Разделы сайта
Выбор редакции:
- Отслеживание сдэк Можно ли забрать посылку на складе сдэк
- Найти перо птицы: что сулит примета?
- Особенности увольнения женщины с ребенком Имеют ли право сокращать на производстве вдов
- Броненосцы типа "андрей первозванный" 254 мм пушки броненосца андрей первозванный
- Инсценировка музыкальной сказки для детей старшей группы (5—6 лет) I
- Организация (предприятие) и ее основные характеристики
- Селекция наука о создании новых пород животных Понятие о породе, сорт, штамм
- Патологоанатом, основные компетенции Различая в работе
- Управление социальной защиты населения на уровне муниципального образования введение
- Как узнать о плановой проверке моего предприятия
Реклама
Как выстроить систему наставничества в компании (и зачем это нужно). Пример программы наставничества фронт-персонала в торговой организации Виды наставничества |
Стать настоящим мастером своего дела может только тот, кто учился профессии рядом с таким мастером, то есть был подмастерьем. Этот древний метод обучения сегодня активно применяется на современных предприятиях, причем практически повсеместно. В некоторых организациях институт наставничества организован и функционирует целенаправленно, в других это происходит «по умолчанию», но принципы применения его очень похожи. Разберемся с терминологией: чем отличается наставничество от сходных понятий «обучение», «коучинг», «менторство» и др. Проанализируем преимущества и недостатки системы наставничества, а также основные ошибки, характерные для нее. Дадим советы желающим организовать эту систему в своей организации. Суть наставничестваНовичок, принятый на работу, теоретически должен быть подготовленным специалистом – он имеет диплом, проходил соответствующую практику, а иногда имеет даже опыт работы на подобных должностях. Тем не менее ему необходима адаптация для достижения необходимого уровня эффективности. Многолетний опыт показывает, что адаптация проходит значительно быстрее и успешнее под руководством опытного сотрудника, в процессе совместной деятельности передающего молодому кадру необходимые ему навыки и опыт, при этом предостерегающего от серьезных промахов. Можно определить наставничество в организации как добровольное содействие в адаптации нового сотрудника без осуществления прямого руководства путем развития практических навыков. В прикладной форме это выглядит как опека, которую в течение определенного времени оказывает новичку опытный работник. Вопросы терминаНе стоит ставить знак равенства между наставничеством и понятиями профессионального обучения, менторства, коучинга и других сходных категорий. Попробуем разобраться в принципиальных отличиях.
Функции наставникаВ зависимости от пожеланий руководства, начального уровня молодого сотрудника и его будущих компетенций наставник может содействовать решению таких задач, как:
Зачем становиться наставником?Официальное законодательство не предусматривает такого понятия, то есть в принудительном порядке заставить опытного сотрудника выполнять функции наставника невозможно. Работодатель может мотивировать потенциального наставника различными способами:
Человек, успешно «наставивший» менее опытных сотрудников, имеет больше шансов в будущем самому занять руководящую должность, поскольку досконально разбирается в функциональных обязанностях и умеет управлять людьми. Ведь уча других, учишься сам. Плюсы и минусы системы наставничестваНа первый взгляд, эффективно функционирующая система наставничества – лучшее, что можно внедрить в организацию для успешной адаптации и повышения квалификации молодых кадров. Рассмотрим подробнее. ПлюсыНа стороне наставничества следующие преимущества:
МинусыОднако у системы наставничества есть и «подводные камни». Какие минусы могут быть характерны для такой организации профессионального взаимодействия? Прежде всего, это:
Организация системы наставничества с нуляЕсли руководитель хочет сделать систему наставничества в своей организации официальной, ему надо закрепить ее основные положения во внутреннем нормативном акте – Положении о наставничестве. В нем стоит прописать основные моменты, касающиеся этого процесса:
К СЛОВУ! Можно организовать этот процесс и на сугубо добровольной основе. Рекомендации руководству для организации эффективного наставничества
Наиболее частые ошибки при организации наставничестваЧтобы избежать негативных моментов, связанных с организацией адаптации и повышения эффективности молодых кадров путем наставничества, руководству следует быть внимательным к опыту предшественников и постараться не допустить следующих типичных ошибок:
Избежать этих ошибок поможет сознательный и грамотный подход руководства к системе организации наставничества, которая часто является показателем успешности развития компании в целом. Идея статьи, как и тренинга, родилась из наблюдения и анализа ситуации, складывающейся с обучением во многих современных компаниях, появляется потребность в системном обучении персонала. Сам по себе тренинг дает знания и некоторые умения, а навыки отрабатываются самостоятельно на практике. Если же прошедшее обучение ничем не подкреплять, то может оказаться, так что навыки не будут развиты, знания не использованы и забыты, и тогда прошедшее обучение не даст никакого результата. И как же оценить эффективность обучения в компании? Знания и непрерывное обучение сегодня стали критическими компонентами успеха. Все чаще от персонала требуется особый настрой на овладение знаниями и умениями без отрыва от основной деятельности, а также готовность создавать особые