успеха», то это значит, что его мотиватором может быть креативность. Со временем менеджеры могут выявить для себя систематическую картину факторов, которые мотивируют окружающих его людей. Аналогично наша книга предлагает отправной пункт для тех, кто стремится задуматься о себе и своих мотивах. Но кому бы ни была предназначена книга и кто бы ни размышлял над ней, в любом случае он найдет подробное исследование всех 12 мотиваторов, взаимодействий людей в группах, а также методов мотивации команд. Мы уверены, что передаем в руки вечно загруженных менеджеров мощный инструмент познания. При систематическом использовании уроки этой книги станут для них незаменимым руководством в профессиональной деятельности. И тогда мы проверим, принесла ли наша работа, действительно, пользу.

Шейла Ричи Питер Мартин

Ученые выделили двенадцать основных потребностей работника. Для определения индивидуального сочетания наиболее и наименее актуальных для конкретного человека потребностей, которое назвали мотивационным профилем, они разработали тест. Последний дает возможность количественно оценить относительную значимость этих потребностей для конкретного человека и графически представить его мотивационный профиль...

Ученые предпринимали попытки систематизировать виды лояльности, взяв за основу определенные потребности (некоторые психологи считают, что лояльность сотрудника в компании является функцией удовлетворения его потребностей в ней). Однако перечень таких потребностей был недостаточно полным. В то же время сама идея систематизации является весьма привлекательной с точки зрения повышения удовлетворенности, формирования лояльности и мотивации, поскольку схема формирования лояльности в таком случае выглядит достаточно просто. Следует выявить основные потребности человека, побуждающие его к труду, профессиональной деятельности, и удовлетворить их. В результате получим высокую удовлетворенность работой и, как следствие, высокий уровень лояльности и мотивации.

Комплексность такого подхода обеспечивалась бы количеством выявленных потребностей, определяющих удовлетворенность и лояльность каждого отдельного сотрудника, а также степенью их удовлетворения в конкретной организации. Один из удачных вариантов реализации такого подхода предложили Шейла Ричи и Питер Мартин в книге «Управление мотивацией» (М., Юнити-Дана, 2004). Сущность мотивации они понимают как удовлетворение потребностей человека в процессе работы.

Исследовав множество потребностей, которые могут удовлетворяться в процессе трудовой деятельности человека, Ш. Ричи и П. Мартин остановились на двенадцати основных потребностях. У разных людей они могут быть выражены в различной степени: для одного важно, чтобы работа предоставляла возможность личностного роста, для другого - возможность достижения высокого статуса, власти над другими, третий стремится к разнообразию в работе и т. д. Поэтому для определения индивидуального сочетания наиболее и наименее актуальных (значимых) для конкретного человека потребностей, которое назвали мотивационным профилем , они разработали тест (см. приложение ). Он дает возможность количественно оценить относительную значимость этих потребностей для конкретного человека и графически представить его мотивационный профиль (см. диаграмму ). Книга «Управление мотивацией» содержит детальное описание (интерпретацию) поведения людей, имеющих разное сочетание значимых для них потребностей, т. е. различный мотивационный профиль и рекомендации относительно удовлетворения этих потребностей в процессе трудовой деятельности.

Рассмотрим ситуации, когда одна из потребностей, выделенная создателями предложенной методики, является для человека доминирующей. Причем только те случаи, когда одна потребность является наиболее значимой для человека, а все остальные в мотивационном профиле распределены равномерно. На практике возможно сочетание двух и более доминирующих потребностей.

В описании каждого мотивационного фактора (актуальной потребности) авторы методики приводят наиболее часто встречающееся в ответах 1355 менеджеров значение (мода ), среднее значение (медиана ), а также самое низкое и самое высокое значения (диапазон ). Эти данные дают возможность оценить, насколько высока значимость той или иной потребности в целом в социуме (мода), а также значимость каждой потребности для конкретного человека, сравнивая данные его мотивационного профиля со средним значением (медианой).

Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении; желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок. Мода - 27, медиана - 19, диапазон - 0–96. Данная потребность выявляет тенденцию к изменению в процессе трудовой жизни. Увеличение трат обусловливает повышение значения этой потребности (например, наличие долгов, возникновение новых семейных обязательств, дополнительные или тяжелые финансовые обязательства).

