Gründeren, som vil motta 151 millioner rubler som et resultat av transaksjonen, bestemte seg for å fokusere på å utvikle Like utdanningssentre i utlandet og lansere et nettverk av smarte rom for bolig og arbeid i Russland

Ayaz Shabutdinov    (Foto: Oleg Yakovlev / RBC)

26 år gamle gründer Ayaz Shabutdinov fortalte RBC om årsakene til å selge sin eierandel i Coffee Like-nettverket, som inkluderte kaffebarer i Izhevsk og Moskva, administrasjonsselskapet LLC Coffee Like (engasjert i salg av franchises) og LLC Logistics Coffee (ansvarlig for levering av kaffe og andre forbruksvarer til partnerne). Coffee Like, som regnes som den største kjeden av take-away-bedrifter i Russland, ble kjøpt opp av en gruppe private investorer. De estimerte kostnadene for selskapet er 200 millioner rubler. I henhold til transaksjonen vil Shabutdinov motta 151 millioner rubler.

Gründeren oppgir ikke navnene sine, men tydeliggjør: “Nettverket tilhørte meg med 75,5%. Av disse tilhørte 50,6% meg som privatperson og ytterligere 24,9% - gjennom selskapet "Like Business". Sameierne forble ikke bare i selskapet, men bestemte seg også for å ta del i transaksjonen og øke sin andel i virksomheten. ” Ifølge SPARK er medeiere av Coffee Like LLC gründere Ivan Ermilov og Alexander Nudin: hver av dem har 12,25% av selskapet. Dette antyder at minst en del av Shabutdinovs andel ble ervervet av hans tidligere partnere.

"Årsaken til salget av Coffee Like var endringen i fokus for gruppen av selskaper mot andre prosjekter," sier Shabutdinov. "Det vil ikke tillate at kaffe liker å gi den raske veksten, som tillater markedspotensialet."

Beslutningen om å selge en kjede med kaffehus ble tatt tidlig i 2018. På dette tidspunktet hadde Shabutdinov allerede hatt fokus på utviklingen av utdanningssentre som Like. Sentrene gjennomfører ansikt til ansikt-kurs for gründere, som Shabutdinov lanserte våren 2015 som en fortsettelse av sin VKontakte forretningsblogg (649 000 abonnenter) og YouTube-videoer (224 000 abonnenter). I dag Som utdanningssentre er representert i 241 russiske byer. I følge gründeren har 831 tusen mennesker de siste tre årene gjennomført utdanningsprogrammer. Det var 237 tusen betalte kunder med en gjennomsnittlig sjekk på 4,5 tusen rubler. fra en person. Kostnaden for betalte programmer - fra 500 rubler. (tredagers kurs) opptil 1,5 millioner rubler. (seks måneder i minigrupper med inviterte eksperter og sporing).

Fra søknadene til nyutdannede på kursene sine, velger Shabutdinov flere prosjekter som fortsetter å utvikle seg gjennom investeringene i gruppen Like selskaper. "For øyeblikket, i vår pool av potensielt interessante prosjekter, er det 63 selskaper som vi er i forskjellige stadier av arbeid: Vi blir bare kjent med noen og foretar en revisjon, og noen har allerede kommet med et tilbud og forhandler om prisen," sier Shabutdinov . Ifølge ham blir av ti mottatte forslag vurdert av cirka ti av investeringskomiteen, hvoretter selskapet kjøper en andel i ett til tre prosjekter.

I følge Shabutdinov har “Like Center” høy vekstdynamikk: i 2015 utgjorde inntektene til nettverket av utdanningssentre 48,5 millioner rubler, i 2017 - allerede 327,5 millioner rubler, i de første åtte månedene av 2018 - 744,8 millioner rubler "En betydelig del av salget skjer av våre partnere i regionene, så pengene våre er omtrent 74,7%." Nå forbereder Shabutdinov Like-sentre til å komme inn på det vestlige markedet. ”De første utdannelsesarrangementene har allerede blitt holdt med hell i Los Angeles, New York og London. Mens hovedsakelig russisktalende publikum kommer for å studere, innrømmer Shabutdinov imidlertid. "En del av inntektene fra salget av Coffee Like vil bare til å utvide prosjektet i utlandet."

I tillegg til utdanningsprosjektet, bestemte gründeren seg for å utvikle et eiendomsprosjekt. Han planlegger å anskaffe eiendommer fra 1000 til 5000 kvadratmeter. m i forskjellige byer i Russland, og kombinerer dem i et nettverk av bolig- og arbeidsmiljøer. "Standardleilighetene og kontorene er, etter min mening, arkaisme, spesielt for generasjoner Z og Y," sier Shabutdinov. "De vil signere en avtale i dag, gi penger og begynne å bo eller jobbe i et rom der alt er utstyrt." Og etter - også uten problemer å kunne flytte ut. Vi bestemte oss for å kombinere smarte rom med delingsøkonomier. Takket være IT-systemet for å styre prisen på lokaler, vil vi kunne bruke hver kvadratmeter effektivt og motta inntekter som er høyere enn gjennomsnittet for eiendomsmarkedet. ”

En del av målgruppen til det nye nettverket skal være gründere som studerer på Like utdanningssentre. "Det ser ut til at vi forstår problemene deres godt, så vi bestemte oss for å skape" vårt sted "for dem. Vi bygde konseptet basert på allerede eksisterende verdenserfaring, vår egen forskning, dybdeintervjuer og til slutt på våre egne behov, siden vi selv er målgruppen, sier Shabutdinov.

Ayaz Shabutdinov er medeier i mer enn 20 selskaper (herberger, barbershops, språkskole osv.), Hvorav noen er utviklet på franchisebasis. Coffee Like er et av de første prosjektene til familien Like. Shabutdinov lanserte nettverket i 2013 med Izhevsk-gründeren Zufar Garipov. På salgstidspunktet utgjorde nettverket 408 poeng, hvorav de fleste var franchised. I 2017 solgte Garipov sin del til Shabutdinov og begynte å utvikle et nettverk av laserhårfjerningssalonger.

Finn en populær forretningsidé som kommer folk til gode. Listen inneholder syv historier om russiske gründere som lyktes: Pavel Durov, Evgeny Demin, Tatyana Bakalchuk, Petr Osipov, Vsevolod Strakh, Dmitry Khrapov, Maxim Nogotkov.

Er det enkelt å åpne en virksomhet uten erfaring og startkapital? Svaret er enkelt å åpne. Men å gjøre det vellykket er mye vanskeligere. Vi har forberedt historiene om oppturer og nedturer fra unge russere som ikke bare vet hvordan de åpner sin egen virksomhet fra bunnen av, men klarte å lykkes og tjene betydelige penger.

Listen inkluderer ikke barn av oligarker og myndighetspersoner som har arvet formuer, så vel som de som har tjent på å privatisere statseiendom.

Pavel Durov (Vkontakte, Telegram)

Pavel Durov - skaper av det sosiale nettverket "Vkontakte". Denne mannen kalles "russiske Zuckerberg." Fra barndommen var Pavel glad i programmering og ble fra skoleår preget av eksentrisk oppførsel. Han ble nektet tilgang til datamaskiner, men han sprakk passord.