отношения между теми, кто уже овладел новыми подходами, и теми, кто ищет помощи, чтобы овладеть ими. Наиболее эффективным инструментом для решения поставленных задач, является система наставничества. Если мы обратимся к определениям, то: Наставничество - это система, в которой ключевым звеном является наставник. Наставник - это человек, который ответствен за интеграцию нового сотрудника в бизнес-процесс компании. Наставничество- это индивидуальный подход к ученику. Наставничество - это метод обучения. Наставничество - это процесс, который можно условно разбить на три составляющие: адаптация - обучение - полевой тренинг - полевое сопровождение. Полевой тренинг - это процесс, направленный на отработку навыков сотрудника, через совместную работу. Полевое сопровождение - это демонстрация, помощь и контроль выполнения периодных бизнес-задач сотрудником, через совместную работу. Основные цели наставничества: Адаптация новых сотрудников. Непрерывное их обучение. Преодоление разрыва между обучением и достижением результатов. Воспроизводство персонала. Управление процессом изменений бизнес-среды. Сохранение и воспроизводство корпоративных знаний компании. Мотивация сотрудников и командообразование. Повышение лояльности сотрудников. Системы наставничества включает в себя компоненты: Выявление потребности в обучении сотрудников. Планирование, подбор, разработка программ обучения и развития сотрудников. Проведение самого обучения. Оценка результатов эффективности проведенного обучения. Современная тенденция обучения в бизнесе - это обучение профессиональным знаниям, умениям, навыкам и развитие компетенций. Где Знания - это комплекс информации, содержащийся в голове. Умения - это способность сознательно применять знания на практике. Навыки - это бессознательное (автоматическое) применение знаний на практике. Компетенции - это типичные модели поведения человека в определенных ситуациях, являющиеся результатом его опыта, знаний и внутренних установок, способствующих успешной реализации бизнес-целей и соответствующие ценностям компании. Принято разделять компетенции на корпоративные и профессиональные. Корпоративные компетенции - это поведенческие модели, приветствующие и пропагандируемые компанией как эталонные нормы поведения сотрудников. Профессиональные компетенции - поведенческие модели, обеспечивающие максимальную успешность сотрудника в данной функции (должности). Корпоративные компетенции для всех сотрудников одинаковые, а модель компетенций для каждой должности разная. Выявление потребности в обучении. Для выявления потребности в обучении используются различные методы и методики: 1. Анализ результатов оценки кандидата при приеме на работу. В ходе собеседования и тестирования, выявляются зоны развития сотрудника, принимаемого на работу. Как правило, данная работа проводится менеджером по персоналу, но сведения о зонах обучения и развития являются важной информацией для наставника и передается в отдел обучения. 2. Анкетирование руководителей подразделений. Можно составить опросник по компетенциям или по темам тренингов. Анкета должна быть составлена таким образом, чтобы адекватно оценить потребности в обучении, а результаты анкетирования помогут определить. Кого и чему необходимо обучать. Достоинства метода: оперативность. 3. Моделирование ситуации. Кейсы, ролевые игры, деловые игры - эти методики помогут создать рабочую ситуацию и оценить сотрудников. Достоинства: достоверность, малая трудоемкость. 4. Интервьюирование руководителей и сотрудников. В ходе опроса выявятся проблемы, с которыми сталкиваются сотрудники и их руководители. Такой метод хорошо использовать совместно с другими. Особенно хорошо применять, когда в компании возникают часто конфликтные ситуации или недовольства со стороны клиентов. Данный метод не только определяет потребность в обучении, но и в решении стратегических вопросов компании. Обучением, например, может стать мероприятие по командообразованию. 5. «Оценочный тренинг». Проводится, как правило, самим наставником, согласно стандартам компании. В этом случае в компании должна быть прописана методика «Оценочного тренинга». Преимущества: наглядность и достоверность результатов. Для оценки результативности обучения, необходимо определить критерии оценки сотрудников (оценить их знания и навыки). Наставник проводит «оценочный тренинг» используя поведенческую шкалу компетенций. Оценочный тренинг позволяет: Измерить компетенции и определить зоны их развития. Оценить эффективность проведенного обучения. Определить уровень компетенции сотрудников. Мотивировать на обучение. Сделать процесс обучения «прозрачным», системным и легко передаваемым другим наставникам компании. На сегодняшний день существуют различные шкалы оценки компетенций сотрудников: «7-бальная шкала», «двоичная система О-1». Каждая шкала по-своему хороша. Именно на основе компетенций наставник разрабатывает программы обучения, развития и оценки сотрудников. Данная модель позволяет увидеть, на каком этапе находится сотрудник и какие навыки ему необходимо развивать. Способы развития сотрудника. После определения зон важнейшего развития сотрудника нужно выбрать способы его развития. Для начала определите источники информации по области, требующей развития: материальные источники: учебно-методические материалы, книги, видеофильмы, материалы компании; человеческие ресурсы: наставник, коллеги, отдел обучения, приглашенный тренер; внутренний тренинг: семинары по знанию продукта, тренинг по навыкам, программы самообучения. Отдельные фрагменты тренинга: круглые столы, ролевые игры, групповые обсуждения, деловые игры, метафорические игры; внешний тренинг; дистанционное обучение. В конечном счете политика в области обучения должна дать ответ на вопросы: «Кого учить» и «Чему учить?». Наставничество - это метод индивидуального обучения. Существует два подхода в обучении наставника: «Делай как я!» и «Коучинг». Процесс обучения «Делай как я»: рассказ-показ-практика-обратная связь. 