Мотивация работников, имеющих высокие показатели потребности в деньгах, с одной стороны, проста: если существует возможность больше заработать, прилагая больше усилий, то работники будут высоко мотивированными и удовлетворенными работой. То есть их мотивация состоит в обеспечении строгой причинно-следственной связи между усилиями и вознаграждением. С другой стороны, мотивация при помощи денег сопряжена с такими трудностями, как потеря управленческого контроля, определение справедливого уровня вознаграждения и др. Прежде чем мотивировать таких работников, нужно убедиться в их компетентности. Кроме того, они нуждаются в дополнительном контроле, поскольку в погоне за деньгами могут игнорировать контрактные или технологические требования. Такие люди не очень любят работать в команде, так как предпочитают получать деньги за свои собственные усилия. Коллег по команде они могут рассматривать как потенциальных конкурентов и даже как работников, мешающих работе.

Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке. Мода - 17, медиана - 17, диапазон - 0–83. Как видим, требования к условиям работы в целом не высоки. В то же время авторы методики отмечают, что высокие показатели этого фактора, полученные при тестировании персонала, могут сигнализировать о неудовлетворенности некоей другой потребности, например, выражать неудовольствие руководителем, неблагоприятным психологическим климатом. Поэтому, столкнувшись с высокими значениями этой потребности, нужно в первую очередь рассмотреть человеческие отношения, сложившиеся в организации, ее корпоративную культуру. Если же подобных сложностей не выявлено, то, скорее всего, именно условия работы являются проблемой, решение которой состоит в их улучшении.

Потребность в четком структурировании работы , наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, потребность в снижении неопределенности и установлении правил и директив выполнения работы. Мода - 26, медиана - 25, диапазон - 0–69. Люди с высокой потребностью в структурировании работы должны точно знать, что от них требуется. Они хотят быть уверенными, что четко выполняют все предусмотренные производством процедуры. Недостаток указаний и информации будет вызывать у них стресс. Такие люди стремятся к высокому уровню организованности. Они хотят видеть мир упорядоченным, предсказуемым и контролируемым. Людей с высокими показателями этой потребности следует мотивировать установлением четкого порядка или предоставлением им возможности установить свой порядок.

У людей с низкой потребностью в структурировании работы всякие правила и инструкции вызывают раздражение и даже стресс. Попытки регулировать и контролировать деятельность таких людей может вызвать у них ожесточенное сопротивление и даже привести к конфликту.

Рассматривая потребность в структурировании и организации работы, Ш. Ричи и П. Мартин отмечают, что такая потребность может изменяться под влиянием времени и обстоятельств. Она может увеличиваться в периоды неопределенности и перемен и снижаться в условиях стабильности.

Потребность в социальных контактах : в общении с широким кругом людей, легкой степени доверительности, связей с коллегами, партнерами и клиентами. Мода - 27, медиана - 25, диапазон - 0–81. Такие работники получают удовлетворение и положительные эмоции от многочисленных контактов с другими людьми. Многие из них способны проявлять толерантность к окружающей суете, шуму, которые неизменно сопровождают совместный труд. Таким образом, создавая условия для многочисленных контактов или перемещая на должности, предполагающие такие контакты, можно повышать удовлетворенность этих сотрудников. В то же время тех, у кого данный показатель низок, нельзя заподозрить в неспособности поддерживать социальные контакты. Они просто не нуждаются в их большом количестве. Такие работники могут предпочитать одиночество, получать удовольствие от работы и сожалеть о времени, потраченном на разговоры с другими сотрудниками.

Потребность формировать и поддерживать долгосрочные, стабильные взаимоотношения , предполагающая значительную степень близости взаимоотношений, доверительности. Мода - 18, медиана - 19, диапазон - 0–45. Нужно попытаться сформировать поощряющий взаимоотношения моральный климат. Такие работники будут удовлетворены в условиях доверия, благоприятных рабочих и личных взаимоотношений, свойственных эффективной команде.

Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума. Мода - 35, медиана - 36, диапазон - 0–88. Мотивация таких людей состоит в удовлетворении подобной потребности различными средствами: от устной благодарности до материального поощрения. Руководителю нужно учитывать, что восприятие проявлений признательности зависит от его искренности. Если признание звучит неискренне, то оно может разрушать мотивацию (демотивировать). Кроме того, разные люди нуждаются в различных формах признания. Одним нужно выражать благодарность в торжественной обстановке в присутствии коллег по работе, другим - достаточно сказать «спасибо» в процессе работы. Конечно же, признание должно проявляться сразу после события, поступка, которые его заслуживают, при этом признание заслуг не обязательно должно сопровождаться материальным вознаграждением.

