Kundetilfredshetsindeksen (CSI) er sannsynligvis den mest populære av alle ikke-økonomiske nøkkelindikatorer (KPI). I de fleste kommersielle organisasjoner blir det vanligvis oppfattet som den mest indikative ikke-økonomiske indikatoren for økonomiske resultater i fremtiden, basert på troen på at jo mer fornøyde kunder er, desto mer sannsynlig vil de forbli lojale mot selskapet, og dette vil føre til økonomisk suksess.

Å måle kundetilfredshet viser med andre ord hvor vellykket organisasjonen er med å tilby produkter og / eller tjenester i markedet.

Det viktigste spørsmålet denne indikatoren hjelper å svare på er hvor fornøyde er kundene våre?

Dessuten har regelmessig forskning gjennom flere tiår vist at å tiltrekke nye kunder er mye dyrere enn å beholde eksisterende. Derfor er det mer økonomisk gunstig å sikre kundetilfredshet.

CSI-målemodell (indeks for kundetilfredshet)

Til tross for mangel på økonomisk motivasjon, gjør myndighetene også en innsats for å få kundene til å føle seg fornøyde. Misfornøyde forbrukere (som sammenligner arbeidet i offentlig sektor med de høyeste standardene i privat sektor) vender sinne mot enkeltpersoner, som deretter krever forbedringer fra lederne av regjeringsorganisasjoner.

Blant de mange fordelene ved å måle kundetilfredshet, er en av de mest nyttige at indikatoren for kundetilfredshet lar bedriftsledere få et inntrykk av gapet mellom den nåværende salgseffektiviteten til produkter / tjenester og kundens forventninger. Dette gir opphav til tiltak for å effektivisere arbeidet med klienter.

For å samle informasjon brukes kvantitative (objektive) og kvalitative (subjektive) metoder. Ulike meningsmålinger er mye brukt. For eksempel blir kunder ofte intervjuet for generell tilfredshet med et produkt / tjeneste ved å bruke en skala fra 1 (veldig misfornøyd) til 5 (veldig fornøyd). Kundeundersøkelser blir også ofte utført umiddelbart etter mottak av tjenesten, der en kombinasjon av rangeringer, ja / nei-svar og kvalitetsspørsmål brukes.

Og til slutt skiller mange organisasjoner fokusgrupper mellom klienter for å få en bedre (og dypere) forståelse av deres tilfredshetsnivå. Generelt anbefales en kombinasjon av kvantitative og kvalitative tilnærminger.

formel

Det er mange måter å måle kundetilfredshet på. En av dem er utviklingen av en kundetilfredshetsindeks. I hovedsak er CSI en krysning mellom alle komponenter som bidrar til kundetilfredshet. Siden disse komponentene kan påvirke tilfredsheten på forskjellige måter, har de ofte sin egen vekt. Den mye brukte amerikanske kundetilfredshetsindeksen (ACSI) er en vurdering basert på en analyse av kundens forventninger, opplevd kvalitet, opplevd verdi, kundeklager og kundelojalitet.

Forbrukertilfredshet måles ofte fortløpende. Organisasjoner kan måle sin tilfredshetsindeks kvartalsvis med kommentarer til kvalitetsdata. Organisasjoner kan også gjennomføre en årlig studie for å sammenligne resultatene med andre organisasjoner.

Datakilde - undersøkelser og intervjuer med klienter.

Store kundetilfredshetsundersøkelser, spesielt de som er utført av eksterne selskaper, kan være dyre og gjennomføres vanligvis en gang i året. Fokusgruppeforskning er også kostbar. Imidlertid er andre tilnærminger (f.eks. Korte spørreskjemaer på hotellrom) relativt billige, samtidig som de gir verdifulle kundetilfredshetsdata.

Målverdier

For en sammenlignende analyse av kundetilfredshet er det mange tjenester både innen bransjer og mer globalt. Den amerikanske kundetilfredshetsindeksen, introdusert i 1994, dekker mange bransjer / sektorer, inkludert biler, forbruksvarer, hoteller, flyselskaper og telekommunikasjon. Deltakende organisasjoner kan evaluere resultatene sine både i sammenligning med konkurrenter i bransjen, og i sammenligning med selskaper fra andre bransjer.

Den britiske forbrukertilfredshetsindeksen dekker 13 sektorer i økonomien, inkludert banker, biler og offentlige tjenester.

Et eksempel. Som et eksempel på strukturen til forbrukertilfredshetsindeksen, la oss se på tilnærmingen som ligger til grunn for ACSI-indeksen (en metodikk vedtatt av selskaper i Storbritannia og andre land). To sammenhengende og komplementære metoder brukes for å måle og analysere ACSI kundetilfredshet: intervjuing og økonometrisk modellering. Når det gjelder intervju, blir det gjennomført telefonisk av profesjonelle intervjuere blant tilfeldige utvalgte kunder av selskaper og organisasjoner.

ACSI-analytikere bruker dataene for å bygge en spesiell modell som viser rangeringer for målte komponenter (kundeforventninger, opplevd verdi, kvalitet osv.) Og deres innbyrdes avhengighet. Hvert selskap og organisasjon tildeles sin egen indikator på kundetilfredshet, som er det vektede gjennomsnittlige svaret på tre spørsmål angående tilfredshet. Siden indeksen har en verdi fra 0 til 100, mottar hvert selskap indeksverdien i dette området. I praksis varierer indeksen fra 50 til 80. Siden det er en forskjell mellom forbrukerundersøkelser i forskjellige bransjer, stilles tre identiske spørsmål når ACSI-indeksen skal bestemmes for ethvert selskap. Denne tilnærmingen tillater en korrekt sammenligning mellom selskaper og organisasjoner.

ACSI måler kundetilfredshet årlig for mer enn 200 selskaper i 43 bransjer og 10 sektorer i økonomien. Målingene blir utført ved hjelp av hendelsesbølgemetoden. I løpet av hvert kvartal blir data samlet for spesifikke sektorer eller bransjer, som deretter brukes til å erstatte data samlet inn 12 måneder tidligere. For å få landets ACSI-verdi, mottatte data; er gjenstand for statistisk behandling.

ACSI-poengsummen er basert på svar på tre spørsmål, rangert på en skala fra 1 til 10. Ordlyden av disse spørsmålene finner du på ACSI-nettstedet (www.theacsi.org). Organisasjoner kan bruke disse eller lignende spørsmål i sine kundetilfredshetsundersøkelser for å gi mål for industrien benchmarking og bedriftens indeks.

bemerkninger

Når du analyserer kundetilfredshet, bør følgende advarsler huskes. For det første kan organisasjoner miste virksomheten ved for ivrig å tilfredsstille eksepsjonelle forbrukerkrav uten å ta nok hensyn til kostnadene ved slik tilfredshet. Kostnader for tilfredshet finansiering må regnskapsføres i alle modeller.