Mens han studerte ved University of Durov, skapte han flere nonprofit internettprosjekter. Det var et universitetsforum og et bibliotek med sammendrag. Disse prosjektene var ikke spesielt vellykkede, ettersom brukere gjemte seg bak fiktive navn.

Fra vennen, som kom tilbake fra Amerika, lærte Pavel om det sosiale nettverket på Facebook, bestemte han seg for å implementere noe lignende i Russland. Så prosjektet “Student.ru” dukket opp, og navnet ble senere erstattet av “Vkontakte”. Durov grunnla sammen med broren Nikolai Vkontakte LLC og lanserte et sosialt nettverk i oktober 2006.

Allerede i 2008 overskred antall brukere 20 millioner mennesker. I 2011 ble Pavel Durovs formue estimert til 7,9 milliarder rubler, og Durov lå på 350. plass på listen over "De rikeste russiske milliardærene".

I 2014 trakk Durov seg fra stillingen som daglig leder for Vkontakte, nå tilhører det sosiale nettverket eierandelen til Alisher Usmanov Mail.Ru Group. Durov har et nytt prosjekt - Telegram cross-platform messenger.

I 2016 tok Tatyana 3. plass i rangeringen av Russlands 25 rikeste kvinner ifølge Forbes nettmagasin (med en formue på 500 millioner dollar), og hennes butikk med klær, sko og tilbehør Wildberries.ru er en av de største nettbutikkene i Russland .

Hvordan ble suksess? Tatyana - en tidligere lærer i engelsk, satt i fødselspermisjon - i 2004, begynte å håndtere klesbestillinger i katalogene Otto og Quelle. Varelageret var i leiligheten der Tatyana bodde sammen med mannen Vyacheslav. Hun hentet pakkene fra postkontoret selv med offentlig transport. Det var bare nok penger til å utvikle nettstedet.

Som reklame ble det plassert et banner for 1500 rubler. per måned på et av kvinnene. Ordre begynte å komme bokstavelig talt den første dagen. Et år senere var leiligheten liten til bruk som lager, og Tatyana og mannen hennes leide et lite kontor og bod. Innleide kurerer og operatører.

At en liten hjemmebasert virksomhet vokste til en gigant av nettbutikk og den mest gjenkjennelige nettbutikken ble fremmet av flere innovasjoner som ble introdusert av grunnleggeren:

• den første viktige avgjørelsen, i tillegg til å selge klær, var å begynne å selge sko på nettet, selv om ingen gjorde det da, og mange var skeptiske til en slik idé;
• det andre utgangspunktet i vellykket bygging av en virksomhet er gratis montering på leveringssteder for ordre;
• og den tredje faktoren er gratis frakt.

Tatyana tar ikke bilder og kommuniserer ikke med pressen. Bare en gang ga hun intervju med Shopolog, en nettpublikasjon om handel. Hennes råd til håpefulle gründere er som følger:

“Ikke vær redd for å starte. Ikke vær redd for å gjøre feil. Ta risiko, i motsetning til flertallets oppfatning, hvis du vet at kundene trenger dette. Å ha nære mennesker i nærheten som kan støtte. ”

Petr Osipov (“Bedriftsungdom”)

Den unge gründeren Petr Osipov og hans høyprofilerte prosjekt “Business Youth” (molodost.bz) ble også inkludert på listen vår.

Peter ble født og oppvokst i Cheboksary. Der fikk han sin første erfaring med å jobbe i valgkamp og gjennomføre offentlige opptredener. Etter skoletid flyttet han til Moskva. Han studerte, jobbet som assistent for stedfortreder, gjennomførte opplæring i oratorium.

I 2010 arrangerte Osipov med en venn - Mikhail Dashkevich prosjektet "Business Youth" (BM). Essensen er å hjelpe unge startende gründere (og ikke bare nybegynnere) med å øke inntekten og effektiviteten til virksomheten deres.

I følge Peter Osipov i en av videoene hans var drivkraften for åpningen av sitt eget selskap opplæringen til Radislav Gandapas, som Peter besøkte for 25 tusen rubler.

Prosjektet er posisjonert som det mest ambisiøse samfunnet av gründere i Russland. Opplæring gjennomføres i henhold til flere programmer: intensiv "Business start", dybdeprogram "Workshop", programmer "Billion for a Million", "Real Direct", "Real email marketing", "Million for hundre", "Real marketing", " Fra pakking til emballasje ”og andre. Deltakerne får oppgaver og trinnvise instruksjoner for å oppnå suksess.

Det er BM-representasjonskontorer i mer enn 200 byer i Russland og naboland. Årlig inntekt på mer enn 900 millioner rubler. Prosjektet er sterkt omdiskutert: noen kaller BM en sekt, noen hjelper virkelig med å trene. Men i denne artikkelen vil vi ikke forstå essensen i selve prosjektet. Nedenfor er lenker til selskapets nettsted, Petr Osipovs personlige blogg og Vkontakte-profil.

Vsevolod Fear (Sotmarket, Goldprice.ru)

Vsevolod Fear er et av de yngste medlemmene på listen vår. Han organiserte virksomheten sin i 2005, da han var 17 år gammel, gikk han i 11. klasse. Opprinnelige investeringer i virksomheten utgjorde 20 tusen rubler. Dette beløpet ble akkumulert over tre år fra pengene foreldrene ga.

Gjennom en kjent skyttelbuss som transporterte varer fra Kina, bestilte Vsevolod datakabler (enheter som data overføres mellom digitale enheter).

Opprettet et nettsted med det ukompliserte navnet sotmarket.ru. De første ordrene ble sendt til kundene personlig, og betalte ti rubler for postarbeidere for hver pakke som ble utarbeidet.

Startkapital på 20 000 rubler endte på halvannen måned, og den nylagde gründeren falt allerede i fortvilelse, men fikk uventet de første inntektene i mengden 27 tusen rubler, som Vsevolod investerte i varer.

Da han kom inn på instituttet, leide Fear et lite rom for et kontor, lager og leide en ansatt. Han studerte ved Fakultet for forretningsinformatikk og skrev et produktregnskapsprogram for selskapet sitt. I tillegg til datakabler, solgte Sotmarket nå mye ekstra varer: fra mobilt tilbehør til hageverktøy. Sotmarkets omsetning i 2012 utgjorde 4,15 milliarder rubler og ble den tredje elektronikkforhandleren i landet av denne indikatoren.

På grunn av det faktum at Vsevolod tok mye lån for å utvide virksomheten, ga selskapet ikke overskudd, og en eierandel på 51% ble solgt til IQ One. Siden høsten 2015 har Fear vært direktør for elektronisk handel for mobiloperatøren Tele2.

Siden begynnelsen av våren 2017 har Vsevolod Fear ifølge RBC Internet portal blitt administrerende direktør i Goldprice.ru online smykketjeneste.