Потребность в признании может сделать человека зависимым от одобрения окружающих. Высокие показатели этой потребности служат индикатором значительной неуверенности в себе. Такой человек будет не способен принимать самостоятельные решения. Важной составляющей мотивации должна быть индивидуальная работа, направленная на увеличение независимости, самостоятельности. В этом случае авторы методики рекомендуют иногда использовать такой прием, как критика действий с уверением, что, несмотря на обсуждаемые недостатки, такого работника все равно ценят.

Потребность ставить для себя дерзновенные, сложные цели и достигать их . Мода - 36, медиана - 36, диапазон - 2–81. Преобладающей чертой таких людей является желание все делать самому. Они могут добровольно вызваться работать сверхурочно и будут честно выкладываться на работе. Но прежде чем приступить к выполнению задания, они должны убедиться в том, что поставленная цель поддается измерению, оценке. Они инстинктивно будут избегать деятельности, связанной с неопределенностью, где трудно или невозможно измерить вклад и достижения. Работники, стремящиеся к достижениям, пишут Ш. Ричи и П. Мартин, должны всегда ощущать себя движимыми какой-то целью. Если они лишаются ее, жизнь может показаться им бессмысленной. Достигнув поставленной цели, работники испытывают несколько мгновений триумфа, а затем неугомонность берет верх, и они опять готовы к достижениям.

Работники такого типа не умеют руководить, однако именно их часто продвигают на руководящие должности. В силу склонности к конкуренции им бывает трудно работать в команде.

Мотивация подобных работников состоит в четком определении цели и формировании полной преданности ей. Большое значение имеет подготовка условий для концентрации их энергии.

Потребность во влиятельности и власти , стремление руководить другими - показатель конкурентной напористости, поскольку предусматривает обязательное сравнение с другими людьми и оказание на них влияния. Мода - 31, медиана - 31, диапазон - 0–79. Ш. Ричи и П. Мартин пишут, что те, кто стремятся оказывать влияние, представляют несомненный интерес для любой организации. При этом ключевой вопрос, который следует рассмотреть, сводится не только к способности человека влиять, но также к тому, во имя чего он стремится проявлять влияние на окружающих. Гуманно ли влияние, направлено ли оно в интересах организации и делегирования полномочий? Или направлено лишь на достижение собственных интересов и проявляется в жесткой разрушительной манере? Кроме того, стремление оказывать влияние почти всегда наталкивается на сопротивление других людей. Поэтому взаимоотношения могут стать неприязненными и особенно проблематичными, если у работника, проявляющего властность и влиятельность, отсутствуют такт, дипломатичность, толерантность, иными словами, все то, что принято обозначать понятием «социальный интеллект». Мотивация таких людей состоит в предоставлении возможности конструктивно влиять на других для достижения организационных целей. Причем обучение приемлемым методам влияния и приемам реализации власти, включающее практическую тренировку, должно составлять важную часть их мотивации.

Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции, стремление избегать рутины. Мода - 34, медиана - 35, диапазон - 0–78. Указывает на тенденцию всегда находиться в состоянии приподнятости, готовности к действиям, любви к переменам. Таким людям требуется постоянная возможность переключаться на что-то новое. С большой энергией взявшись за дело, они вскоре начинают испытывать скуку. Они могут почти бессознательно уклоняться от планирования своей деятельности. Если же характер работы предполагает постоянные перемены, если требуется приток свежей энергии и новых инициатив, то такие люди будут прекрасно подходить для подобной работы.

При отсутствии в процессе мотивации таких людей возможности предоставить им вид деятельности, предполагающий элементы разнообразия, авторы методики рекомендуют, в частности, сосредоточиться на указании им пути к дальнейшим стимулам: «Когда этот проект будет завершен, у вас будет отличная возможность заняться новым делом».

Можно попытаться представить неоконченную работу как новый вид деятельности. Задача руководителя состоит в том, чтобы постоянно стимулировать такого работника на выполнение задания, на завершение начатого.

Потребность быть креативным , анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей. Мода - 32, медиана - 33, диапазон - 5–81. Этот показатель свидетельствует о тенденции к проявлению пытливости, любопытства и нетривиального мышления. Хотя идеи, которые вносит такой человек и к которым стремится, не обязательно будут правильными или приемлемыми. При корректном управлении такие люди весьма полезны для любой организации. Но их креативность, как утверждают Ш. Ричи и П. Мартин, должна быть сфокусирована на задачах бизнеса. Если креативность не может быть сконцентрирована, она не может быть использована.