For det andre gir kundetilfredshet ikke alltid et fullstendig bilde av fremtidig kundelojalitet og derfor økonomiske resultater i dagens raskt voksende markeder. I noen markeder kan forbrukere være ekstremt fornøyde med produktet / tjenesten, spesielt på grunn av det nye tilbudet: kunden kan være veldig fornøyd med tilbudet, men vil gå til konkurrentene, siden deres produkt / tjeneste er mer attraktiv - dette gjelder spesielt for for eksempel høyteknologiske sektorer i økonomien.

Organisasjoner må også kontinuerlig analysere kundetilfredshet ved å bruke en rekke tilnærminger for å ha en bredere og mer informert forståelse av forbrukernes atferd og preferanser. En undersøkelse gjennomført en gang i året er ikke nok, fordi den ikke vil vise deg trenden og kan avhenge av forhold utenfor din kontroll (for eksempel negative tilbakemeldinger i pressen).

chiefengineer.ru

Tilbakemeldingseffekt | Partner News hos RBC +

Slik hjelper CSI med å skape bedre kundeopplevelse

For mange selskaper har CSI1, eller indeksen for kundetilfredshet, blitt den viktigste indikatoren på grunnlag av hvilke langsiktige kundeforhold bygges. Det er en sammenheng mellom å øke kundelojaliteten og øke selskapets inntekter.

Denne tilnærmingen gjør det mulig for bedrifter å bli klientsentrert, rettidig introdusere nye produkter og tjenester og forbedre kvaliteten på tjenesten. Utenlandske og russiske selskaper i kampen for lojalitet begynte proaktivt å be om tilbakemelding fra kunder på alle kontaktpunkter. Dette gjør at selskaper kan svare raskt og endre seg i samsvar med kundenes ønsker. CSI brukes i dag av mange selskaper i arbeidet sitt, fra små kafeer og kosmetikkfirmaer til store mobiloperatører og banker.

Som en del av implementeringen av den klientsentriske modellen utfører Sberbank daglig CSI-målinger i forskjellige kundeservicekanaler. Banken overvåker løftene til kundene nøye, inkludert tilgjengeligheten av nødvendige tjenester 24 timer i døgnet, økonomisk sikkerhet, løse problemet ved kontakt, vennlig holdning, kvalifisert service og mye mer.

På kontorene til Sberbank postet informasjon om at banken gjennomfører CMC-undersøkelser om kvaliteten på tjenesten fra nummeret "9000". Meldinger med en forespørsel om å evaluere bankens arbeid blir sendt ut en dag eller to etter at klienten har samhandlet med banken, og kundetilfredsheten måles i punkter fra 1 til 10, der 1 indikerer at klienten er helt misfornøyd, og 10 er veldig fornøyd. I løpet av 6 måneder av 2016 har cirka 1,6 millioner av 19 millioner kunder allerede lagt igjen tilbakemeldinger som brukes til å forbedre prosessene i banken. Ansatte ved en finansinstitusjon erkjenner viktigheten av CSI-indikatorer. Å få tilbakemelding er nødvendig, essensen i et slikt kommunikasjonsforhold mellom en klient og et merke er å bli kjent med kundene dine så nært som mulig, og derved bygge langsiktige forhold, som igjen vil bidra til å bli et selskap mer klientsentrisk.

Sberbank trekker også oppmerksomheten mot beredskapen til å anbefale bankindeks (NPS2), som bestemmes av telefonundersøkelser fra kunder i alle segmenter. Forholdet mellom kundeforespørsler og antall transaksjoner utført av kunder i forskjellige kanaler (CR) blir også holdt. Separat tilordnet indikator FCR3 - andelen klager løst "her og nå" i forhold til det totale antall mottatte klager. Disse dataene er ikke bare tall for en rapport eller presentasjoner, men en reell mekanisme for å generere og implementere nye tjenester, samt forbedre nivået på kundeservice.

Sberbank-kunder har også muligheten, uten å vente på en samtale eller CMC fra banken, når som helst å kontakte kontaktsenteret døgnet rundt og legge igjen tilbakemeldinger. Du kan ringe alle de velkjente avgiftsfrie kortnummer 900, det samme for MTS, Megafon, Beeline og Tele2 4 operatører og tilgjengelig i Russland.

For andre gang på rad hjalp en studie av publikummet hans på de gitte beregningene Sberbank til å bli en vinner av den årlige prisen “Forbrukerrettigheter og servicekvalitet” 5, som ble holdt i Russland. Banken ble tildelt for implementering av Golden Rules kundeservice og lanseringen av et system for innsamling av tilbakemeldinger fra kunder via SMS. I følge Alexandra Altukhova, leder for avdelingen for modernisering av klientopplevelsen, er kunden, takket være beregninger, i sentrum for bankens aktiviteter. ”Hver dag måler vi nivået av tilfredshet med våre tjenester og evaluerer kvaliteten på tjenesten i forskjellige kanaler. I juni 2016 nådde NPS-indeksen 58%. Den høyeste indikatoren er blant ungdommene (63%) og massesegmentene (59%), sier Alexandra Altukhova.

I dag er det viktig å implementere slike beregninger i alle selskaper. Som eksemplet fra Sberbank viste, hjelper dette å involvere ansatte mer detaljert i å løse kundesaker, motivere teamet, betimelig identifisere mangler i arbeidet og raskt eliminere dem, lage realistiske prognoser for fremtiden, og viktigst av alt, bygge en åpen dialog med kundene.

1CSI (eng. Customer Satisfaction Index) - en indeks for kundetilfredshet - lar deg identifisere verdien og forholdet mellom pris, kvalitet, tilgjengelighet og andre faktorer i selskapet som påvirker kundelojaliteten.

2NPS (Eng. Net promoter score) - en indeks for å bestemme forbrukernes forpliktelse til et produkt eller selskap, samt deres vilje til å anbefale dem til andre kunder. Brukes til å måle beredskap for gjentatte kjøp. I Sberbank måles NPS for en bestemt kanal ved å foreta telefonundersøkelser av kunder i alle segmenter. Sberbank-indeksen ble beregnet uavhengig basert på egne data og kundeundersøkelser.

3FCR (eng. Første kontaktoppløsning) - andelen av klager som ble løst "her og nå." Sberbank evaluerer forholdet mellom søknader som er løst for øyeblikket og det totale volumet av mottatte søknader.

4 Nummer 900 for abonnenter av mobiloperatører MTS, Beeline, Megafon, Tele2 i Russland. Tariffisering er gratis når du er i hjemme-regionen og i internt-nettverket.