Se videoen fra serien Business Secrets: Oleg Tinkov stiller spørsmål til Vsevolod Strakh om å starte, etablere og utvikle en virksomhet:

Det var ikke nok vegetarianere i Smolensk, Sotsji forsto ikke formatet til gastropuben, og Muscovites foretrakk variasjonen i Central Market fremfor det fasjonable asiatiske prosjektet. Ikke bare nybegynnere, men også erfarne restauratører led et nederlag

Ruslan Shcherbakov    (Foto: Fra det personlige arkivet)

Det russiske restaurantmarkedet har gått gjennom vanskelige tider de siste tre årene: besøkende foretrekker billig fastfood fremfor prosjektene sine. Men mange restauranter klarer ikke å betale seg, ikke bare på grunn av fallende inntekter. Ofte er årsaken til feilen et feil valgt sted, en misforståelse av publikum og et selvsikkert forsøk på å overføre formatet som gikk til Moskva til outbacken. Blant dem som overvurderte sin erfaring og styrke er eierne av RESTart som holder Vasilchuk Brothers Alexey og Dmitry Vasilchuky, samt eieren av Hurma Dmitry Levitsky. Med denne artikkelen innleder RBC en serie publikasjoner om oppstart fra forskjellige forretningsfelt som har måttet slutte å jobbe det siste halvannet året.

Verken gress eller kjøtt

Tilbake i 2007 bestemte Ruslan Shcherbakov (37) seg for å åpne en restaurant for vegetarianere i Smolensk. "Jeg er vegetarianer selv og har alltid lidd av det faktum at det ikke var slike etablissementer i hjembyen min," husker gründeren. "Etter å ha snakket med venner, innså jeg at dette formatet ville være interessant ikke bare for meg."

Til tross for relevansen av ideen, måtte lanseringen utsettes: åpningen av "drømmerestauranten" krevde betydelige investeringer etter regionale standarder, noe Shcherbakov ikke hadde. Han investerte alle pengene sine i utviklingen av en annen virksomhet - et nettverk av boder med varm mais, pølser og annen fastfood (senere åpnet forretningsmannen poeng i Bryansk, Kaluga, Tula, Nizhny Novgorod og flere andre byer). Han brakte denne virksomheten litt - bare 50-70 tusen rubler. ankom per måned. "Jeg sukket, tenkte på utsiktene, men jeg startet ikke restauranten ennå - jeg ville gjøre alt effektivt og klokt, og dette krevde både tid og penger," forklarer Shcherbakov.

Muligheten til å starte et nytt prosjekt med ham dukket opp først i begynnelsen av 2015. På den tiden hadde han solgt boder i andre byer på grunn av ledelsesvansker (bare Smolensk-punktet var igjen). Shcherbakov snakket om ideen om en vegetarisk restaurant til en venn som sa ja til å bli en investor. Det første partnerne fant et rom på 250 kvadratmeter. m i sentrum av Smolensk, på Bolshaya Sovetskaya, så leide de en designer som de satte seg til å utvikle interiøret med.

De brukte totalt åtte måneder og rundt 10 millioner rubler på lanseringen av Green House vegetarisk restaurant. - to ganger de planlagte kostnadene. Årsaken til forsinkelser og merutgifter var dekorasjonen av rommet, anerkjente Shcherbakov. "Jeg ønsket å åpne en institusjon som ikke var som alle de andre i byen," sier han. "Jeg kom på det i øko-stil - med plantevegger, hengende planter, små overfallende fossefall og tremøbler." Gründere brukte mer enn 5 millioner rubler på opprettelsen av alle interiørelementer, resten gikk til utstyr og utleielokaler.

I slutten av desember 2015 åpnet endelig Green House. Restauranten hadde 70 seter, den vegetariske menyen besto av 180 retter fra forskjellige retter i verden. Det så ut som om andelen av økokomponenten var berettiget: i løpet av de første seks månedene arbeidet prosjektet fullastet og brakte opp til 150 tusen rubler. omsetning per dag (netto overskudd var omtrent 40% av dette beløpet).

Shcherbakov var i ferd med å utvide seg, men i midten av 2016 begynte spenningen å avta. "Til å begynne med, takket være det uvanlige grønne interiøret som var synlig gjennom vinduene, kom til og med kjøttspisere til oss: Alle gikk på en hype, noen ganger uten å vite at vi er en vegetarisk restaurant," sier gründeren. "Men så snart folk fant ut at vi verken hadde kjøtt eller alkohol, glemte de umiddelbart etableringen vår." Jeg ønsket i utgangspunktet ikke å gå inn på disse stillingene i menyen, og antallet faste kunder var ikke nok til å gå til null. ”

Partnere lukket året 2016 med minus 1,2 millioner rubler. I 2017, til tross for lanseringen av cateringtjenester på arrangementer (for eksempel treningsmøter eller yogaklasser), førte virksomheten for dem omtrent 1 million rubler mer. tap. "Jeg har sett nok av vegetariske kafeer i Europa og Moskva - jeg tenkte at dette ville være etterspurt også," sier Shcherbakov. - Men det viste seg at folk som overvåker kostholdet sitt i Smolensk og i regionene er ubetydelige sammenlignet med de det er uten prinsipp for. Hvis vi hadde koteletter og vodka, ville vi utvikle oss, og uten dem ville vi blitt restaurant for en begrenset krets av mennesker. ”

I mai 2018 ble restaurantens daglige omsetning redusert til 10 tusen rubler, og gründere bestemte seg for å lukke den. Det totale tapet av prosjektet (inkludert investeringer) utgjorde mer enn 12 millioner rubler. Shcherbakov selv ga imidlertid ikke opp vegetariske eksperimenter: han begynte å produsere naturlige produkter (for eksempel soyakjøtt, øko-majones, etc.) under sitt eget merke Vegetarian. Nå er varene hans kjøpt av Smolensk-butikkene "Organics" og "Harmony". Business bringer fra 200 tusen til 300 tusen rubler. netto overskudd månedlig.

Venstre uten søtsaker

I følge RBC Market Research økte andelen russere som nektet å servere fra 2012 til 2018 fra 2 til 7%. Dette forklares hovedsakelig av inntektsfallet, sier forskerne. De som fremdeles besøker kafeer og restauranter begynte å være mer oppmerksom på prislappen. Det mest populære formatet blant russere er gatekjøkkenmat: 71,2% av innbyggerne besøker gatekjøkkenbedrifter. De minst populære er dyre, for det meste ikke-kjede-restauranter: i dag er det bare 10% av russerne som besøker dem.

- Forbrukerne forventer mer og mer av merker, og det er viktig for dem at servicen og kvaliteten på oppvasken forblir på samme nivå eller høyere, og prisen endrer ikke eller senker seg. Flere og flere russere leter etter fordelaktige pristilbud og bruker aktivt kuponger, rabatter og lojalitetsprogrammer, ”- RBC Markedsundersøkelse Daniel Rubinowski, salgsdirektør, KFC Russland. I tillegg blir forbrukere stadig mer konservative når det gjelder valg av bedrifter, sier Igor Podstreshny, grunnlegger av Burger Heroes-nettverket. "Folk har blitt mindre risikofylte og foretrekker pålitelige institusjoner," sier han.

Livet til fingerspissene

LocAsian Bar-restauranten på Tsvetnoy Boulevard ble ikke reddet fra svikt verken av stedet eller navnene på gründerne - Alexey og Dmitry Vasilchukov, eiere av RESTart Vasilchuk Brothers holding, som inkluderer prosjekter som Chaykhona nr. 1, Ruski, Insight, Steak IT Easy, Obed Bufet og andre. Restauranten fungerte i bare fem måneder - fra mars til august 2018, hvoretter den lukket med et samlet tap på 30 millioner rubler.