1. Рассказ. Объясните тренируемому, что и как будет происходить, Например, можно использовать технику « Я - Мы - Вы»: Я расскажу Вам о технике эффективной презентации... Мы вместе потренируемся в ролевой игре. Вы отработаете эту технику на практике. 2. Показ. Демонстрация, как этап, показывает, что-то, что Вы хотите от обучаемого реально выполнимо. Продемонстрируйте новое действие или навык. Следуйте последовательности, которую вы представили на этапе объяснения. Если возможно, объясняйте, что делаете в ходе демонстрации. Используйте ролевые игры. После демонстрации проверьте полное понимание тренируемым задачи. 3. Практика. Дайте возможность тренируемому попробовать выполнить, что вы продемонстрировали. Проведите ролевую игру и понаблюдайте за ним. 4. Оценка/Обсуждение. Этот этап должен немедленно следовать за этапом практика, чтобы быть максимально полезным тренируемому. Фокусируйтесь только на конкретном навыке, который вы тренируете сегодня. Оценка должна проходить по шагам, сначала тренеруемый дает обратную связь, затем наставник: - тренируемый указывает на моменты, которые удались хорошо, затем указывает на области, которые можно улучшить. - наставник по той же схеме: что удалось хорошо, а что улучшить. Обратная связь очень важный инструмент в руках наставника и необходим при обучении. Оценка эффективности обучения. Наиболее распространенный метод оценки эффективности является - модель Д. Кирпатрика. Подход достаточно прост в использовании и позволяет оперативно собрать и анализировать информацию о результатах обучения. Суть подхода Кирпатрика заключается в том, чтобы оценить обучение по четырем уровням: 1. Уровень: Общая реакция участника (эмоциональная удовлетворенность). 2. Уровень: Полученные знания (оценка измерения уровня знаний). 3. Уровень: Применение (оценка изменения поведения). 4. Уровень: Бизнес-результат (оценка результатов деятельности). Контроль и мониторинг процесса наставничества. Продуманная система контроля и мониторинга всего процесса наставничества - очень важный фактор успешности программы. Создание системы контроля состоит из двух этапов: 1. Выбор ответственного за координацию всего процесса. 2. Создание документации, регламентирующий весь процесс наставничества. Положение о наставничестве Профиль сотрудника Инструкция для наставника Расписание мероприятий по освоению новой должности для сотрудников План работы сотрудника Бланк оценки сотрудника Реальный профиль сотрудника (после «оценочного» тренинга) В статье расскажем о сути наставничества. Объясним, как выбирать наставников и внедрить систему в организации так, чтобы она не была формальностью. Из статьи вы узнаете: Скачайте образцы и материалы, которые помогут внедрить систему В чем суть наставничестваСистема наставничества - эффективный современный метод адаптации и обучения сотрудников как при приеме на работу, так и при переводе на новую должность. Наставничество снижает уровень стресса при приеме на работу, ускоряет освоение должностных обязанностей, делает процесс знакомства с коллективом и корпоративными ценностями более плавным. Если вы задумались о наставничестве, значит, ваша компания достаточно развитая. Наставничество - сложная система, которая требует время на внедрение, но имеет неоспоримые плюсы: успешное внедрение значительно повысит эффективность работы сотрудников организации. Наставничество давно не инновационный подход, оно уже зарекомендовало себя как проверенный и эффективный метод адаптации и обучения персонала. Еще в древнем мире мастера брали себе помощников, чтобы те на практике набирались опыта и осваивали ремесло. Сегодня наставничество новых сотрудников используют многие компании, особенно производственные. Цель внедрения наставничества - быстро обучить новичков производственным процессам, правилам коллектива, корпоративной культуре . Наставничество - организованная система, каждый элемент которой работает в связке с другими ради общей цели. Достижение цели контролируется на регулярной основе. Для этого выделяют следующие показатели: В рамках наставничества в организации чаще всего говорят об индивидуальной адаптации и обучении. Новичок, которому уделил внимание опытный сотрудник, занимался с ним, объяснял и знакомил с другими коллегами, чувствует благодарность компании и внутреннее желание отплатить тем же. Это помогает уменьшить число увольнений, улучшить атмосферу на рабочих местах. В каких компаниях необходима система наставничества Положительный эффект от системы наставничества в организацииНаставничество положительно влияет на скорость адаптации, качество обучения, лояльность и удовлетворенность персонала. Но есть и другие важные результаты внедрения системы наставничества. Это атмосфера преемственности в компании, когда наставники сами показывают на своем примере, какие корпоративные ценности важны для компании, какие функции выполняют сотрудники, как общаются друг с другом, какие продукты выпускают на рынок. Наставника поощряют материально и нематериально. Например, талантливый наставник может участвовать в конкурсе на замещение руководящих должностей (в кадровом резерве).