5Du kan lære mer om utmerkelsen på nettstedet pravpro.ru. I 2015 var Sberbank fra Russland OJSC vinner av en pris i den spesielle nominasjonen "Den mest klientorienterte banken"; i 2016 vant Sberbank PJSC en pris i nominasjonen “The Most Client-Centric Bank” i kategorien “Financial Literacy and Openness”.

PJSC Sberbank. Generell lisens fra Bank of Russia for bankvirksomhet nr. 1481 datert 08/11/2015.

www.rbcplus.ru

CSI-indeks, eller hvordan måle kundetilfredshet

Denne artikkelen vil fortelle deg hvorfor NPS-lojalitetsindeksen er upraktisk å bruke, forklare hva de faktisk skal be kundene om å finne ut hva de mener om selskapet, og fortelle deg hvordan de kan overbevise personalet om å endre tilnærming til arbeid.

For å evaluere kundelojalitet bruker selskaper ofte NPS1-metoden. Kunder blir spurt om de er villige til å anbefale merkevaren til venner og bekjente. Svarene på dette spørsmålet gjør det imidlertid vanskelig å forstå hva som tiltrekker eller irriterer forbrukere. Derfor vil merkevarer med en negativ NPS eller en indikator på 15-20% sannsynligvis ikke finne ut hva som må fikses, slik at misfornøyde kunder ikke går til konkurrenter. Hvis du vil vurdere kvaliteten på tjenesten og identifisere bestemte områder som selskapet skal forbedre sin ytelse, bruker du CSI-indeksen.

1 NPS (eng. Net promoter score) - en indikator på kundelojalitet. Beregningsformelen er som følger. Bedrifter ber forbrukerne vurdere sannsynligheten for at de vil anbefale merkevaren til venner og kjente i en ti-punkts skala. De som satte ni og ti poeng - “støttespillere”, syv og åtte poeng - “nøytrale”, seks poeng og under, - “kritikere”. Lojalitetsindeksen beregnes som forskjellen mellom antall "støttespillere" og "k ritik".

• Målgruppelojalitet: hvordan overbevise en klient til å gaffel ut

Hva er CSI og hvordan du beregner det

Kundetilfredshetsindeks - en indeks over kundetilfredshet, som viser hvordan kundene er fornøyde med produktene og tjenestene til selskapet. Det antas: med en CSI-indeksøkning på 1-2%, kan inntektene øke med 20%. En god verdi for denne indikatoren er ikke lavere enn 95%. Indeksen brukes i b2c og b2b sfærer.

Beregningsalgoritme. Første trinn: velg et vilkårlig antall parametere som du anser som viktige for selskapet. Oftest evaluerer de kundenes holdning til et produkt eller en tjeneste, service, driftsstandarder, attraktivitet for reklame og prisen på varer sammenlignet med konkurrenter.

Andre trinn: be flere klienter om å rangere selskapet på en fem-punkts skala, der ett poeng betyr full skuffelse fra å jobbe med selskapet, fem betyr glede. Finn ut av kjøpere hvor viktig denne eller den parameteren er for dem - også i en fem-punkts skala. Så du forstår hva forbrukerne verdsetter i selskapet. For eksempel tror du: utvalg og priser er viktigere, og kundene vil svare at de tar hensyn til hastigheten på de ansatte. Avhør forbrukere på telefon, i butikken umiddelbart etter kjøp, på nettstedet, via e-post, etc.

Tredje trinn: analyser mottatte svar fra klienter. For eksempel foretok du en beregning av CSI-kundetilfredshetsindeksen for parameteren "Tjeneste" og fikk resultatene:

• 20% av de spurte ga ett poeng (veldig misfornøyd);
• 15% - to poeng (misfornøyd);
• 20% - tre poeng (nøytral);
• 35% - fire poeng (fornøyd);
• 10% - fem poeng (veldig fornøyd).

En vurdering av "nøytral" betyr: kundene er misfornøyde, men ønsker ikke å (føle seg sjenerte) for å gi en lav poengsum. Vurder derfor slike forbrukere som skuffet. I dette eksemplet er 55% av kundene ikke fornøyd med selskapets service - en veldig dårlig indikator.

Samtidig vurderte kundene viktigheten av tjenesten til et gjennomsnitt på fem poeng. Derfor er selskapets oppgave å forbedre kvaliteten på tjenesten. Ellers vil kundene flytte til konkurrenter.

• Administrere et lojalitetsprogram: hvordan øke salget med 3 ganger eller mer

Hvilke parametere skal du velge for undersøkelsen

Council. Vær oppmerksom på kundetilfredshet med kvaliteten på produktet og servicenivået, helhetsinntrykket av å jobbe med merkevaren (hastighet på tjenesten, mengden innsats kunden bruker på kjøpet). Andre parametere avhenger av selskapets spesifikasjoner.

For å bestemme hvilke aspekter som er viktige for publikum, må du intervjue klienter før du beregner CSI-kundetilfredshetsindeksen. Finn ut hva de tar hensyn til når du bestiller en tjeneste eller kjøper et produkt. For å hjelpe folk lettere å svare på spørsmål på spørreskjemaet, tilbyr du rabatt eller en gave. Etter å ha mottatt svarene, kan du undersøke disse alternativene. Viktig: det er bedre å få kundeplassering når du først kontakter selskapet.

Hvor mange spørsmål bør jeg stille?

Ikke ta med mange spørsmål i spørreskjemaet: svarene skal ta maksimalt fem minutter fra klienten. Antall spørsmål avhenger av kompleksiteten til produktet eller tjenesten. Hvis du selger mat i b2c-segmentet, er syv til ti spørsmål nok. I b2b-salg kan antallet økes til 15.

Ikke utsett spørreskjemaet. Hvis du gjennomfører en undersøkelse på nettstedet, er det vanskelig å verifisere informasjonens nøyaktighet og riktighet. Derfor intervjuer kunder umiddelbart etter å ha kommunisert med selskapets ansatte. Ellers vil klienten glemme sine egne inntrykk og gi unøyaktige data. For eksempel kommer bileiere til bilsenteret flere ganger i måneden. Selskapet gjorde en regel: å ringe etter hvert besøk og få en mening om tjenesten. For ikke å forårsake kundens misnøye med de lange samtalene, stilte ansatte ikke mer enn fem spørsmål om en bestemt parameter. Så kundene ble ikke lei av å svare, og ledere så ikke påtrengende ut.

Spørsmål endres med jevne mellomrom. Etter det første besøket spurte de om problemet var løst, hvor raskt, hva var kvaliteten på tjenesten. Etter det andre besøket fant de ut om det var behagelig å vente i hytta mens mekanikerne reparerte bilen osv. Kunder satte pris på denne tilbakemeldingen, slik de så: etter avstemningene endret situasjonen seg til det bedre.