Alexey Vasilchuk    (Foto: Fra det personlige arkivet)

Til å begynne med var gründerne helt sikre på at prosjektet vil lykkes, innrømmer Alexey Vasilchuk. “Da eierne av den lukkede Buddha Bar i desember 2017 tilbød meg å okkupere nettstedet deres, ble jeg med en gang enig: stedet var interessant, det så ut til at merkenavnet var nok til å riste det, selv til tross for størrelsen på 2000 kvadratmeter. m, sier restauratøren. Konseptet som han kom på, kombinerte kjøkkenene fra forskjellige land i Asia. Brødrene Vasilchuk, sammen med Vladislav Andreev, leder for DBA-Groups arkitektstudio, satte i gang med å oppdatere interiøret som var til overs fra forrige leietaker. I stedet for trepaneler, foret de veggene med stein, hengt lysekroner med fargerike baller, dekorert hallene med nye møbler og masse levende planter.

Etter litt over to måneder, i mars 2018, åpnet LocAsian Bar. På et stort territorium (fire etasjer med terrasse) klarte brødrene å skape et koselig rom med stilig design. Den pan-asiatiske menyen inkluderte retter fra kinesisk, indisk, koreansk, japansk og flere andre retter fra Østen - besøkende kunne bestille minst tom yum med reker, i det minste Tashkent-salaten.

Investeringene i lanseringen utgjorde omtrent 90 millioner rubler. De fleste av midlene gikk til reparasjon og kjøp av kjøkkenutstyr, møbler og redskaper, 6-7 millioner rubler. leie per måned.

"Allerede etter halvannen måned, etter at LocAsian Bar åpnet, skjønte jeg at prosjektet ikke gikk," sier Alexey Vasilchuk. Lanseringen falt sammen med åpningen av det sentrale markedet på Trubnaya-plassen - kontoransatte gikk ikke til lunsj på LocAsian Bar, men til matretten som ligger på markedet. Av denne grunn var restauranten tom om morgenen og lunsj, mener Vasilchuk: LocAsian Bar ble besøkt av gjennomsnittlig 200 personer om dagen (400 seter), hvorav 80% kom på kvelden. "Vi trodde at vi på dagtid ville ha betydelig flere mennesker," innrømmer gründeren. - Men det viste seg at Central Market tok bort alt dette publikummet fra oss. Vi tok ikke hensyn til at mat i markedene nå er i trend. I tillegg var det mange som var redde for å komme til oss - de trodde det var den samme Buddha Bar med et plettet rykte, det endret bare navn. ”

Hvis restauranten "ikke flyr", må den være lukket eller formatert for ikke å spare tap, argumenterer Vasilchuk. Det var synd for brødrene å ta farvel med sitt eget prosjekt halvannen måned senere, så de bestemte seg for å gjenvinne det: For å tiltrekke seg kunder introduserte de 30 prosent rabatter på hele menyen ved lunsjtid, og begynte å holde fest på fredager og lørdager. "Vi fylte nettene, men det var ikke mulig å lokke dagtidspublikummet til kontoransatte," sukker gründeren.

Som et resultat, den 13. august 2018, på grunn av nedetid på dagtid, en stor leie- og lønnsbelastning, var LocAsian Bar fortsatt stengt. Det totale tapet, ifølge Vasilchuk, utgjorde omtrent 30 millioner rubler. 15. august åpnet "Teahouse No. 1" på nettstedet LocAsian Bar - det, i motsetning til en asiatisk restaurant, fungerer som et pluss.

"Fakapy skjer for alle - både for nybegynnere og erfarne restauratører," sier gründeren. - Dette markedet lever til fingerspissene: For at prosjektet skal ta av, er det nødvendig at det er mange faktorer. For eksempel gjettet vi ikke navnet og plasseringen til pilotprosjektet, undervurderte leiebelastningen og naboene, og mislyktes derfor. Lærdommen jeg personlig har lært av dette, er å utarbeide hele forretningsmodellen i hodet mitt helt fra begynnelsen av og ikke stole på merkevarenes styrke hvis det er tvil om å gå til null. ”

Fanget i tordenvær

"Sotsji manglet en moderne, i ånden av store russiske byer, restaurant: etter OL flyttet et stort antall forretningsorienterte ungdommer dit, som, det syntes for oss, ønsket noe annet enn det vanlige Sochi-kjøkkenet," husker Dmitrij Levitsky, president for restauranten Alliance Real, medgründer av Hurma Group (Kjære, jeg vil ringe deg tilbake ... nettverk, Take It Easy, Darling bar, Meat Puppets restaurant, etc.). "Men som de sier, du skal ikke gå til et underlig kloster med charteret ditt."

Dmitry Levitsky    (Foto: Fra det personlige arkivet)

Ideen om å starte et restaurantprosjekt i Sotsji kom til Levitsky våren 2016. På det tidspunktet klarte han å holde den årlige gastronomiske festivalen Gastreet flere ganger i Krasnaya Polyana (omsetningen av hvert slikt arrangement er omtrent 100 millioner rubler) og åpne Fir-tree bar der, som brakte opp til 1-2 millioner rubler. ankom en måned, men jobbet bare i skisesongen - fra desember til mai.

Åpningen av den andre restauranten, som ligger nede ved sjøen, vil ikke avhenge av sesongfaktoren, konkluderte restauratøren. Han begynte å søke etter et passende rom. Gründeren håpet å starte prosjektet om sommeren - dette ville også fange turistene som kommer til Sotsji for sommerferie. De klarte å finne stedet raskt: Noen uker senere hadde Levitsky allerede satt i gang byggingen av en bygning med 80 seter i nærheten av det lokale Central Department Store og jernbanestasjonen. Konstruksjonen ble imidlertid forsinket i nesten seks måneder. “Kvaliteten på byggingstjenestene i Sotsji var mye lavere enn i Moskva. Vi hentet alt materiale fra hovedstaden, men utbyggerne måtte tåle arbeidstakten, forklarer gründeren.

Den gastronomiske puben med det upretensiøse navnet Groza, som serverte uvanlige retter (for eksempel kylling med myntcouscous, risotto med stekt mini-blekksprut og ris chips), ble lansert først høsten 2016. Investeringene utgjorde nesten 30 millioner rubler. Rundt 13 millioner rubler. hvorav gikk for å reparere lokalene, 10 millioner rubler. - for kjøp av møbler og interiørdekorasjon, 5 millioner rubler. - for kjøp av utstyr, ytterligere 600 tusen rubler. leie per måned.

"Åpningen var høy - nesten hele Sotsji-eliten kom til oss, vi kom øyeblikkelig på topp 10 i henhold til TripAdvisor-anmeldelser," husker Levitsky. "Men etter den første måneden ble det klart at noe gikk galt." Når du åpner en restaurant, vanligvis uten reklame, begynner folk å komme takket være jungeltelegrafen. Restauranten snurrer av seg selv på grunn av organisk vekst i oppmøte. Dessverre så vi ikke denne veksten. ”

Clear Sky: Hvorfor Groza Restaurant har stengt

1. Et ufremkommelig sted som ikke var i hovedgaten, ble valgt som lokasjon.

2. Formen på gastropuben var irrelevant og uforståelig for lokale innbyggere.

3. Institusjonen hadde ikke en uttalt retning, for eksempel tilknytning til et lands mat. Samtidig var matvareprisene ganske høye.