Для креативных личностей очень важным является наличие права на ошибку, поскольку в этом отношении они очень уязвимы. Если корпоративная культура компании не отличается толерантностью, если каждое совещание оборачивается обвинениями и насмешками, то креативные сотрудники предпочтут не делиться своими идеями.

Потребность в самосовершенствовании , росте и развитии как личности. Мода - 35, медиана - 32, диапазон - 7–84. Это показатель желания независимости и самосовершенствования. Люди, имеющие высокую потребность в самосовершенствовании, оценивают свою работу именно с таких позиций. Персональный рост подталкивает их к самостоятельности, которая в своем крайнем выражении может превращаться в желание ни от кого не зависеть.

Мотивация работников с такими устремлениями требует от руководителя умения соотносить то, к чему они стремятся, с тем, что необходимо организации. Как отмечают Ш. Ричи и П. Мартин, само обсуждение этой проблемы с работником может играть мотивирующую роль, так как покажет ему, что руководитель понимает его потребности и стремится удовлетворить их.

С целью мотивации таких работников следует создавать ситуации, которые удовлетворяли бы их актуальную потребность: периодически направлять на курсы, семинары, привлекать к обучению персонала, к выполнению заданий, требующих саморазвития.

Потребность в интересной, общественно полезной работе . Мода - 41, медиана - 43, диапазон - 15–97. Создатели методики подчеркивают, что стремление к интересной и полезной работе имеет большую важность, чем другие факторы мотивации. Здесь имеются широкие возможности для мотивации. Если у человека высока потребность в полезной и интересной работе, то задача руководителя состоит в организации деятельности таким образом, чтобы работники могли воспринимать ее как интересную и полезную, иначе прочие мотивационные факторы действуют не в полную силу.

Нужно выяснить, что вкладывает конкретный работник в понятия «интересная» и «полезная» работа. Чтобы усилить восприятие полезности работы, целесообразно разъяснять исполнителям более широкий контекст, в рамках которого их конкретная работа занимает определенное положение и имеет определенный смысл.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала

Диалог в кабинете директора:
директор> Как там Николай? Хорошо работает?
тим-лид> да, отлично, как и всегда
директор> Отлично, давай его поощрим – отправим в командировку в США на пару месяцев. Поездит, посмотрит, с заказчиками пообщается…
тим-лид> ок, давай

Чуть позже, диалог в курилке:
Коля> Меня вот в командировку в штаты отправляют, надолго. А у меня дочке три месяца, она меня за это время забудет…
Коллега> Так может откажешься?
Коля> Да не хорошо людей подводить. Мне здесь нравится, а откажешься – кто-то ехать всё-равно должен, а меня так и уволить могут.

Выше – реальная история нескольколетней давности. Что в ней примечательно – все участники поступали “как лучше”, и не учитывали мотивы других. Оно и понятно – неженатый директор успешно уехал в штаты много лет назад, для него возможность увидеть другие страны однозначное благо. Для семейного Коли путешествия без семьи – совсем не так важны, зато важна ответственность, и, наверное, деньги.

Кстати, самый частый вопрос на тренингах – это “как мотивировать сотрудников”. Мотивация сотрудников, на практике, решается интуитивно, исходя из опыта менеджера и его наблюдений. Изредка привлекают специалистов, но они либо заворачивают на “ну ты ж его знаешь лучше, что может его мотивировать?” либо на “я эксперт, я всё знаю, делай так… А если не выйдет – сам виноват”.

Мотивационный профиль Ричи и Мартина

Это методика позволяет узнать, как соотносятся у человека 12 мотивационных факторов. Ричи и Мартин рассказывают, что протестировали более 1000 человек (в основном менеджеров и офисных работников) и обнаружили, что мотивы на работу в современных условиях можно свести к 12 группам.

1. Высокий заработок и материальное поощрение. Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении; желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок.
2. Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке.
3. Потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, потребность в снижении неопределенности и установлении правил.
4. Потребность в социальных контактах: общение с широким кругом людей.
5. Потребность формировать и поддерживать долгосрочные стабильные взаимоотношения, малое число коллег по работе, значительная степень близости взаимоотношений, доверительности, дружественности. От четвертого фактора отличается тем, что в четвертом считается общее количество социальных контактов, а тут скорее качество.
6. Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи человека. Этот показатель указывает на симпатии к другим и хорошие социальные взаимоотношения, это потребность личности во внимании со стороны других людей, желание чувствовать собственную значимость.
7. Потребность ставить для себя сложные цели и достигать их, challenge, показатель стремления намечать и завоевывать сложные, многообещающие рубежи.
8. Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими.
9. Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции; стремление избегать рутины (скуки).
10. Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей. Этот показатель свидетельствует о тенденции к проявлению пытливости, любопытства и нетривиального мышления. Но идеи, которые вносит и к которым стремится данный индивидуум, не обязательно будут правильными или приемлемыми.
11. Потребность в совершенствовании, росте и развитии как личности. Показатель желания самостоятельности, независимости и самосовершенствования.
12. Потребность в ощущении востребованности в интересной общественнополезной работе.