I praksis. Da jeg kom til selskapet, i to måneder, ringte ledere kunder og fant ut en mening om kvaliteten på tjenestene og tjenestene - hovedparametrene for selskapet. Så statistikk over forbrukerklager og kommentarer har samlet seg. CSI-indeksen nådde til slutt 70%. Selskapet sto foran oppgaven med å øke indeksen til 95%. Jeg analyserte informasjonen jeg mottok fra klienter og identifiserte problemområder. Arbeidet med dem ble bygget i to etapper.

• Dannelse av kundelojalitet: betalingskort kontra rabatt

Fase 1. Arbeid med organisatoriske problemer

Council. For å håndtere problemområder effektivt, del oppgaver i flere blokker. Antallet avhenger av hvor mange parametere du opprinnelig evaluerte ved å beregne CSI-kundetilfredshetsindeksen. Begynn med to eller tre parametere som kundene setter i første omgang under undersøkelsen. Så du eliminerer ulempene som irriterer forbrukerne mer enn andre.

I praksis. Vi samlet en liste med tjue problemer som selskapet kunne påvirke løsningen på. Blant dem: vanskeligheter med oppringing, uforsiktighet i arbeid, manglende gjensidig forståelse mellom mastermottakere og kunder osv. Kunder klaget over at de tilbringer for mye tid på hytta og forstår ikke hvorfor ventetiden er forsinket.

Problemene ble delt inn i to grupper. Den første er organisatorisk, som ledelsen kan eliminere. Den andre tjenesten, hvis løsning krever nøye arbeid med ansatte og tar mer tid. Denne bestillingen ble spesielt valgt. Hvis vi først fjerner problemene, løsningen avhenger av lederne, vil vi vise kundene at vi lytter til deres mening og er klare til å endre. Etter dette fortsetter vi til mer arbeidskrevende oppgaver. Gjør du det motsatte, vil kjøpere bli lei av å vente på endring og skuffe.

Kundene stolte ikke på mekanikerne fordi de ikke så bilen i reparasjonsområdet. Etter å ha identifisert dette problemet, hang vi en skjerm i rekreasjonsområdet og koblet kameraer i reparasjonsområdet. På arbeidsplassene til master-mottakerne var det skilt som ble fortalt ved hjelp av infografikk, som utgjør ventetiden.

Kundene klaget over at under reparasjonen, som varer tre til fire timer, er det ingen steder å vente og spise, siden bilsenteret ligger i utkanten av byen. I et halvt år arrangerte de på kaféens territorium og fikk ikke negative kommentarer i fremtiden.

Fase 2. Løse serviceproblemer

Council. Mange ledere mener at ledere og sekretærer er ansvarlige for kundens opplevelse med selskapet. Ikke glem: hver kontakt fra kjøperen med selskapet er viktig. Vær derfor oppmerksom på alle stadier av samhandling. For å identifisere problemområder uavhengig, gå kundens vei og se om du som forbruker vil være fornøyd med kvaliteten på varene og tjenesten. I tillegg formidle til alle ansatte ideen om at enhver feil handling vil skyve kjøperen vekk og påvirke lojaliteten negativt.

I praksis. Etter å ha analysert kundenes svar, identifiserte vi hovedtjenesteproblemet som 80% av de spurte klaget på. Kundene forsto ikke master-mottakerne da de forklarte årsakene til sammenbruddet, detaljene om diagnosen eller reparasjonen, etc. Som et resultat var kundene ikke fornøyd med situasjonen og forlot nettstedet ulykkelig og snakket negativt om arbeidet til bilsenteret. Andre smertepunkter (vanskeligheter med å ringe osv.) Som irriterte 20% av forbrukerne ble også identifisert. For å eliminere disse manglene, jobbet vi med ansatte i selskapet i tre trinn.

Diskusjon av problemer. Jeg samlet ledelsen og de ansatte som var opptatt av serviceproblemer - master-akseptere, sekretærer, reparatører. Deretter ble slike møter holdt i selskapet hver måned. Hun snakket om de identifiserte vanskene, understreket viktigheten av dem og skisserte de negative konsekvensene for selskapets omdømme. Etter det diskuterte vi hver sak sammen. Det viste seg at masteracceptorene ikke var klar over at de ikke tydelig forklarte detaljene i reparasjonen, og at dette bestemte kundens negative mening om tjenesten.

Jeg anbefaler dette trinnet av to grunner. For det første: ansatte kan ikke forstå hva de gjør galt. Skriv derfor detaljert: hvorfor kunder klager. For det andre: det er viktig å forklare underordnede hvordan deres arbeid påvirker kundelojalitet og forretningsinntekter. Hvis dette ikke gjøres, vil ansatte være likegyldige til instruksjonene fra ledelsen og vil ikke endre måten de kommuniserer med kundene på.

• 4 trender i annonsering for 2017

Forklaringer for de ansatte. Hvis du forteller ansatte om endringer i tjenestestandarder, vil de internt motsette seg beslutninger som de ikke forstår. Din oppgave er å formidle til underordnede hvorfor du bør kommunisere med klienter på denne måten og ikke på annen måte. Ta med ansatte til å møte den løsningen du ønsker å implementere på et møte. For å gjøre dette må du lage en serie spørsmål på forhånd for å presse kollegene til de riktige svarene.

Jeg spurte mottakerne: "Hva tror du, hvis klienten ikke forstår noe i en slik situasjon, vil han spørre igjen?" Ansatte forsikret: bileieren vil stille et ekstra spørsmål. Så spurte jeg: "Og hvis du i denne situasjonen ikke forstår noe, så spør igjen?" Håndverkerne svarte at de ikke ville ha spurt firmaets representant hos kunden. Da sa jeg: "Hvis du for eksempel tviler på hvilken babyformel du vil kjøpe i butikken, hva vil du gjøre?" Ansatte svarte at de ville rådføre seg med en person som er klarert, men ikke med selgeren.

Jeg førte mestrene til ideen om at neste gang en usikker klient ikke ville komme til et bilsenter for en konsultasjon, men ville henvende meg til en venn som ville gi råd til et annet selskap. De ansatte skjønte at tilnærmingen skulle endres, og fra min innsending kom de til en beslutning: å forklare reparasjonsfunksjonene forståelig for kundene, å svare på spørsmål ganske enkelt, fortelle hva, hvordan og hvorfor masteren gjør med maskinen.

Competition. Ved å endre tjenestestandardene, beregnet vi CSI-tilfredshetsindeksen for hver ansatt, med utgangspunkt i kommentarer og tilbakemeldinger om personalets arbeid. Den laveste satsen hos master-aksepteren var 50%. For å observere dynamikken i indeksen, spurte vi kunder etter hvert besøk. Hver måned ble resultatene fra alle ansatte lagt ut på kontorstativet, slik at håndverkerne overvåket kvaliteten på sitt eget arbeid og kollegaenes arbeid og kunne endre tilnærmingen.