Inntektene for den første driftsmåneden utgjorde omtrent 1,5 millioner rubler. Tap - 1 million rubler. Hovedutgiftene var lønn og husleie. Frem til våren var Groza ikke et pluss. "Hvis vi åpnet denne restauranten i Moskva, ville vi umiddelbart bli bekymret og iverksette tiltak," sier Levitsky. "Og her, på et ukjent marked, tilskrev de alt en generell nedgang i forbindelse med den samme Black Sea-sesongmessigheten."

Alt håp var for sommeren, men selv det brakte ikke restauranten ut av krisen. Tapet for denne sesongen var omtrent 1,2 millioner rubler, og Levitsky bestemte seg for å legge ned restauranten. Totalt tap, inkludert investeringer, nådde 45 millioner rubler. "Jeg så ikke noe poeng i å fortsette: det var tydelig at vi tok feil av både hvor farbar beliggenheten er, og med hvor interessant formatet til en moderne gastropub kan være i Sotsji," avslutter han. - Å lage en restaurant etter smak hos Muscovites, vi skapte virkelig noe som Sotsji ikke har, men ingen trengte det. For meg var denne fiaskoen en god leksjon: Nå forstår jeg at det er bedre å jobbe i de markedene som jeg forstår fullstendig - fra gatenes energi til publikums smakpreferanser. ”

Fra siden

“Flotte fagfolk betraktet seg som flere merkevarerestauranter”

Sergey Mironov, eier av restaurantkjeden "Meat & Fish", grunnlegger av byrået "RestConsult"

“På grunn av den langvarige krisen, blir restaurantmarkedet rent profesjonelt, med et lite lag av de som bare er heldige. Det siste halvannet året ble imidlertid ikke bare ikke-profesjonelle prosjekter for nybegynnere stengt, men også ikke-spesialiserte eksperimentelle institusjoner til ganske kjente restauratører. Store fagpersoner betraktet seg som flere merkevarerestauranter som kan åpne for forskjellige institusjoner, og flytte bort fra kjernekonseptet. Men dette fungerer ikke: det er den samme virksomheten der vanlige teknologier er viktige, et enkelt konsept.

Alle hovedaktører fungerer som regel i feilsøkte formater, som testes både etter tid og av antall bedrifter. Når de oppdager noe grunnleggende nytt, har de teoretisk nok kunnskap og erfaring til å gå helt om igjen. Men de kan ikke fordele nok ressurser: De investerer mesteparten av sin tid og penger i utviklingen av hovedlinjene. Dette var nøyaktig hva som skjedde med LocAsian Bar og Groza - formatene deres var ikke kjernen for restauratører. Når det gjelder Green House, fungerer det vegetariske formatet verken verken i regionene eller i Moskva. Vegetarianere drar ikke på vegetarrestauranter: oftere er de i selskap med kjøttspisere og går til en vanlig restaurant, der de bestiller en rett som passer dem. Jagannath-nettverket er mer sannsynlig et unntak fra regelen. "

"Folk blir ledet av selve navnet" spisestue "

Ekaterina Severova, sjef for Sochi-restauranten "Barabul"

“Nå i Sotsji er konseptet med spisestuer med en moteriktig design relevant. Dessuten er prislappen på slike steder ikke nødvendigvis lav. Folk blir ført til selve navnet "spisestue", og tenker at det er billig der, men faktisk betaler de minst 500 rubler for middag. Mange slike spisesteder har nylig åpnet i byen, og de blomstrer. I tillegg vil kaukasisk mat alltid være populært: det er mat for hver dag, både turister og lokalbefolkningen elsker det. Merket har også kraft. For eksempel trives “5642 høyde” Arkady Novikov og White Rabbit Family her, vi har et sterkt lokalt London Group-nettverk. Noen ganger går folk til navn og kvalitetsstandard.

Åpne en restaurant i Sotsji, i tillegg til å velge riktig konsept, må du være forberedt på de høye kostnadene for leie og verktøy. Jeg vil ikke anbefale å åpne en institusjon på et ufremkommelig sted. Generelt sett tror jeg at i løpet av de neste par årene vil det bli utviklet smale fokuserte gatematprosjekter, som nå er veldig aktuelle i Moskva. Her spiller både den lave prisen på parabolen for forbrukeren og den høye tilbakebetalingen av prosjektet. "

Generaldirektøren for Vologda CJSC Mezon fortalte RBC Vologda Oblast hvorfor selskapet, en suksessfull datateknologihandler, bestemte seg for å drive presisjonsmetallbearbeiding.

I 1994 tok selskapet, som nettopp var opprettet av en ung Vologda-ingeniør, utdannet ved det lokale polytekniske, den trendy og ekstremt etterspurte virksomheten på det tidspunktet - salg av datautstyr, og skapte faktisk et nytt, tidligere ikke-eksisterende marked i regionen. Og nå er en ny retning i Vologda-regionen for innovativ prosjektering, som er under utvikling av Mezon, igjen "frontlinjen" i den innenlandske økonomien ...

- Er et slikt valg logikken i en virksomhet eller en karaktertrekk?
  - Sannsynligvis begge deler. Da vi åpnet bedriften, var det virkelig ikke nok datautstyr i landet. Men så valgte vi ganske kompliserte stier - ikke bare å selge ferdige, men først organiserte vi vår egen datamaskin. Og så, i tillegg til salg, montering og service, organiserte de også et treningssenter for å forberede brukere på vårt produkt. Senteret er fortsatt i drift, og opptil 1500 barn gjennomgår opplæring der. Og etter 2010 begynte vi med produksjonsaktiviteter - vi fikk både seriøst metallbearbeidingsutstyr og spesialisering innen presisjonsmetallbearbeiding.

"Hva er din interesse her?"
- I noen grad er valget vårt relatert til bedriftens historie. En rekke av våre arbeidere tilbake på sovjetiske 80-tallet ved daværende Vologda Polytechnic Institute jobbet ved Institutt for fleksible produksjonssystemer. De testet modeller for fremtidig produksjon, der bruk av datautstyr, roboter, maskinverktøy med numerisk kontroll var ment og trening i alt dette. Så vi oppfant sannsynligvis ikke noe særlig nytt. Hvis på 90-tallet for å løse produksjonsproblemer ikke hadde nok styrke og evner, så etter 2010 trakk vi mennesker sammen, mobiliserte reserver. Produksjonsstedet vårt i dag er helt fokusert på moderne teknologier, maskinverktøy med digitalt programvareutstyr, det er områder relatert til robotikk. Vi glemmer ikke utdanning. Hvis vi på 90-tallet begynte med barn og lærte dem datakunnskaper, har vi allerede to grunnleggende avdelinger ved Vologda State University.

- Hva er det særegne ved den nye markedsnisjen valgt av Meson?
  - Spesifisiteten er at vi ikke opprettet produksjon for produksjon av noen spesifikke produkter, relativt sett, skjeer, gafler, tallerkener eller noe utstyr. Vi opprettet umiddelbart en slags teknologisk plattform som vil gjøre høy kvalitet og nøyaktig metallbearbeiding. Det er rettet mot samarbeid med veldig store selskaper, men også med små selskaper. Vi har mestret den teknologiske nisjen, vi kan produsere deler med mikronpresisjon. Kundene våre er i Vologda, vi samarbeider med Vologda Bearing Plant, et optisk-mekanisk anlegg, med Cherepovets selskaper, for eksempel Severstal ...