Наставничество как способ снизить текучесть персоналаВысокая текучесть персонала дорого обходится компании. Особенно высока она в период испытательного срока. Стажер увольняется, так как не чувствует к себе внимания, остается один наедине с незнанием требований, стрессом. Ошибки, которые не исправят на испытательном сроке, могут надолго закрепиться в рабочем алгоритме сотрудника. За недолгий период 3–6 месяцев новичок может выгореть эмоционально, почувствовать себя ненужным. Наставник помогает справиться с этими состояниями, дает ощущение значимости и важности, наполняет работу новичка целью и смыслом. Сотрудник, с которым работает наставник, легко вливается в коллектив. Уже на испытательном сроке он знакомится со всеми коллегами, знает, к кому и когда обратиться, если понадобится помощь или совет. Доброжелательный коллектив укрепляет уверенность новичка в том, что стоит остаться и работать дальше в этой компании. Наставничество как фактор, влияющий на производительностьПотери, которые несет компания, обучая новичка, окупаются нескоро. Наставничество помогает и обучения, за счет чего потери организации минимизируются. Новый сотрудник готов качественно выполнять свои трудовые функции, понимает требования к должности, знает свои обязанности и критерии качества работы уже в первые месяцы. Доброжелательная атмосфера взаимопомощи вызывает у него рост мотивации, производительность труда растет. Старые сотрудники также стараются хорошо работать, чтобы подать пример новичку. При этом в коллективе царит дух позитивной конкуренции. Когда система будет работать и приносить положительный эффектПоложение о наставничестве основывается на некоторых установках, с которыми не все согласятся. Если руководители не примут принципы наставничества, система не будет работать эффективно. Заранее определите, что ваша компания готова к этому. Наставничество работает, если:
Ключевые моменты, на основании которых разрабатывают систему наставничестваВ нашей компании сотрудники, ставшие наставниками, имеют возможность пройти обучение управленческим навыкам. Кроме того, эти специалисты получают бонусы за наставничество. Все это прописано в нашем внутреннем документе, регламентирующем систему наставничества. Существует и внутренняя информационная база, куда заносятся цели и планы наставника, а затем фиксируется, что и как он делает. Исходя из этого, мы определяем размер бонуса наставника. Но подчеркну, важна не только материальная мотивация. Сотрудники должны знать, что участие в системе наставничества – это новая ступень в карьерной лестнице. Наставник может получить повышение по службе, например, стать ведущим менеджером, если раньше был просто менеджером, либо войти в кадровый резерв, претендуя на должность заместителя или начальника отдела. Требования к наставникуНа роль наставника подходит не каждый сотрудник. Сначала подберите из числа сотрудников тех, кто формально подходит под требования к наставнику. Таким людям присущи следующие характеристики:
Какие качества должны быть у наставникаЗатем переходите к более глубокому анализу. Вычислите сотрудников - идеальных кандидатов на роль наставника по следующим признакам :
Какими качествами должен обладать эффективный наставник Только после тщательного подбора можно утверждать специалиста и включать в приказ о наставничестве .Скачайте документы для наставникаЕще больше полезных материалов для скачивания в разделе Образцы и документы к материалам журнала Правила поведения наставникаКаждый наставник должен придерживаться следующих правил: общаться с новичком доверительно, открыто; обучать стажера лично, выделять для него личное время; показывать новичку правильные ценности: обучение, развитие, совершенствование, рост; учить новичка получать ответ на свои вопросы, эффективно учиться на чужом и своем опыте; хвалить за успехи. Мотивы наставника и новичкаУспех системы наставничества в организации зависит от правильного сочетания внутренних мотивов двух сторон процесса - стажера и наставника.
Как обучить наставниковГотовьте наставников по плану, прописанному в положении о наставничестве в организации.