Den ansatte ser at kundene i forrige måned var fornøyde med tidsbruken i autosenteret med 75%, og denne måneden - bare med 60%. Konklusjon: skipsføreren forklarte ikke tilstrekkelig detaljert og tilgjengelig for kundene hva den lange ventetiden består av, eller han estimerte feil tid for bilvedlikehold.

Tross alt, lojale kunder:

• De vil anbefale deg til venner og bekjente.
• De vil fortsette å kjøpe fra deg så lenge som nødvendig.
• De vil ikke bevisst se etter et annet merke.
• Til og med rabattene til konkurrentene er ikke så attraktive for dem.
• Mest sannsynlig vil de være interessert i varene du tilbyr dem.
• De vil forstå med forståelse av tekniske problemer, leveringsproblemer og andre midlertidige vansker.
• De vil gi deg tilbakemelding hvis du spør: skriv en anmeldelse av produktet eller angi hva som kan forbedres.

Og for å håndtere kundelojalitet, er det viktig å lære å måle den. Dette vil hjelpe oss med å bli bedre og selge mer. Hvordan måle lojalitet? Nå skal vi fortelle.

# 1: måle NPS lojalitetsindeks

Lojalitetsindeks NPS (Net Promoter Score) - grunnlaget for det grunnleggende ved måling av lojalitet. Den viser om kunder er villige til å anbefale merkevaren din til venner. Det er enkelt å måle og like enkelt å tolke:

1. Du spør hvor sannsynlig det er på en skala fra null til ti at klienten vil anbefale merkevaren din til vennene sine: 0 - aldri, aldri, 10 - sikkert, selv i dag.
2. Del de mottatte svarene i tre grupper, i prosent. kritikk   - de som legger fra 0 til 6. Det er usannsynlig at de vil gi deg råd til noen, kanskje til og med vil motvirke deg. Nøytralene   - de som setter 7 eller 8. De ser ut til å være fornøyde, men det er lite sannsynlig at de vil anbefale deg. arrangører   - de som ga deg 9 og 10 poeng. Her har de de mest hyggelige inntrykk av å kommunisere med deg, og de vil virkelig anbefale deg til venner.
3. Trekk fra prosentandelen av kritikere fra andelen promotører - dette vil være NPS.

NPS beregningsformel

Hvis tallet viste seg med et plussskilt, har du flere fans enn hatere. Som du vet, jo høyere dette tallet, jo bedre. En negativ og null verdi indikerer at merkevaren har problemer, og det er på tide å gjøre noe med det.

Den klassiske NPS slutter her, men det er et utvidet alternativ - det er da du fortsatt spør hvorfor klienten ga akkurat en slik vurdering. Det lar deg spesifisere kritikernes påstander og identifisere styrker gjennom tilbakemeldinger fra promotører.

Du kan samle inn data på forskjellige måter: send et nyhetsbrev på e-post med et spørreskjema, arranger en online undersøkelse direkte på nettstedet eller i applikasjonen, stram opp et kundesenter og gjennomført en massesamtale, få roboten til å ringe kunder automatisk.

# 2: måle CSI-tilfredshetsindeks

Customer Satisfaction Index (CSI) viser hvor fornøyde kunder er umiddelbart etter å ha engasjert seg i merkevaren. Samtidig innebærer CSI at kundetilfredsheten ikke bare avhenger av de direkte egenskapene til produktet, men også av hvor viktige disse egenskapene er for ham. Ved hjelp av kundetilfredshetsindeksen kan du finne ut:

• hvor fornøyde forbrukere er med et bestemt produkt;
• hvor fornøyde er de med interaksjonen med merkevaren som helhet;
• hvor fornøyde de er med å samhandle med konkurrentene
• hvor fornøyde forskjellige klientgrupper er etter å ha interaksert med deg - og sammenligne disse indikatorene med hverandre;
• hvordan holdningen til merkevaren har endret seg etter å ha gjennomført markedsføringskampanjer eller noen andre handlinger - for eksempel etter opplæring av ansatte - hvis du måler CSI før og etter.

CSI måles i to trinn:

1. Først bestemmer de etter hvilke parametere de vil måle tilfredshet med produktet. Det kan være mange av dem, og de avhenger av detaljene til merkevaren: Internetthastighet hos leverandøren, utskriftskvalitet i et bokforlag osv. Men du kan ta 5P-kriterier som grunnlag: Produkt, pris, sted, promotering, folk - tilfredshet med selve produktet, pris, sted, forfremmelse, mennesker. Hjalp for eksempel døgnåpne konsulenten eller snakket manageren høflig, som bekreftet ordren på telefon.
2. Deretter samler de inn data ved hjelp av personlige undersøkelser av CAPI og PAPI, telefon CATI og online CAWI. Målene har to seksjoner: i den første finner de ut hvor viktig hver av parameterne er for kundene, og i den andre hvor fornøyd de er med disse parameterne. I begge tilfeller bruker de vanligvis en rangering på en skala fra 1 til 7, men ikke nødvendigvis. Noen ganger inneholder spørreskjemaet flere spørsmål som innebærer et detaljert svar (som med NPS, husk?) Eller tillater bedømmelsesglede ikke med et enkelt produkt, men med et merke i helhet.

Begge indeksene, NPS og CSI, kan brukes til å evaluere b2b- og b2c-segmenter. Og det er best å evaluere dem sammen: det er slik vi kan se om tilfredshet (CSI) fører til lojalitet (NPS).

I vårt land, som regel, er vurderingen av merkevarelojalitet begrenset til disse to indikatorene. Men vestlige markedsførere fremhever en rekke egenskaper, kort om dem.

Gjenkjøpsgrad - tilbakekjøpsgrad

Tilbakekjøpsgraden er forholdet mellom "gjenta" kunder og "engangskunder". Logikken er denne: grunnlaget for kommersielle relasjoner er kjøpet, så gjenkjøp kan tjene som en pålitelig bekreftelse av kundelojalitet. Viktig: vi snakker om de samme produktene - igjen, tilbake til leverandøren eller b2b-segmentet, som for eksempel kjøper råvarer eller kontoret.

Beregn det på forskjellige måter. Hvis merkevarens forretningsmodell er basert på et abonnement, det vil si at et bestemt beløp for tjenester blir debitert fra klienten hver måned (kvartal, år), trenger du bare å dele opp antall kunder som fornyer kontrakten i de som slutter å bruke tjenestene etter den første syklusen.

For de som jobber med transaksjoner, må du vurdere gjennomsnittlig tid mellom første og andre kjøp av vanlige kunder og standardavviket. Generelt er det vanskelig, men det er et verktøy for å beregne.