- Har du bestillinger?
  - Nok. Hvorfor jobber vi med oss, så store selskaper som for eksempel lederen av det innenlandske motorbygget "UEC-Saturn", fordi vi er opptatt av å løse komplekse problemer. For eksempel forbereder partneren vår nye produkter, eller prototyper som krever høye ingeniørkostnader, urolige produkter eller har et stort antall feil i noen detaljer - alt dette er hva vi gjør. Dette er selvfølgelig ikke lett. Men dette er nettopp kompetansen som tiltrekker store seriøse selskaper, som får dem til å samarbeide med oss.

- Hva er utviklingsutsiktene, hvor stor er konkurransen i dette markedet?
- Jeg tror denne retningen vil utvikle seg. I sovjettiden organiserte anlegget, og skapte noen nye produkter, hele den teknologiske kjeden fra start til slutt. På grunn av dette oppstod enorme fabrikker, og verden ble overrasket over å se hvilke store planter Sovjetunionen bygde. Nå er ikke dette. Industrikapasiteten er betydelig redusert. Alle vurderer kostnadene. Jeg tror fremtiden ligger i distribuert produksjon, med outsourcing, når selskaper går sammen og lager et høykvalitetsprodukt "i deler", og okkuperer sine teknologiske nisjer. Dette er en global trend ...

- Hvordan i denne forstand planlegger Mezon CJSC, relativt sett, "i bredde", øke produksjonskapasiteten, eller "innlandet", for å utvikle kompetanse?
  - Vi har forståelse for at det er nødvendig å opprette et forsknings- og produksjonssenter i bedriften, for å løse problemene med å utvikle nye teknologier i forhold til å lage noen nye produkter og produsere noen av de mest komplekse sammenstillingene og delene til disse produktene. På sin egen side, men i samarbeid med store selskaper. I overskuelig fremtid streber vi etter å bli den mest kunnskapsintensive, og ikke den største.

- Krever denne planen betydelige økonomiske investeringer?
  - Til nå trengte vi ingen "supersummer", men nylig har spørsmålet om en høy kvalitet og pålitelig partner, en finansinstitusjon, blitt akutt. Jeg vil forklare med et eksempel. I lang tid fokuserte vi på å samarbeide med små regionale banker. Fordi det var et inntrykk av at de jobber mer fleksibelt og raskt. I lang tid var det slik: Når spørsmål oppstod om lån, papirarbeid, ble alltid slike problemer i små banker løst raskere. Men de siste årene har en kjent prosess pågått i banksektoren, når små banker forsvinner og store gjenstår. Det siste strået var situasjonen med Vologdabank, som mistet lisensen, som tvang oss til å gå på jakt etter en ny større partner. En slik partner for oss var Sberbank, som klarte å bevise at du kan jobbe med den.

- Var det et spesifikt lån?
- Situasjonen er slik. Da Vologdabank forsvant, ble lånene vi tok fra det (flere titalls millioner rubler - dette er gode penger for oss) "ingen penger". Det var nødvendig å refinansiere, for å begynne å samarbeide med en annen bank. I tillegg med at Vologdabank forsvant, stoppet ikke utviklingen vår. Vi trengte en finansinstitusjon som vi kunne jobbe med for fremtiden, som kunne gi oss en løsning på nåværende og operasjonelle strategiske oppgaver. Avgjørelsen om å samarbeide med Sberbank var ikke lett. Sberbank er stor, ganske regulert. Men vi må hylle lederne for bankfilialen i Vologda - de gjorde mye for å bygge normale relasjoner med oss, prøvde vi også. Alle kredittforpliktelser vi hadde på Vologdabank ble overført til Sberbank på gunstigere vilkår for oss. Vi liker det. I tillegg begynte det å oppstå spørsmål om innhenting av garantier. Dessuten satte det store selskapet som vi inngikk en kontrakt veldig høye krav til en garantibank. Sberbank ga disse garantiene veldig raskt. De forklarer dette med at siden vi har blitt deres klient, vil de løse alle problemer omgående. Mens Sberbank holder løftene. La oss se hva som skjer videre.

- Du har vært i virksomhet i lang tid, sannsynligvis vil leserne av vår forretningsportal være interessert i prinsippene for å gjøre ting som har veiledet deg i alle disse årene ...
  - Jeg vil sannsynligvis ikke være original, fordi jeg vurderer de grunnleggende reglene for meg selv som ble erklært i USSR da de sa at det er nødvendig å jobbe ærlig, at penger er legemliggjort arbeid og en vurdering av dette arbeidet. For det første er du verdifull i det du gjorde, det som oppsto som et resultat av arbeidet ditt. Derfor har vi slike prosjekter - treningssentre, grunnleggende avdelinger, produksjon ... Nivået på tilnærminger er tradisjonelt konservativt. Det er nødvendig å takle den vanskelige oppgaven, løse den kvalitativt, å gjøre alt ærlig, uten bestikkelser og tilbakeslag. Kanskje på grunn av dette utvikler vi ikke så raskt som vi ønsker, men vi har utviklet oss i mange år. Og dette tilnærmingen vår spesielt hjelper oss i krisetider - under disse forholdene, tvert imot, begynner vi å utvikle oss mer aktivt, fordi det er krisesituasjonene at arbeidsvolumet du investerer begynner å spille en særlig stor rolle ...

- Hvilke råd vil forretningsmannen Elgaev gjerne gi til unge gründere?
- Dessverre synes mange at det er enkelt å drive virksomhet. Selv om du må være klar over at en person som bestemmer seg for å drive gründervirksomhet tar på seg en veldig vanskelig oppgave, og det er langt fra det faktum at dette må gjøres. Man må tenke hundre ganger - for å skape noe eget eller ikke. Vi blir fortalt på hvert hjørne - "vi trenger nye gründere." Det ser for meg ut som om de menneskene som blir adressert av disse samtalene, ikke indikeres av ansvarsnivået og alvoret i saken de tar på seg selv. Og det ser ut til at du må være ærlig overfor mennesker ...

Elena Chuikova    (Foto: Oleg Yakovlev / RBC)

Grunnleggeren av selskapet "Yoho" Elena Chuykova bestemte at papp er et ideelt materiale for et leketøy. Det er billig og miljøvennlig, det kan males i hvilken som helst farge, og når leketøyet er trøtt, er det ikke synd å kaste det bort. Og kjøperne av butikkjeder likte det nye produktet - det slo i hyllene i store butikker. Det er bare nettverket i lang tid som betaler for varene. En tilpasset designer må demonstreres og promoteres til kunder på salgssteder. På grunn av kontantgapet begynte selskapet å pådra seg tap. Veien ut av krisen ble foreslått av kjøpere som bruker en pappdesigner i utdanningsprogrammer.

Skjørt racketer

39 år gamle Elena Chuikova ble født i Tolyatti og ble uteksaminert fra Volga Technological Institute of Service. I en alder av 19 år åpnet hun Togliatti Inform reklamebyrå med vennene sine: De trykte guider, guider til turiststeder og begivenhetsplakater. Så laget hun månedsmagasinet "Poster Togliatti" (har ikke noe forhold til Moskva-magasinet og nettstedet "Poster") og byprisen med samme navn. “Når du hver måned samler inn penger for annonsering fra de samme annonsørene i en by der alle kjenner hverandre, ser de allerede på deg som en racketør i et skjørt. Jeg måtte finne på mange interessante og kreative ting, sier Chuikova.