Проблемы внедрения системы наставничестваПроблема 1: наставничество придумали эйчарыСотрудники не понимают цель наставничества и относятся к системе как к идее отдела персонала. Это вызывает сопротивление, работники не вовлекаются в процесс, саботируют его. Привлекайте сотрудников к разработке и внедрению положения о наставничестве на производственном предприятии, принимайте от них идеи, проводите коллективные встречи, чтобы сотрудники считали наставничество своей инициативой. Проблема 2: наставники не хотят учить новичковЕсли наставники не понимают ценности своей работы, не хотят никого обучать, не принимают на себя ответственность за успехи новичка, система наставничества не будет работать. Обязательно работайте с мотивацией наставников, подбирайте тех, что внутренне заинтересован быть учителем для стажера. Бывает, что руководители заставляют своих подчиненных быть наставниками. В этом случае работа также не будет успешной. Проблема 3: наставники не хотят проходить обучение наставничеству, педагогическим и профессиональным приемамНаставники должны быть мотивированы на личностный и профессиональный рост . Выделите время на обучение, чтобы сотрудники не задерживались после работы. Проблема 4: наставники не хотят сдавать зачет после обученияНастраивайте сотрудников на положительное отношение к аттестации и обучению. От качества усвоения педагогических и профессиональных приемов зависит успех системы. Проблема 5: наставники относятся к задаче формальноЕсли сотрудники не вовлекаются в обучение новичков, дают им минимум информации и не уделяют достаточно времени, эффект будет обратным. Контролируйте и оценивайте результаты работы наставников. Получайте как промежуточные, так и итоговые результаты. Скачайте анкеты, которые помогут держать работу наставников под контролемОбратите внимание на эти проблемы. Если хотя бы одна из них есть, результаты наставничества будут обратными. Новые сотрудники и старички будут демотивированы, рабочие процессы будут идти менее эффективно, знания не будут передаваться стажерам в нужном объеме. Если стажер и наставник не сработались, оперативно замените наставника на другого . Вместо привычных отделов у нас – ресурсные группы. Руководитель этой группы – опытный ресурс-менеджер – отвечает за профессиональную подготовку новых сотрудников, за их адаптацию, курирует их дальнейшую профессиональную деятельность, способствует карьерному росту. Ресурс-менеджер составляет для молодых специалистов «курс молодого бойца», разрабатывает контрольные задания, следит за тем, как они выполняются, работает над ошибками. Если ресурсная группа слишком разрослась, ресурс-менеджер может выбрать себе помощника – выделить в своей группе специального человека – тимлидера, который также берет на себя функции наставника. Как реализовать наставничество в организацииЧтобы избежать проблем при внедрении , заручитесь поддержкой топ-менеджеров компании. Кроме того, служба персонала должна заранее создать благоприятную информационную среду в отношении наставничества. Систему нужно описать с лучшей стороны, объяснить выгоды от ее внедрения. Руководители отделов также должны знать и понимать выгоды от внедрения системы в организации. Они доносят информацию до подчиненных, популяризуют наставничество в коллективе. Стимулирование наставниковДля наставников можно разработать как материальную, так и нематериальную систему стимулов. Это может быть премия по результатам обучения стажеров, компенсация за переработки и интенсивность труда. Также важно стимулировать сотрудников ценить свою роль наставников. Для этого отлично подойдут методы нематериальные. Например, рейтинг лучших наставников. Предложите наставникам соцпакет:
Все надбавки следует оформлять официально. Сотрудники должны знать четкие критерии выполнения их задач, суммы, которые они получат за дополнительную работу. Если система нематериальной мотивации разработана хорошо, а персонал изначально лоялен компании, материальные стимулы могут быть минимальными или вообще отсутствовать. Как назначить наставника, оформить и оплатить его трудПризнаки, что организации нужна система наставничестваКомпания имеет распределенную систему отделов, в которых концентрируется выполнение самых разных функций. Из компании часто уходят сотрудники на испытательном сроке или в первые три года работы в компании. В компании с трудом передаются знания, после ухода сотрудника никто не знает, что он делал, не передаются, так как не формализованы задачи каждого сотрудника. Продукт компании – сложный и интеллектуально насыщенный, компания владеет ноу-хау, при этом требуется обучение новичков на местах. Компания сосуществует на рынке с сильными конкурентами, нужно постоянно развиваться. Есть и другие причины, почему может потребоваться внедрение той или иной формы наставничества в организации. Профиль должности как один из факторов успеха системы наставничестваПодводя итоги всего высказанного, становится понятно, что для успеха системы наставничество важны как внутренние (мотивационные) составляющие, так и понимание целей (конкретных знаний, умений и навыков). Чтобы правильно выбрать план наставничества для нового сотрудника, нужно составить профиль должности. Четко опишите функции каждого сотрудника, что он должен знать и уметь, чтобы эффективно выполнять свою работу. Также определите зоны ближайшего развития, возможный карьерный рост. Это база для плана обучения на время адаптации. 1. Общие положения программы наставничества Программа наставничества (далее — Программа) является частью системы адаптации и обучения новых сотрудников Компании, призванная облегчить вхождение в новые профессиональные и социально-психологические условия труда. Сотрудники, прошедшие обучение под руководством наставника, более широко проявляют свои способности и несут ответственность за выполнение производственных задач перед компанией, наставником и коллегами. 2. Определение основных понятий Наставник — специалист-практик, которому поручено обучение технологиям и стандартам, курирующий стажеров непосредственно на рабочем месте. 3. Цели Программы:
4.Задачи Программы:
5. Целевая группа:
6.Сроки Программы:
7.Методы Программы:
8. Критерии оценки эффективности программы:
9. Порядок формирования группы наставников:
10. Порядок проведения Программы:
11. Отчетность:
12. Контроль:
13. Вознаграждение наставников
14. Ответственность:
Приложение №1. продавца-консультанта. Ф.И.О. Руководитель: Наставник: План обучения План введения в должность План профессиональной адаптации
Контроль за выполнением плана
Оценка прохождения процесса адаптации
Приложение №2 План профессиональной адаптации Торгового представителя (ТП) Сотрудник : Руководитель: Наставник:
Показатели эффективности работы ТП.