Upselling Ratio - Sales Ratio

Salgsgraden er lik tilbakekjøpsgraden - med den eneste forskjellen at vi snakker om forskjellige produkter. For å beregne det, må du igjen dele opp "gjenta" kundene i "engangs". Denne indikatoren gjenspeiler tilliten du får gjennom den tidligere erfaringen fra kundene dine.

Jo mer det andre produktet skiller seg fra det første, jo mer merkevarelojalitet. Ta for eksempel en online klesbutikk og en elektronikkbutikk på nettet. Den første klienten kan kjøpe jeans en gang i året, fordi han er fornøyd med alt. Den andre - kjøp først en smarttelefon, sørg for at alt er i orden, og kjøp en bærbar PC allerede. Upselling Ratio i den andre butikken over.

Kundelojalitetsindeks - En annen lojalitetsindeks

CLI er en lojalitetsindeks som viser det samme som NPS, pluss muligheten for å kjøpe og kjøpe andre varer på nytt. Følgelig har det tre spørsmål:

1. Hva er sannsynligheten for at du vil anbefale oss til dine venner og kjente?
2. Hva er sannsynligheten for at du vil kjøpe et produkt fra oss igjen?
3. Hva er sannsynligheten for at du vil prøve våre andre produkter og tjenester?

CLI blir evaluert på en seks-punkts skala, der 1 er "definitivt ja" og 6 er "definitivt ikke." Total CLI - gjennomsnittlig poengsum for tre svar. Det antas at denne indeksen dekker flere sider av lojalitet, noe som betyr at den er mer pålitelig.

Imidlertid liker vi ikke i landet vårt ham, fordi det for det første tar mer tid og menneskelige ressurser. For det andre er spørsmålet om pålitelighet fortsatt kontroversielt, for i resultatene av hver undersøkelse kryper det inn en feil, og for CLI er dette en feil ikke fra ett, men fra tre spørsmål.

NPS omvendt

Dette, som NPS, er en undersøkelse av ett spørsmål, men her spør du kundene hvor mye de vil savne deg hvis selskapet slutter å eksistere i morgen. Og den samme ti-punkts skalaen: fra 1 - "Jeg vil ikke legge merke til", til 10 - "Jeg klarer meg ikke uten deg."

En undersøkelse måler din emosjonelle forbindelse med kunder og verdien av USP. Så hvis det er tusenvis av selskaper i markedet foruten deg som gjør det samme, er det lite sannsynlig at kunder mister søvn på grunn av at du forsvinner.

Kundeengasjementsnummer - Engasjementsindikatorer

Mange tror at online engasjementsindikatorer nå spiller en mye viktigere rolle enn NPS og CLI - fordi de er lettere å måle og påvirke, og de er også nærmere knyttet til inntekt og fortjeneste.

Administrerende direktør og grunnlegger av Totango, som er engasjert i å tiltrekke brukere av skyapplikasjoner, Guy Nirpaz, foreslår å bruke disse beregningene først og fremst:

Aktivitetstid. Dette er den gjennomsnittlige tiden kundene samhandler med tjenesten din per dag, uke, måned eller år - avhengig av hva som er best egnet for tilbudet ditt.

Besøkfrekvens. Viser hvor ofte brukeren kommer tilbake til tjenesten din.

Kjerne brukerhandlinger. Analyser om brukeren kan oppleve de grunnleggende funksjonene til tjenesten.

Som du ser er det å måle kundelojalitet virkelig. Alle måtene vi skrev om hjelper på en eller annen måte å identifisere styrken og svakhetene ved merkevaren og foreslå hvor du skal flytte det.

Der han introduserte en ny metode for å måle lojalitet utviklet av ham. Publikasjoner ble innledet av flere års forskning på sammenhengen mellom indikatorer som tradisjonelt ble brukt til å måle lojalitet, og ekte lojalitet, som manifesteres ikke med ord, men i oppførselen til klienten: hyppigere kjøp, høyere sjekker og anbefalinger fra selskapet til venner.

Det er et interessant faktum at mange studier av atferdspsykologi skriver om: når en gang har tatt en beslutning - etter å ha valgt en slags merkevare, tjeneste, tariffplan, butikk - er en person tilbøyelig til ikke å endre valget sitt, med mindre noe skyver ham bort. Selskapet gjør mye for å tiltrekke seg kunder: du må overgå konkurrentene, kundens forventninger, etc. Men etter å ha mottatt klienten, er det viktigste å ikke skyve ham vekk med handlingene dine, det vil si for å sikre klientopplevelsen, tilegne   forventningene.

I 2013 undersøkte USA årsakene til at kunder byttet bank. Et mer attraktivt tilbud fra konkurrerende banker var årsaken til bankskiftet i bare 15% av tilfellene. Nok et kvartal kunder byttet bank av grunner utenfor bankens kontroll: bytte av arbeidsgiver, bosted, personlige endringer som fører til at folk begynner å bruke banktjenester annerledes. I 60% av tilfellene var årsaken til å åpne en konto i en ny bank en ulempe for kunder opprettet av den gamle banken - et avvik med forventningene deres.

Identifisering og eliminering av kundens ulemper (reduksjon i andelen av detractors) er hovedretningen for selskapets innsats for å øke NPS.

Samtidig er det viktig for selskapet å identifisere og eliminere problemer som er viktige for flertallet av kundene. Det kan være problemer som ikke er skrevet i saksøkerbøkene, som ikke er adressert til kundesenteret, eller som ansatte ikke er klar over. Å løse problemer som er høyest ropte, vil ikke påvirke totalindeksen hvis bare noen få mennesker møter disse problemene.

Nosikova Olga Olegovna    Postgraduate Student, State University - Higher School of Economics, Department of Firm Marketing

Utviklingen av servicesektoren i vårt land har ført til forståelsen av at arbeidet til kundeavdelingene til selskapet i salgs- og serviceprosessen er viktig, og noen ganger til og med en nøkkelfaktor for å oppnå kundetilfredshet. I forhold til økende konkurranse mellom selskaper blir ikke-prisindikatorer innen arbeid med kunder spesielt relevante for enkelte sektorer i økonomien, spesielt for selskaper som jobber i servicesektoren.

I Russland i dag er imidlertid systemet for måling av meningene til forbrukerne i servicesektoren ennå ikke dannet, noe som ikke bare gjør det mulig å måle deres tilfredshetsnivå, men også ta reelle skritt for å endre sine meninger om selskapets arbeid. Disse teknikkene som brukes aktivt i Vesten i denne forbindelse, er ikke anvendelige i Russland uendret med tanke på det spesielle ved russiske forhold. Av denne grunn formulerte forfatteren krav til en metodikk for å studere kundetilfredshet i russiske serviceselskaper. Nemlig at denne teknikken skal gi muligheter:

• systematisk lavprisforskning;
• gjennomføre undersøkelser som ikke er tyngende for et bredt spekter av kunder og ikke påvirker deres holdning til selskaper negativt;
• forhold til selskapets økonomiske resultater;
• sammenligninger mellom bransjer, selskaper, divisjoner, bransjer;
• inkludering av resultater i forretningsprosesser, inkludert bruk av arbeidstakerinsentivsystemer.