I 2012 mottok Chuikova en MBA ved RANEPA, og et år senere bestemte hun seg for å forlate partneren sin: kunder begynte å kutte annonseringsbudsjetter, ga kjedelige og maloppgaver. ”Jeg er lei av å betjene jernbanearbeidere. Det var ikke nok frihet og selvrealisering, forklarer gründeren. Chuikova solgte eierandelen til sin partner og begynte å lete etter en ny idé for virksomheten.

Feil nr. 1

Tidlig i 2014 inviterte en venn Elena Chuikova til utstillingen av barnevarer. "Og det gikk opp for meg - vel, her er det: Jeg kjenner trykkeribransjen godt, entreprenører, jeg kan lage pappleker," minnes gründeren. Papp er et billig og miljøvennlig materiale, det er produsert i Russland. I utlandet var trenden for øko-leker og møbler allerede økende popularitet, og gründeren bestemte seg for å posisjonere selskapet som nederlandsk eller skandinavisk - sammen med designeren Irina Buchelnikova kom med merkevaren Yoho. Hun var med på å konstruere en prototype av et papphus som fargelegger høyden til et barn.

Penger som trengs for å starte. Gründeren begynte å "ringe alle på rad", og Igor Golikov, eier av handelsselskapet Ergarda, svarte på tilbudet hennes. ”Interessene var enige. Elena var i brann med dette prosjektet, og jeg hadde et stort ønske om å prøve meg som forretningsengel, kommenterer Golikov. Sommeren 2014 investerte han 9 millioner rubler. i bytte for 80% av selskapet. Med disse pengene bestilte vi produksjonen av en testbatch, leide et kontor og et lager og leide de første ansatte. Vi ble enige om samarbeid med Metro-nettverket og flere nettbutikker, der huset ble solgt til en pris av rundt 3000 rubler. I følge SPARK utgjorde omsetningen til Yoho LLC i 2015 3,7 millioner rubler, overskudd - 143 tusen rubler.

Men det ble raskt klart at gründere tok feil av å velge et produkt - de store dimensjonene på leketøyet forhindret det fra å selge: det monterte huset krevde mye plass i butikken, og da det ble brettet sammen, var det få mennesker som tok hensyn til det. I tillegg begynte andre produsenter å produsere papphus.

Nye spill

Chuikova bestemte seg for å lage et nytt produkt - mindre voluminøst og samtidig unikt, slik at det kunne patenteres. Hun ble inspirert av produktene fra Riga-selskapet GiGi Bloks, som produserer pappdesignere. Imidlertid utviklet deres designer Chuikova og Buchelnikova fra bunnen av: rammestørrelsen, modellutvalget og monteringsmetodene var forskjellige fra Riga. Det tok tre måneder å lage prototypen. I mars 2015 inngav Chuykova dokumenter for en russisk patent for oppfinnelsen og Yohokub-varemerket, og mottok den i 2017.

På produksjonsstadiet sto selskapet overfor nye utfordringer. For terninger var det nødvendig med papp med en viss stivhet. Chuikova måtte bytte tre entreprenører. "De gled oss \u200b\u200bforskjellige ting som passerte i henhold til GOST-parametrene, men det så ut som en fille," husker Chuikova. Som et resultat stoppet vi på Interkarton-fabrikken i Kirov, som etter lange forhandlinger og den første mislykkede batch begynte å produsere en spesiell type papp - hard og tynn. Ifølge sjefen for Intercard-fabrikken, Igor Kuzenkov, er dette materialet merkbart forskjellig fra papp for esker og emballasje, som den gjennomsnittlige personen er vant til: "Han bøyer seg godt og holder formen."

Chuikova bestiller råvarer hver tredje til femte måned. Ferdigpappet papp kommer til en fabrikk i nærheten av Moskva, som kutter ut emner for terninger fra den. På samme sted lagres aksjer. Utformingen av kubene ble avsluttet tre ganger: først ble hjørnene avrundet, deretter ble det lagt til "låser" som holder delene i festene, og deretter dukket det opp runde hull i midten av hvert ansikt for å dekorere og koble sammen delene. Den endelige versjonen var klar høsten 2016, og et år senere mottok Yohokub sølv for design ved A 'International Design Awards i Italia.

I Yohokuba-linjen er det 50 navn på designere fra 500 til 2000 tusen rubler, som er delt inn i serier: YohoCity: Architecture, YohoSpace: Cosmos, YohoMobile: Cars and steam locomotives, YohoTechnic: Technique, YohoBot : Robots "og andre. Chuykova kjøpte lisenser for bildet av karakterene til tegneserien" Yoko ", men ifølge henne var eksperimentet mislykket, disse lekene var ikke etterspurt. Gründeren håpet at barn over syv år skulle kjøpe en designer. Men fokusgrupper viste at treåringer kan takle hjelp fra voksne.

Det nye produktet var mindre voluminøst enn husene, og billigere. Chuikova klarte raskt å bli enige om leveranser til nettverkene til Ozon, Wildberries, Respublika, Mosigra, Hamleys og med flere distributører. “Interessen for produktet kom etter City Day 2016. Vi og Yohokuba hadde arenaer på arrangementet i nærheten, og gutta våre trakk oppmerksomhet til den åpenbare spenningen hos våre naboer. Vi dro på besøk, så, deltok og brakte inntrykk på kontoret, ”minnes Irina Pochinskaya, Mosigra sortimentssjef.

Inntektene til Yoho LLC for 2016 utgjorde ifølge SPARK 4,7 millioner rubler, overskudd - 1 million rubler.

Ugjestmilde i utlandet

Chuikova planla å reise til utlandet, der forbrukerne allerede er kjent med pappleker. Det første oppdelingen var samarbeidet med Amazon i det tyske markedet. "Amazon sjekket nøye alle deltakerne i leveringsprosessen, de ba til og med om å bekrefte at en slik person eksisterer og betaler husleien på den angitte bostedsadressen," husker Elena. Det tok mer enn fem måneder å koordinere alle detaljene; \u200b\u200blogistikk ble organisert gjennom et tsjekkisk selskap. Salget startet i mars 2017, men varene var ikke spesielt etterspurt - Chuikova mener at hun ikke tok hensyn til tyskernes mentalitet. "De er ikke tilbøyelige til spontane kjøp av nye uvanlige ting på nettet. Det er lettere for dem å gå til en offline butikk, sørge for kvaliteten på varene, til og med å betale for mye - bare for ikke å risikere levering av ukjente varer," mener gründeren. Situasjonen ble komplisert av språkbarrierer: Yohokub-ansatte gjorde en oversettelse av instruksjonen med feil. Som et resultat ble prosjektet frosset.

Det andre forsøket ble forbundet med Kina, hvor babyboomen begynte å løfte forbudet mot det andre barnet. Chuikova bestemte seg for å bli med - hun fant en russisk gründer i Kina, ble enige om samarbeid: hun overførte teknologi for produksjon i det himmelske rike, med tanke på fremtidige oppdrag. Nå stilles varene ut i den største nettbutikken Taobao, men Chuikov har foreløpig ikke fått noen provisjon.