Нет смысла мотивировать человека тем, что для него не важно.
Зато есть смысл знать, что именно для него важно, и выбирать свои действия исходя из этого.

Как составить мотивационный профиль?

Есть несколько способов:

Способ № 1. Cамый точный. Дать человеку заполнить опросник “Мотивационный профиль Ричи и Мартина”. Проследить, чтобы человек был в уравновешенном (обычном) своем настрое, не пьяным и т.д., не перед дедлайном и не в запаре, не под прессом денежной недостаточности… Дать ему тест и попросить честно заполнить их. Способ хорош, точен и правилен. Минусы: на практике не всегда возможен. Давайте на примере.

Допустим, я работник. И приходит ко мне начальник или HR и говорит – заполни тест. Во-первых, отрывает меня от основной работы (за которую с меня спрашивают), во вторых – а зачем? Я могу верить, что тесты не работают, тогда это просто выброшенное время, либо я могу думать, что результат теста будет использован мне во вред. Либо, что по этому тесту я буду выглядеть не так хорошо, как мне хочется. Скорее всего, если мне дали тест насильно, я попробую его обмануть.

Технический способ правильный для психолога-экспериментатора, но в практической психологии часто приходится использовать другие, менее точные методы.

Способ № 2. Заполнить тест за человека. Взять опросник и ответить на вопросы “так как если бы отвечал другой человек”. С точки зрения экспериментальной психологии предложение выглядит диковато. Хотя и дает относительно неплохие результаты.

Сэмюэль Гослинг проводил эксперимент с личностным опросником “Большая пятерка”. Он попросил заполнить тест 80 студентов, потом попросил заполнить тест “за человека” друзей и родственников этих 80 студентов, и также группу незнакомых людей. Незнакомых людей просто приводили в комнату, где жил участник эксперимента, и просили оттестировать его “заочно”. «Мне хотелось узнать, каковы будут их непосредственные впечатления, - рассказывает Гослинг, - поэтому, я не объяснял своим респондентам, что надо делать. Я просто говорил: „Вот ваш опросник. Идите в комнату и смотрите сами“. Я очень хотел увидеть процесс составления интуитивных суждений». По выводам Гослинга друзья и даже незнакомцы сделали вполне точный портрет.

Другими словами, хотя метод кажется не точным, на практике он даёт результат. Мои личные тесты показывали отклонение до 20%. То есть вы однозначно ошибетесь с этим методом, но вычислить главные мотивы для человека сможете.

Способ № 3. Вообще для ленивых . Если верите в то, что знаете и понимаете человека, долго с ним работали и видели его в разных ситуациях. Берите таблицу из 12 мотивов, и долго не раздумывая, интуитивно впишите оценку по десятибальной шкале. Минусы способа: самая высокая ошибка из всех трех (у меня до 30% была) и я бы рекомендовал прочесть более детальное описание факторов – поскольку мы не пользуемся тестом, то наше понимание факторов становится критическим для точности.

Для примера. Вспомните близкого сотрудника. И интуитивно, долго не думая, дайте оценку. Насколько ему, этому человеку, важна потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума. 10 – это критически важно для него, 0 – плевал он с большой горки на общественное признание. У вас получилась цифра? Обычно вылезает автоматически. В этом способе важно задавить критическое мышление, оно обычно вылезает и начинает думать и критиковать.

Итак, перед тем как думать о награждении, наказании, обратной связи, ультиматумах, увольнении или повышении имеет смысл прикинуть мотивационный профиль сотрудника. Возможно в будущем это сбережет не только время, но и нервные клетки.

Ресурсы для определения мотивационного профиля

1. . Мы автоматизировали опросник Ричи-Мартина и теперь в нем есть возможность не только получить необходимое колличество балов, но и получить подсказки по мотивации сотрудника и сохранить результаты. Вход в систему происходит через соцсети, и система требует, чтобы email был заполнен.
2. Управление мотивацией Ричи Ш., Мартин П. Полное описание экспериментов, их результатов, факторов и взаимодействия факторов. Хорошая и полезная книга.