Квалификационный экзамен Без предъявления данного документа Торговый Представитель не допускается к экзамену
Заключение квалификационной комиссии:
Торговый представитель___________________________________________________________ Дата «__»____________________200_г.
Приложение№3 Таблица «Оценка эффективности программы наставничества»
Обучение персонала - процесс достаточно многогранный, который включает в себя переквалификацию, повышение квалификации и пр. Но, это если речь идет о сотрудниках, которые работают на предприятии определенное количество времени и есть необходимость просто повысить уровень их умений, знаний и навыков. Что же касается новых работников, то в данном случае нередко формируется необходимость использования методики наставничества. Все дело в том, что после обучения в вузе, а также после другого предприятия, все равно приходится в определенной степени переучиваться. И вот на данном этапе как раз идеальным вариантом и выступает наставничество. По своей сути данный процесс предполагает, что более опытный, квалифицированный и знающий специалист, который работает на предприятии не первый год, осуществляет процесс обучения нового сотрудника. Существуют специально проработанные модели наставничества, которые включают в себя необходимость предоставления теоретического материала, практических знаний, а также выполнения поставленных перед сотрудником задач с учетом контроля наставника. Такая структура обучения персонала провоцирует возможность исключить формирование многочисленных негативных нюансов. Работники быстро внедряются в коллектив и адаптируются к поставленным перед ними задачами. Сегодня метод наставничества стал достаточно актуальным и востребованным, так как он в действительности позволяет получить перспективы отличного обучения персонала. При этом, времени на такое обучение тратится минимальное количество. Работа специалистов продолжает выполняться, а новый сотрудник получает именно те знания, которые ему в действительности пригодятся на практике.
Что такое наставничествоНаставничество предполагает под собой специализированный процесс обучения, который позволяет передать определенные навыки, умения и знания на практике на рабочем месте. При этом, наставником может быть исключительно опытный, авторитетный и высококвалифицированный специалист, который в действительности может на основании собственного опыта обучить молодого специалиста. В настоящий момент на многих крупных предприятиях возобновляется структура наставничества, как элемента обучения персонала. На работу, как правило, приходят молодые специалисты, которые получили не совсем полноценные знания, да и все полученные знания являются исключительно теоретическими. То есть, на практике, они еще ничего не умеют делать, не могут осуществлять выполнение поставленных перед ними задач. Именно по этой причине формируются различные варианты обучения, способные научить специалиста применять полученные на учебе знания в практической деятельности. Ранее наставничество использовалось практически повсеместно. Впоследствии, данная традиция уступила место испытательному сроку, а обучение происходило исключительно в рамках собственного желания нового сотрудника осваивать определенные навыки и умения на практике. Такая структура также существует и теперь. Но, многие крупные организации осознали, что именно грамотное наставничество способно помочь новичку на рабочем месте быстро адаптироваться и начать работать так, чтобы все поставленные задачи выполнялись своевременно и грамотно. Основные задачи наставничества:
Нередко молодые специалисты не имеют нужный квалификационный уровень для того, чтобы выполнять поставленные перед ними задачи. Именно по этой причине возникает масса различных сложностей и проблем. Использование наставничества позволяет объективно оценить умения и знания специалиста, а также направить его на изучение нужных аспектов производственных процессов. Посредством наставничества работник понимает, на что нужно обращать внимание в первую очередь, как осуществляется выполнение профессиональных действий в том или же ином случае, к кому нужно обратиться при возникновении такой необходимости и пр. То есть, работник получает всю необходимую информацию, на основании которой в дальнейшей сможет грамотно и правильно подойти к выполнению поставленных профессиональных задач. Центральная модель наставничестваМодель наставничества достаточно проста и понятна, но в разных случаях она может быть реализована по-разному. Самое главное в данном деле - формирование четкой структуры, которая позволила бы наставнику поэтапно и постепенно осуществить процесс ознакомления нового сотрудника с условиями работы на производстве, а также с особенностями выполнения поставленных задач. Основная модель наставничества такова: «Расскажи»Данный этап формирует определенное теоретическое ознакомление нового сотрудника с различными аспектами работы на предприятии. При этом, описываются все важные моменты, рассказывается и показывается где именно будет работать новый сотрудник. В процессе такого общения сотрудник имеет возможность задать дополнительные вопросы. Наставник в процессе общения выясняет уровень знаний специалиста, и осуществляет составление плана работы с учетом определенных знаний и отсутствия знаний в четко определенной области деятельности. Идет определенное взаимодействие специалиста, который