Ifølge gründeren, generelt, har holdningen til russiske gründere i europeiske markeder merkbart blitt forverret. "Amazon har testet oss i en hittil enestående tid, og en nederlender ga rett og slett ikke en hånd," husker opplevelsen av å besøke en av Chuikovs utstillinger. Derfor har hun nå fokusert på hjemmemarkedet.

Feil nr. 2

Sommeren 2017 ble det klart at å satse på butikkjeder var en feil. Faktum er at produktet er nytt og uvanlig: å komme på samme hylle med kjente merkevarer, det gikk tapt, kjøperne forsto ikke hva det var og hvordan de bruker en pappdesigner. Chuikova måtte trene butikkansatte på egen bekostning hver tredje måned, samt arrangere mesterklasser for kunder. ”Toppet i salget var i periodene med promotering og aktivitet på sommerplasser. Men uten markedsføringsstøtte viste salget negativ dynamikk, ”husker Irina Pochinskaya fra Mosigra.

Elena Chuikova    (Foto: Oleg Yakovlev / RBC)

Og hovedproblemet er at nettverk vanligvis betalte for leveranser i løpet av to til tre måneder. I 2017 begynte små og mellomstore distributører å stenge, forsinkelsene i betalingen ble enda større. Selskapet møtte et kontantgap - fordringene vokste, og selskapet gikk tom for salgsfremmende penger. Uten promotører og reklame gikk salget dårlig, det var ingenting å bestille nye lodd til.

“Det var en vanskelig periode da pengene vi investerte begynte å gå tom. Og prosjektet var på nippet til å redusere alt som var mulig, ”minnes Igor Golikov. Yoho Company fullførte året 2017 med en omsetning på 2,5 millioner rubler. og et tap på 706 tusen rubler.

Chuikova bestemte seg for å trekke salget av barnehus og utvikle direkte salg av designeren. Hun kastet all sin styrke i jakten på nye investorer: hun deltok i utstillinger og arrangementer for startups. Som et resultat klarte hun i august 2017 å tiltrekke seg ytterligere 7 millioner rubler for forretningsutvikling. fra private investorer. Blant dem Golikovs forretningspartner Timur Kazantsev, samt gründere Ragimkhan Muradkhanov, Rustam Huseynov og Denis Dedkov. Andelen av Chuikova, ifølge SPARK, falt til 10,78%, Golikova - til 40,69%.

I oktober 2017 hadde selskapet sin egen nettbutikk, der Chuikova utviklet 75 tusen rubler. Salgsmarginen gjennom nettstedet når 70-80%, og viktigst av alt - pengene kommer umiddelbart. Spesielle salgsprosjekter med “voksne” merkevarer ble en ekstra salgskanal. Høsten 2017 opprettet selskapet for eksempel en installasjon i coworking “Space Environment”. 10 000 yohokubiks ble brukt, de laget møbler, roboter og andre kunstgjenstander. Og Medsi Clinic bestilte souvenirer fra merkevarer.

Kunnskap er makt

Etter å ha startet direkte salg, la gründeren merke til at noen kjøpere kjøper designeren i bulk. Hun ringte dem og fant ut at det er barnehagelærere som kjøper en designer for klasser: det er lett, enkelt og billig, barn kan ta håndverk med seg. Ved hjelp av en pappdesigner utvikler lærere finmotorikk og fantasi.

For eksempel barnehagen "Barndommens slott" i Statsgården oppkalt etter Lenin organiserte en modelleringsklubb fra en pappdesigner og holder tematiske utstillinger. Presidentvalget fremmet interessen for alt som har med Pavel Grudinin, direktør for statsgården å gjøre. Derfor begynte eksponeringer fra en pappdesigner å falle inn i rammen av journalistiske kronikker, og lærere fra andre utdanningsinstitusjoner gjorde oppmerksomhet mot Yohokub.

"Vi endrer programmet vårt fullstendig og introduserer damptilnærmingen i utdanning (en populær teknikk i utlandet som kombinerer kreativitet, matematikk og ingeniørfag). - RBC). Jeg begynte å lete etter hvem andre som gjør dette i Russland, og jeg skjønte at Yohokub er den eneste retningen som ligner oss for øyeblikket. Derfor er vi glade for å inkludere det i programmet vårt, sier Natalya Pichugova, leder for nettverket av barnesentre “Growth Point”.

Elena Chuikova bestemte seg for å utvikle en pedagogisk retning. Hun begynte å organisere mesterklasser for barn, som de ansatte ved "Yoho" tilbringer på restaurantene "Anderson" og Monster Hills. Leksjonen koster i gjennomsnitt 600 rubler. for deltakeren deler arrangørene inntektene til halvparten med institusjonen. Nå utvikler hun utdanningskurs i skjæringspunktet mellom vitenskap og kunst. Det fungerer slik: lærere for royalties på 10% blir invitert til å lage en læreplan der Yohokub vil være hovedmaterialet. Målgruppe: barnehager, skoler og sentre for barns kreativitet.

Det første kurset - YohoTronic, der ledninger, pærer, elektriske kretser og lysfølsomme sensorer ble lagt til pappdesigneren - er viet til studiet av fysikkens lover og samlingen av enkle elektriske kretsløp. Det ble oppfunnet av ingeniøren Ivan Shivarev. Med hans hjelp planlegger gründeren å tiltrekke seg barn eldre enn syv år. Lederen for Barnesenteret ved det jødiske museet, Irina Dvoretskaya, jobber med det andre kurset. Disse kursene starter sommeren 2018.

Diversifisering var med på å komme seg ut av krisen - innen våren 2018 nådde selskapet selvforsyning, og ved begynnelsen av skolesesongen i september skulle det se ut som overskudd. Mer enn halvparten av Yohos inntekter kommer nå fra utdanningsprosjekter og salg på sin egen webside.

Fra siden

"Konkurransen om hylleplassen" Yohokub "tapte"

Irina Pochinskaya, sortimentsjef, Mosigra

”Vi bestemte oss for å trekke Yohokub ut av serien. Yohokub tapte den interne konkurransen om varer om hylleplassen. Designere i stil med Minecraft - det var flott og trendy. Men her er pappet ... Pappet ødelegger alt. Folket vårt liker ikke å gi penger for det de oppfatter som emballasje. Vi er ikke vant til at intellektuell utvikling i seg selv allerede kan koste penger.

Litt mer enn ett år varene på lager eksisterte. Kule greier! Men kanskje hun trenger et annet målgruppe eller en annen salgskanal. For eksempel gjennom mesterklasser og utviklingssentre. I alle fall vil jeg gjerne se flere slike prosjekter som inkluderer høyt pedagogisk potensial. ”

"Marked med et høyt nivå av konkurranse"

Vyacheslav Ivashchenko, direktør for sortimentutvikling, Wildberries Online Store

"Vi ser en økning i etterspørselen etter kategorien" Leker ": i begynnelsen av 2017 ble 16 000 gjenstander presentert på Wildberries, i mai 2018 - allerede 23 000. Men leketøysmarkedet er et meget konkurransedyktig marked. Nå, i tillegg til tradisjonelle aktører, presenterer også utgivere, og noen russiske plastprodusenter, og selskaper som jobber med forretningsgruppen sine produkter. Lanseringen av vårt merke, spesielt under hard konkurranse, er begynnelsen på en lang og vanskelig vei, og vi er alltid glade for å hjelpe selskaper som Yohokub til å utvikle seg.