Basert på de formulerte kravene til metodikken for å studere kundetilfredshet, så vel som andre parametere, gjennomførte forfatteren en komparativ analyse av to konkurrerende indekser: den nasjonale kundetilfredshetsindeksen (CSi), utviklet i 1989 av spesialister fra Stockholm School of Economics, og ren indeks for promotoren (Net Promoter Score, NPS), opprettet i 2003 av F. Reicheld, en tidligere leder og nåværende medlem av det vitenskapelige samfunnet for store internasjonale rådgivning th selskap Bain and Company. Det overordnede målet med disse teknikkene er å måle forbrukernes holdninger til selskapets tjenester.

CSI-metodikken tillater en omfattende vurdering av et bredt spekter av faktorer som påvirker kundetilfredshet, gir muligheten til å bygge en tilfredshetsmodell, en multivariat analyse av forholdet til kundeforventninger, opplevd kvalitet og verdi for forbrukeren med kundetilfredshet, og gir i mange tilfeller en sterk sammenheng av indeksen med selskapets økonomiske resultater. Ulempene med metodikken er de høye kostnadene ved å utføre forskning på grunn av det store antall spørsmål i spørreskjemaet, og skjevheten i estimatene på grunn av påleggelse av tilfredshetsvurderingsfaktorer på respondentene. Spørreskjemaets strengt formaliserte natur, selv om det tillater oss å kvantitativt sammenligne hovedområdene med forbrukernes misnøye, men det gjør det ikke mulig å identifisere grunnårsakene til denne misnøyen.

NPS-metodikken er basert på analysen av bare ett aspekt av tilfredshet - klientens vilje til å anbefale selskapet til sine venner og bekjente, noe som gjør det mulig å gjennomføre lave kostnader og ikke tyngende studier for klienter. Spørreskjemaet inneholder spørsmålet om muligheten for å gi en slik anbefaling på en 11-punkts skala og ett åpent spørsmål med forespørsel om å begrunne vurderingen. Respondenter som satte 9 eller 10 poeng, regnes som tilhengere av selskapet (promotører); 7 eller 8 poeng - passive klienter (nøytrale); fra 0 til 6 poeng - utilfredse kunder (motstandere). Netto promoterindeksen NPS beregnes som forskjellen i andelene til promotører og motstandere blant det totale antall undersøkte klienter. Selv om NPS-indeksen ikke tar hensyn til mange aspekter av kundetilfredshet, bedømt etter resultatene fra utenlandske studier, er den ganske sterk, og for noen forretningsområder som er enda sterkere enn CSI-indeksen, korrelerer den med selskapenes økonomiske resultater (tabell 1).

Tabell 1.   Koeffisienter av par korrelasjon av den treårige dynamikken i to indekser (NPS og CSI) med dynamikken i selskapets fortjeneste *

Tabell 2 viser resultatene av en sammenlignende analyse av de to metodene utført av forfatteren.

Tabell 2.   Sammenligning av kundetilfredshetsteknikker (NPS og CSI)

Det nærmeste å oppfylle kravene utviklet av forfatteren er NPS-teknikken. Hvis en lignende teknikk kunne brukes i russiske selskaper, ville slik etterlevelse bli fullstendig. På grunn av sin enkelhet og effektivitet, vil i første fase denne teknikken styrke forståelsen for behovet for regelmessig undersøkelse av kundenes meninger om selskapet. Og hvis det er økonomiske muligheter, vil det være mulig å ta neste steg ved å legge til nye elementer til NPS-metodikken, for eksempel å lage hybrider av metodikken. I dette tilfellet vil den avanserte NPS-teknikken kunne utføre nye funksjoner, for eksempel en del av funksjonene som utføres i dag av CSI-teknikken. Dermed fungerer NPS-teknikken som det såkalte “grunnlaget” for å konstruere et nytt “bygg” av et kompleks av markedsundersøkelser innen måling av kundetilfredshet.

Til tross for det faktum at NPS-metodikken er blitt kopiert og brukt av noen russiske selskaper i dag uten vitenskapelig begrunnelse, forble anvendbarheten og tilstrekkeligheten av resultatene oppnådd med dens hjelp tvil. Det er tross alt kjent at direkte kopiering av metoder som er opprettet i land med utviklede markedsøkonomier og moden forbrukeratferd under russiske forhold ofte fører til feil. La oss beskrive hindringene som hindrer direkte overføring av NPS-teknikken til russisk jord.

For det første,   det er uklart hvordan hovedspørsmålet i spørreskjemaet om beredskapen til å gi en anbefaling vil bli oppfattet av russiske forbrukere: vil de forstå essensen i spørsmålet, vil de svare på det, vil spørsmålet irritere dem. Kanskje, på grunn av mentaliteten, anser russiske borgere det som uetisk for noen å anbefale noe, selv om de er helt fornøyd med selskapets tjenester?

Dernest   Det er en mulighet for at russere som er vant til "skolens" 5-punktsvurderingssystem, ikke er i stand til å vurdere sin holdning til selskapet på en 11-punkts skala. Det er uklart hvilken meningsfull betydning russerne vil legge i denne eller den graderingen av denne skalaen. Hvis oppfatningen av graderingen av skalaen i Russland viser seg å være annerledes enn i Vesten, vil det være nødvendig å endre kriteriene for å klassifisere en klient som en gruppe promotører, nøytrale eller motstandere.

tredje,   det er ikke klart hvordan bedriftsansatte vil reagere på det nye systemet med arbeidsinsentiver basert på at de oppnår en viss verdi av NPS-indikatoren: vil de bli mer opptatt av å forbedre kvaliteten på arbeidet sitt, eller vil dette systemet bare irritere dem i forhold til deres selskap?

fjerde,   det er uklart om det kan forventes en betydelig økonomisk avkastning på NPS-metodikken i Russland: om kundetilfredsheten vil korrelere med selskapets resultatvekst.

Dermed ble behovet for vitenskapelig forskning rettet mot å lage en russisk metodikk for å studere kundetilfredshet i servicesektoren. Og siden resultatene av å anvende denne metodikken skal være så sammenlignbare som mulig med resultatene av anvendelse av NPS-metodikken i Vesten, er det ønskelig at det bare er mulig å modifisere NPS-metodikken for å tilpasse den til russiske forhold.

For å teste anvendeligheten av NPS-metodikken i russiske serviceselskaper (ved å bruke forsikringsbransjen som eksempel), ble det utført omfattende empiriske studier under oppsyn av forfatteren i løpet av 2007-2008, basert på hvilke følgende hovedresultater ble oppnådd.