работает на предприятии не первый год и знает всю «подноготную» и новичка, который должен выяснить за четко определенное время все важные моменты своей будущей работы. При этом, специалист не только знакомит работника с определенными важными моментами по занимаемой должности, но еще и определяет основные критерии корпоративной политики. На данном этапе происходит также знакомство с другими коллегами и своеобразная адаптация работника к персоналу. На самом деле, именно данный аспект позволяет получить новичку нужные знания, задать те вопросы, которые в действительности имеют важное значение и не бояться, что наличие многочисленных вопросов станет основой признания его некомпетентности. По сути, руководитель таким вариантом наставничества позволяет сотруднику получить максимальное количество неограниченных перспектив в процессе ознакомления с рабочим местом и будущими обязанностями. По окончании процесса обучения сотрудник сможет выполнять возложенные на него задачи без лишних сложностей и проблем. «Покажи»Данный вариант наставничества предполагает, что сотрудник демонстрирует новому работнику определенные умения и навыки, подробно рассказывает и сразу же показывает, что и как нужно делать. По сути, формируется полное пояснение алгоритма выполнения поручений и поставленных задач с учетом определенных особенностей профессии. На данном этапе новичок может задать определенные вопросы уточняющего характера, что исключит многочисленные возможные ошибки в дальнейшем. Структура обучения практического характера всегда являлась одной из самых эффективных. Тут же наставник расскажет о том, какие могут случаться нестандартные ситуации, и куда и к кому нужно будет обратиться при возникновении таких ситуаций. «Сделай» Это самый активный этап для нового сотрудника. По сути, речь идет о том, что выполнение поставленных задач будет выполнять не наставник, а работник, но под контролем наставника. Процесс предполагает постановку задачи в соответствии с квалификацией специалиста. После чего, работник начинает выполнять весь алгоритм действий, наставник контролирует все процессы, чтобы исключить формирование негативных последствий. В случае отсутствия строгой структуры сразу же делает замечания. Работник, если он забыл какие-то элементы алгоритма может задать необходимые вопросы и пр. Именно такая модель считается самой распространенной. Наставник дает не только теоретические знания, которые касаются четко определенного рабочего процесса, он раскрывает основную суть нюансов выполнения в практическом формате. Новый сотрудник видит все этапы, осознает их важность, значимость и очередность, после чего приступает к выполнению поставленных перед ними задач. При этом, на первом этапе, когда идет процесс выполнения поставленной задачи под наблюдением наставника, он получает определенные коррективы и замечания, что позволяет ему правильно сформировать свою деятельность таким образом, чтобы все работы выполнялись качественно и своевременно. Безусловно, наставником может стать не каждый человек. В тоже время, если в компании принято решение об использовании такой модели обучения персонала, нужно грамотно осуществить выбор специалистов, которые смогли бы выполнять поставленные перед ними задачи. Очень важно, чтобы выбор осуществлялся на основании четко проработанных критериев. Именно в таком случае обучение будет иметь нужный эффект. Это позволит отобрать специалистов, которые в действительности смогли бы выполнять поставленные перед ними задачи. Наличие опыта и знанийСамый важный критерий выбора наставника - наличие опыта и знаний. Как вы понимаете, если наставничеством будет заниматься человек, который не имеет опыта, умений и глубоких познаний вопроса, то и результат такой деятельности вряд ли сможет вас удовлетворить. Ведь основная задача наставника - осуществить все необходимые действия, чтобы в дальнейшем работник мог рационально, грамотно и правильно выполнять поставленные перед ним задачи. Непременно скажем о том, что лучше всего выбрать того специалиста, который в компании работает достаточно давно, и в течение всей своей профессиональной деятельности показывал только лучшие результаты. Так, вы будете уверенными в том, что процесс обучения в действительности даст нужные вам результаты. Умение передавать знанияКак вы сами понимаете, при выборе специалиста нужно также ориентироваться на его коммуникабельность, умения передавать знания другим работникам. В принципе, очень важно грамотно оценить все особенности работы специалиста, и просмотреть, насколько он грамотно и правильно обучал до этого новый персонал. По сути, есть такие работники, которые прекрасно выполняют свои профессиональные обязанности, но не могут передать знания другим. Все дело в том, что быть учителем не так-то и просто, как кажется изначально. Поэтому, выбирая специалиста, который сможет осуществлять процесс обучения, нужно ориентироваться на его умения передать знания, которые он имеет и уже получил в результате своей профессиональной деятельности. Руководитель должен понимать, что если человек не обладает нужным уровнем коммуникабельности, то его ученики не смогут освоить все необходимые данные профессии. Более того, нередко бывает так, что неправильный выбор наставника становится причиной увольнения новых сотрудников, которые не могут понять, что от них хотят и как выполнять те или же иные поставленные перед