Fig.   Korrelasjon mellom NPS og den økonomiske veksten i forsikringsselskaper (på eksempelet med MTPL-virksomhetslinjen, 2007–2008)
Kilder.Resultatene fra vår egen empiriske forskning; FSIS.

Dermed ble det for første gang vitenskapelig bevist at en teknikk som ligner på NPS er anvendbar i russisk servicesektor. Som et resultat skapte forfatteren en ny metodikk tilpasset russiske forhold, rettet mot forskning og til slutt øke kundetilfredsheten.

Denne teknikken ble introdusert i praksis fra de russiske forsikringsselskapene, som bekreftet muligheten for bred distribusjon i forsikringsbransjen spesielt og servicesektoren generelt. Spesielt utviklede organisatoriske og metodologiske mekanismer gjorde det mulig å bygge et effektivt system for å jobbe med firmakunder og etablere ansvar for kvaliteten på tjenestene deres. De er hovedsakelig fokusert på å oppnå den økonomiske veksten i selskapet, de tillater å vurdere den økonomiske effekten av nivået på kundetilfredshet på servicesektoren.

Med andre ord, ved å utvide grensene for rutinemessige kundetilfredshetsundersøkelser og nøye overvåke svingninger i NPS, kan du øke kontantstrømmen ved å forbedre kundenes oppfatning av selskapet.

Se: Fornell C., Johnson M.D., Anderson E.W., Cha J., Bryant B. Den amerikanske kundetilfredshetsindeksen: Nature, Purpose and Findings // Journal of Marketing. - 1996. - Vol. 60 (okt.). - s. 7-18; Fornell C., Van Amburg D., Morgeson F., Anderson E.W., Bryant B.E., Johnson M.D. Den amerikanske kundetilfredshetsindeksen etter 10 år. Et sammendrag av funnene: Implikasjoner for økonomien, avkastning og styring. - Ann Arbor, MI: Stephen M. Ross School of Business, 2005 .-- 140 s.

Reichheld F.F. Det ene tallet du trenger for å vokse // Harvard business review. - 2003. - (desember). - S. 46-56.

Undersøkelsen ble utført blant 500 respondenter tilfeldig valgt i alle regioner med assurandørens tilstedeværelse.

For eksempel overstiger ikke Tyskland prosent av respondentene som synes det var vanskelig å svare. I spørreskjemaet er det ingen holdning “Jeg har tapt å svare”, og ifølge instruksjonene koder intervjuobjektene slike svar som 5 poeng. Vår metodiske aerobatikk viste at en betydelig andel av russiske respondenter som fant det vanskelig å gi noen vurdering, hvis den vestlige metodikken blir fulgt fullt ut, kan føre til en overvurdering av andelen av motstandernes svar, og følgelig til en skjevhet i estimater.

Studien ble utført ved bruk av en masseundersøkelse per telefon av befolkningen i Moskva ved bruk av CATI-metoden. Forfatteren beregnet NPS for hvert forsikringsselskap som samlet inn minst 100 svar. Området for hver sirkel i figur 1 er proporsjonal med selskapets inntekter mottatt i 2008 fra kunder i CTP-segmentet.

Metoder for å bestemme forbrukertilfredshetsindekser

Utviklingen av integrert verdi av et produkt til generelle og detaljerte forbrukerforventninger kalles forbrukertilfredshetstreet.
  Å indeksere graden av kundetilfredshet lar deg kvantifisere bidraget til den generelle oppfatningen til forbrukeren om kvaliteten på objektet, forskjellige komponenter.

Som regel brukes standard fem-punkts skala som grunnlag for bestemmelsesmetoder (den er veldig kjent fra skolen og naturlig fra instituttpraksis).

Verdien på komponentene bestemmes av tabellen:

Kjennetegn på kvalitetsobjekter:
  tjenester:

Kvaliteten på komponentene (trekomponent) bestemmes i henhold til skjemaet:

Hvor mange mennesker svarte på hvordan de vurderer “pålitelighet” osv.

Alle meningsmålinger blir gjennomført blant de såkalte “Eksterne forbrukere” (husker hva “ekstern” og “intern” betyr?)

Så: "ekstern forbruker" kan være representert av tre hovedgrupper.
  Vanligvis blir forbrukere bedt om å vurdere vekten (i form av poeng) på hver inngang (komponent) av treet. I trebildet vises forbrukernes meninger om en bestemt komponent som prosent. Basert på resultatene justerer selskapet ikke bare arbeidet med å forbedre kvaliteten på produktet eller tjenestene, men også strategien for å oppnå hovedmålet - maksimal verdi av produktet for forbrukeren og minimumskostnadene for begge parter.

De statistiske resultatene fra studien om kundetilfredshet kan presenteres for større klarhet i form av et kart over forbrukertilfredshetsprofiler, på abscisseaksen som komponentene i treet brukes på, og på ordinataksen meningene til forbrukere om disse komponentene (gjennomsnittsverdien av deres vurdering, uttrykt i prosent).

Lignende kort kan bygges for hver gruppe av homogene forbrukere som tilsvarer en viss markedssektor.

De er veldig praktiske for komparativ analyse.

Europeisk indeks for forbrukertilfredshet.

Det antas at den europeiske ud-forbrukerindeksen er et av de viktige resultatene av den europeiske politikken for å fremme kvalitet, som bidrar til konkurranseevne og økonomisk vekst både på makro- og mikronivå.

På mikronivå - UP-indeksen viser den viktigste eiendelen til selskapet - forbrukerverdi.

Hver PM-indeks er vanligvis utformet slik at den vektlegger å støtte makroøkonomiske politikker. Spesielt gjør UE-indeksen det mulig å vurdere den virkelige strukturen i konkurransen, velge de økonomiske prinsippene for strukturelle transformasjoner som tar sikte på å styrke konkurranseevnen og evaluere økonomiske indikatorer i en større forstand.

Europa har fått litt erfaring med å bruke nasjonale indekser. Spesielt i 1989 ble det såkalte svenske "barometeret" for enhetsbedriften introdusert, og siden 1992 det tyske "barometeret" for forbruk. De utvikles også i Østerrike, Danmark, Frankrike og Italia.

Barometermodellen er basert på tre nivåer:

• den første gjelder kreftene som driver kundetilfredshet (ulike aspekter ved forståelse av forbrukerkvalitet, forventninger, priser, etc.);
• det andre - spørsmål vektet i UE-indeksen;
• den tredje - av noen indikatorer som utelukkende representerer resultatene av kundetilfredshet (for eksempel lojalitet).

De nasjonale UE-indeksene som ble introdusert i dag, følger hovedsakelig denne modellen.