ними задачи. Соответственно, данный фактор должен быть рассмотрен как можно более тщательно и детально. Личное желаниеНужно также понимать, что если человек не желает, по каким-то причинам быть наставником, то не следует его заставлять выполнять данные действия. Все дело в том, что отсутствие желания провоцирует негативное отношение к возложенным на него обязанностям. Человек не может полноценно погрузиться в процесс наставничества, что не позволяет адекватно и грамотно передать свои умения и знания новому специалисту. Соответственно, при выборе наставника обязательно ориентируйтесь на то, чтобы специалист сам желал передавать свои знания. Если такое желание отсутствует, то начинайте поиски нового наставника. ВлиятельностьНаставник должен обладать определенной способностью влиять на участников процесса обучения. То есть, нужно выбирать сотрудника, который пользуется значительным авторитетом на работе, среди своих коллег и подчиненных. Такое положение провоцирует доверие и уважение со стороны новых сотрудников, а значит, они будут более внимательными к рекомендациям, советам и секретам, которыми с ними поделится опытный специалист. Организованность и ответственностьЕстественно, в процессе обучения очень важно грамотно и правильно организовать все действия таким образом, чтобы человеку было все понятно. Именно по этой причине наставник должен быть крайне организованным. Он должен проанализировать ситуацию, задать работнику нужные вопросы, на основании чего составить план своего взаимодействия с ним. Очень важным фактором взаимодействия считается ответственность. Наставник должен понимать, что его основная задача - научить, передать свои умения, навыки, проверить полученные знания на практике. Пошаговая инструкция внедрения системы наставничества
Обязательным условием организации системы наставничества, как вида обучения, выступает разработка положения. Нужно составить и подписать локальный документ, в котором будут сформированы задачи и определены основные цели данного процесса. Тут же прописывается алгоритм закрепления стажера за наставником и пр.
На основании четко проработанных критериев осуществляется процесс отбора наставников. Нужно будет произвести ряд действий, в виде оценки профессиональной компетенции, проведения личных бесед, чтобы найти специалистов, которые в действительности смогут выполнять поставленные перед ними задачи по обучению персонала.
Процедура должна производится на основании специализированного, четко проработанного плана-графика. Обязательно осуществляется процесс составления бланка отзыва о наставнике. Оформляется форма для оценки выполнения новичком индивидуального плана.
Естественно, работа наставника должна контролироваться. Руководитель проверяет составленные документы, осуществляет дополнительную проверку знаний и умений нового работка, систематически посещает рабочее место, где взаимодействует наставник и новый сотрудник. На основании чего принимается решение о компетентности наставника.
Обязательно должна быть разработана система вознаграждения наставников. Иначе, специалисты просто не будут желать заниматься данным делом, а даже если будет выпущен приказ в принудительном порядке, то такой процесс наставничества вряд ли позволит получить нужные результаты. Поэтому, наставник обязательно должен получать определенное вознаграждение. Как организовать эффективную систему наставничестваНаставничество будет приносить желаемые преимущества быстрого и квалифицированного обучения исключительно в том случае, если будут правильно подобраны наставники, которые имеют достаточно существенный опыт, могут передать информацию и производить своеобразное обучение, являются коммуникабельными и авторитетными личностями. Поэтому, для организации эффективной системы наставничества самое главное правильно проработать критерии выбора специалистов и правильно выбрать опытных работников, которые в действительности смогут организовать качественный процесс обучения. Не менее важным аспектом считается повышение уровня квалификации таких сотрудников. Работодателю нужно систематически отправлять наставников на определенные конференции и семинары, которые посвящены именно тематике передачи опыта и умений новым работникам. Ну, и конечно же, очень важным моментом наставничества выступает процесс мотивации самих наставников. Чтобы специалисты в действительности с полной самоотдачей погрузились в процесс наставничества, нужно придумать достаточно эффективную и интересную систему поощрений. В настоящий момент во многих крупных компаниях данная система работает и позволяет получить отличные результаты адаптации и обучения новых сотрудников.
|
Читайте: |
---|
Популярное:
Особенности увольнения руководителя организации |
Новое
- Найти перо птицы: что сулит примета?
- Особенности увольнения женщины с ребенком Имеют ли право сокращать на производстве вдов
- Броненосцы типа "андрей первозванный" 254 мм пушки броненосца андрей первозванный
- Инсценировка музыкальной сказки для детей старшей группы (5—6 лет) I
- Организация (предприятие) и ее основные характеристики
- Селекция наука о создании новых пород животных Понятие о породе, сорт, штамм
- Патологоанатом, основные компетенции Различая в работе
- Управление социальной защиты населения на уровне муниципального образования введение
- Как узнать о плановой проверке моего предприятия
- Да уж, теперь не разгонишься